[摘要]：本文運用企業(yè)人才戰(zhàn)略理論，剖析了作為國有特大型企業(yè)的中國建筑第八工程局(簡稱中建八局)，目前在人才戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀， 提出了企業(yè)在這方面的問題，并就如何實施企業(yè)人才戰(zhàn)略，解決企業(yè)人才問題，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力，進(jìn)行了再制定研究，以此提出了一攬子解決意見。
[關(guān)鍵詞]：人才戰(zhàn)略、資源規(guī)劃、人才培訓(xùn)、薪值、激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
[正文]：
人才是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢和核心競爭力的唯一重要源泉。企業(yè)要獲得可持續(xù)的發(fā)展動力，就必須加強(qiáng)企業(yè)人才戰(zhàn)略研究和管理，可這一重大戰(zhàn)略思想并沒有被我們很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所重視。作為國有特大型企業(yè)的中國建筑第八工程局(簡稱中建八局)，目前也是存在這樣的問題，諸如人才后勁不足、高層次人才缺乏以及人才結(jié)構(gòu)不合理等問題正在制約著中建八局的進(jìn)一步發(fā)展。本文就是以此作為研究的切入點，進(jìn)行了一定深度的剖析，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展有所裨益。
一、制定企業(yè)人才戰(zhàn)略的意義
早在1962年，舒爾茨就定義說“人力資本是‘人民作為生產(chǎn)者和消費者的能力’，‘人的知識、能力、健康等人力資源的提高對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)、勞動力的增加重要得多’。”(注1)事實正是如此，在市場快速變化、競爭日益激烈的環(huán)境條件下，各大企業(yè)集團(tuán)在取得和保持競爭優(yōu)勢方面都面臨著巨大挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)，實際上就是對企業(yè)員工的知識、技能、經(jīng)驗、體能、工作態(tài)度的一種考驗，是對人力資本的一種考驗。擁有了人，就擁有了一切，日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助先生曾說過“松下既制造電器，也制造人，而且首先是制造人”(注2)。企業(yè)如何獲取、利用和保持高價值存量的人才資源，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。因此，我們必須切實制定好自己的人才戰(zhàn)略，合理配置人力資源，形成吸引人才的競爭機(jī)制，使其與我們的總體發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，最終達(dá)到服務(wù)并服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的目的。
二、作為國有特大型建筑企業(yè)，中建八局目前在人才戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀
(一)人才比例
中建八局是由國家基建工程兵改制而成的國有大型建筑骨干企業(yè)，現(xiàn)有正式管理人員中，除尚有部分系原來軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員外，大部分為84年后陸續(xù)招進(jìn)的各大院校大學(xué)畢業(yè)生。
(二) 人才構(gòu)成
除原有軍人外，在我局各類人才中，大學(xué)本科畢業(yè)生大約占60%，專科生占37%，技師占3%;從年齡上看，70%的大學(xué)生是95年以后畢業(yè)的，同時85%的各類人才在35周歲以下。另外，全局里還聘請了約200余名退休老專家充實在各個子公司和直營公司中，成為公司發(fā)展的技術(shù)后盾。
(三)梯隊建設(shè)
近幾年，局里每年從大專院校引進(jìn)了大學(xué)畢業(yè)生在400名左右，每年新評選高級工程師50名左右，中級職稱100名左右。與此同時，局里的人才流失也基本保持在每年50名左右，以新進(jìn)畢業(yè)生為主，間有一些高層次人才。
(四)培訓(xùn)
全局崗位培訓(xùn)達(dá)到100%，但專業(yè)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)沒有形式制度，每年僅限于地方主管部門組織的各類培訓(xùn)和各子公司自行組織的無規(guī)律的專業(yè)培訓(xùn)和講座。持證上崗率也就在60%左右，能夠接受到高水平的專家培訓(xùn)的員工在10%左右。
三、分析企業(yè)在人才戰(zhàn)略方面存在的問題及原因
(一)人才構(gòu)成缺乏層次、梯隊
1、各專業(yè)均缺乏高水平的技術(shù)帶頭人
由于高層次人才的缺乏，導(dǎo)致公司在遇到難度較大的土石方、鋼結(jié)構(gòu)、大跨度橋梁等工程時，往往捉襟見肘，不得不求助于高水平的專業(yè)公司或咨詢公司，提高了技術(shù)成本，形不成較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。從目前來看，大型企業(yè)相對于中小型企業(yè)在建筑生產(chǎn)成本、專業(yè)細(xì)化方面是不占優(yōu)勢的，其優(yōu)勢就體現(xiàn)在總承包管理、售后服務(wù)和高水平的技術(shù)支撐等三個方面。盡管目前中建八局在這三個方面有一定的優(yōu)勢，但并不十分明顯。對于決策層而言，現(xiàn)在并沒有充分認(rèn)識到這三個方面的重要性，不居安思危，僅憑以往的思維定勢和傳統(tǒng)管理理念，這將最終會成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要因素之一。
2、人才的專業(yè)分布不合理
目前全局初、中、高級人才中，70%以上為土建類大學(xué)畢業(yè)生，缺乏各層次的專業(yè)技師及營銷人員。在目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，“市場為大，經(jīng)營為先”這一重要經(jīng)營理念，并沒有被企業(yè)經(jīng)營者真正理會，這從目前我們企業(yè)營銷人員的層次就可窺見一般：各層次的營銷人員均由土建類大學(xué)畢業(yè)生在工作幾年后轉(zhuǎn)崗而成，根本沒有接受過專業(yè)的營銷管理培訓(xùn)。筆者認(rèn)為，盡管建筑業(yè)本身有一定的專業(yè)要求，但高水平的營銷人員，并不一定必須是土建類大學(xué)畢業(yè)生，完全可以從市場營銷專業(yè)引進(jìn)一批大學(xué)生甚至研究生，只要加上一段時間的土建知識培訓(xùn)，其效果必然會遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過目前的“半路出家”的營銷人員。除此之外，全局尚缺乏相應(yīng)的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的其他各類高層次人才：注冊會計師、注冊估價師、注冊造價師、注冊結(jié)構(gòu)師等等，這些都將成為我們進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸之一。
(二)沒有形成固定的培訓(xùn)機(jī)制
八局為什么形不成完整的培訓(xùn)計劃，不能針對不同層次的技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行有計劃性的培訓(xùn)，我認(rèn)為主要來源于領(lǐng)導(dǎo)者對于人才培訓(xùn)的認(rèn)識。傳統(tǒng)的觀念是培訓(xùn)需要高成本，效益卻不能顯而易見。而事實上，培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度的實現(xiàn)其自身價值。對企業(yè)而言，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低技術(shù)成本和管理成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)哈佛新經(jīng)濟(jì)解讀，人力資本的投資報酬遠(yuǎn)勝于實際成本的投資報酬，全球知名的“IBM”公司，在其IBM公司教育中心入口處有一塊石碑，上面刻著“學(xué)無止境”，其意就是要求所有員工樹立起“學(xué)無止境”的信念。在IBM公司，高層次管理人員要有計劃的學(xué)習(xí)哈佛、麻省理工、斯坦福大學(xué)的管理課程，為期一周到一年;對于人員較多的中層，則特別設(shè)立了中層管理學(xué)校;對于第一線的基層管理人員，第一年要接受80小時的課堂培訓(xùn)，以后每年還要接受課時不等的專業(yè)培訓(xùn)。由此我們可知國際知名大公司常盛不衰的原因所在了。
(三)缺少有針對性的、能夠使員工滿足的職業(yè)發(fā)展計劃
根據(jù)目前中建八局人力資源管理現(xiàn)狀，八局全局乃至各直營公司，均沒有編制或粗或細(xì)的人力資源開發(fā)的總體規(guī)劃，更不用說為每位員工(即便是中層、骨干等)制定因人而異的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。歸其原因是我們的領(lǐng)導(dǎo)者還是在沿襲前輩們粗曠型的管理模式，每位員工的升遷、發(fā)展，或長年不變，或突升突降，使員工完全摸不著頭腦，無的放矢，使員工缺乏主觀能動性，滿目迷茫。實際上，世界上大多數(shù)優(yōu)秀的的企業(yè)集團(tuán)，都對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃非常重視，對員工的高層需要極為敏感。他們鼓勵并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)上的抱負(fù);他們清楚“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人盡其才;他們會幫助員工謀劃自己的職業(yè)生涯，使其把握發(fā)展的方向。全球著名的計算機(jī)芯片制造商英特爾公司，為了能夠有效的激發(fā)員工的工作積極性并挖掘其潛在創(chuàng)造力，經(jīng)常讓員工調(diào)換工作崗位。通過這種流動，使優(yōu)秀的員工能夠充分發(fā)揮自己的潛能，培養(yǎng)自己的適應(yīng)力，也使產(chǎn)品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員中獲得新的發(fā)展。
(四)不同層次崗位間的薪值差別過小，激勵機(jī)制不健全，從而使較多層次人才的離職率較高。
中建八局是一個大型建筑施工企業(yè)，其最小的職能單位是項目，每個項目部的規(guī)模根據(jù)項目本身的大小、復(fù)雜程度大約為8~30人不等，項目經(jīng)理為項目部的最高領(lǐng)導(dǎo)，代表公司對項目行使全權(quán)。從目前的薪值設(shè)置看，項目經(jīng)理的薪值是一般員工的1.2~1.8倍，項目部除項目經(jīng)理外，大部分管理人員的薪值相當(dāng)，但每個人所承擔(dān)的責(zé)任卻大不相同。項目經(jīng)理作為項目上的第一責(zé)任人，在工期、質(zhì)量、成本等各方面均為首要責(zé)任承擔(dān)者，所付出的勞動和承擔(dān)的壓力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般工作人員，而其薪值卻僅僅略高于他們，從而致使使其工作積極性大打折扣，甚至因此出現(xiàn)了個別的不正之風(fēng)和腐化墮落現(xiàn)象。
其次，公司尚沒有建立起完整而有效的激勵機(jī)制。由于建筑產(chǎn)品的周期長、風(fēng)險大、一次性等特點，目前制定的項目承包制并沒有真正落到實處。項目資源不能獨享、業(yè)主拖欠工程款嚴(yán)重、項目部人員的流動性太強(qiáng)、項目考核、核算周期長，所有這些都使大家對項目效益的前景不能有個清晰的判斷，最終導(dǎo)致員工對項目承包制這種激勵方式無法報以較大的期望，同時也沒有達(dá)到公司當(dāng)初制定項目承包制的初衷。目前這種項目承包制實際上是績效考核與激勵機(jī)制相結(jié)合的方式，由于績效考核的外部市場條件不成熟和內(nèi)部資源的不明晰，使其考核的周期變長，偏差變大，從而使其激勵作用無從談起。
美國心理學(xué)家弗雷德里克•郝茨伯格提出了激勵——保健理論。所謂保健因素，只能給員工帶來沒有不滿意的心里感受，但如果要使員工感到滿意的同時受到激勵，提高其工作的動力，就需要激勵因素，這其中包括成就、承認(rèn)、獎勵、晉升、成長等等。實際上，激勵因素就是要滿足員工的高層次需要，是一種價值自我實現(xiàn)的需要，基本上也就是亞伯拉罕•馬斯洛的需要層次理論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要(注3)。目前，中建八局推行的以“兩制”為出發(fā)點，以項目承包制為中心的績效考核制度，也是與上述雙因素理論相吻合的，只是由于配套工作的不完整和市場的不成熟，從而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。
四、進(jìn)行人才戰(zhàn)略的再制定研究，推出有針對性的解決方案
(一)人力資源規(guī)劃：
針對一個企業(yè)而言，制定和實施人才戰(zhàn)略，第一步首先要做的就是人力資源規(guī)劃。從目前中建八局的人力資源狀況看，八局尚沒有建立起完善而系統(tǒng)的人力資源總體規(guī)劃，這對于一個正在尋求跨越式發(fā)展、向世界建筑市場發(fā)起沖擊的企業(yè)來說是致命的，也將無法保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
作為一家國有大型建筑骨干企業(yè)，也應(yīng)同普通企業(yè)一樣，在做人力資源規(guī)劃時，應(yīng)相應(yīng)地將規(guī)劃化解為總規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃。總規(guī)劃就是建立企業(yè)人力資源總目標(biāo)：包括績效、人力資源總量、素質(zhì)目標(biāo)、員工滿意度目標(biāo)、人力資源政策以及人力資源信息系統(tǒng)的建立、人力資源總預(yù)算費用等。根據(jù)中建八局目前的發(fā)展速度，筆者認(rèn)為可將戰(zhàn)略性的總體規(guī)劃定為5年(長期規(guī)劃)，同時建立策略性的2~4年的中期規(guī)劃。
在建立總體規(guī)劃時，應(yīng)首先根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部實力進(jìn)行研究。先分析外部市場因素，然后預(yù)計未來組織中對人力資源的需求總量，進(jìn)行內(nèi)部人才供給分析，定性預(yù)測未來需要的人才結(jié)構(gòu)，確立所需資源與可供資源的比例;再次，制定人力資源政策：需求政策、擴(kuò)大政策、穩(wěn)定政策等;建立人力資源管理制度，這包括培訓(xùn)制度、晉升制度、績效考核制度、激勵制度、聘用制度等等，最后以此確立各項業(yè)務(wù)計劃。
各項業(yè)務(wù)計劃是人力資源總體規(guī)劃的展開和具體化，是對總體規(guī)劃的落實和保障。
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