畢業論文題目：我國民營企業財務管理模式及選擇研究

　　摘要：本文首先介紹了財務管理的典型模式以及我國民營企業財務管理模式的兩大類型，集中型和混合型。 進而在此基礎上，分析我國民營企業財務管理模式選擇中存在的問題，主要包括財務觀念落后、家族制的影響長期存在、模式轉化不能緊跟企業發展步伐。 最后，提出了優化民營企業財務管理模式選擇的建議。

　　關鍵詞：民營經濟;財務管理;模式

　　民營經濟的蓬勃發展是中國市場經濟不斷走向成熟的重要動力，民營企業的管理水平也隨之不斷提高。其中，財務管理水平是民營企業管理水平提高的重要體現。 企業規模的壯大、人才比重的提高以及科學管理方法的應用等等，都在一定程度上促進民營業務財務管理模式的變革。 近年來，原材料和勞動力成本上升迅速，投資競爭的加劇，迫使民營企業更加重視進行科學的資金管理，提高財務管理水平。

　　一、財務管理主要的模式類型

　　財務管理模式可以概括為三種類型：集中型、分散型及混合型。 三種管理模式各自具有優劣，不能絕對得將某一模式套用在特定的企業中。 在企業發展的不同階段及所處的行業不同時，其適用的財務管理模式也不同。

　　①集中型財務管理模式。這種財務管理模式一般主要運用于規模較小的企業中，這種模式下，企業的籌、投、贏、分的權力集中在管理層，下屬部門只具備很小的財權。 企業的財務管理實質上為財務核算。絕大多數的財務預算、投資角色、資金使用都是由企業所有者或所有者團隊決定。 這種模式的具有統一管理、內部協調、快速反應等優勢。而其劣勢在于資金利用效率不高、財務風險較大。

　　②分散型財務管理模式。分散財務管理指將財權下放到各部門，自主經營、自負盈虧，它主要運用在超大規模的企業中。 該模式的優點是充分調動了部門的積極性，同時將財務風險分散到了各部門。但它同時也帶來了許多弊端，例如，各部門之間會對企業整體運營成本的分攤產生矛盾， 各部門投資和分配各自為戰，缺乏整體意識，從而引致部門間的惡性競爭。

　　③混合型財務管理模式。混合型財務管理模式是集中型和分散型的綜合，它主要運用在中型以上規模的企業中。 混合型財務管理模式的特點是， 在企業整體層面的保有核心的財務管理權限，而將部分財權下放到各部門。 集團財務管理機構對各部門起到協調的作用，其關注點是企業整體財務狀況的改善和競爭力的提升。而各部門具有一定獨立預算、投資和分配的權力，其各項活動需要受到集團財務管理機構的監督和管理。混合型財務管理模式能夠克服前面兩種模式的缺陷，既調動了部門積極性，又能很好地進行部門間協調。

　　二、我國民營企業財務管理的典型模式

　　在大多數人的印象中， 我國民營企業的財務管理的特點是：

　　高度集權、家長式領導，財務管理實為財務核算，資金的控制權和使用權都集中在所有者的手中。盡管我國絕大多數的民營企業都存在上述問題。然而，隨著我國民營企業規模的不斷壯大，越來越多的民營企業已經運用了科學的財務管理方法，建立了現代財務管理體制。 因此，我國民營企業財務管理的典型模式主要存在集中型和混合型兩種類型。

　　1.中小型民營企業中集中型財務管理模式

　　我國的民營企業絕大多數為規模較小、 主營項目傳統單一，主要競爭力來源于廉價勞動力或相對低成本的原材料。集中型財務管理模式的的優勢在中小型民營企業中能夠充分的發揮，主要體現在以下幾個方面：

　　首先，財務運行簡單高效。 所有者或領導者能夠將資金集中在企業的主營業務中，對資金預算、使用能夠快速決策，同時能夠及時得獲得財務管理結果的反饋。公司財務人員的作用主要是日常財務核算以及定期進行財務匯報，而公司的財務風險由所有者承擔。其次，對外財務關系簡單。中小型民營企業的籌資活動主要是商業信用下的借款以及短期銀行貸款，幾乎不存在其他如股權融資、債券融資等融資方式。另外，家族關系對財務關系影響十分明顯。 中小型企業的財權主要集中在所有者家族成員手中，家族成員之間的合作和斗爭， 成為企業財務管理中一個關鍵影響因素。

　　集中型財務管理模式的隨意性高，企業的業務變遷和資金投向取決去所有者。近年來，隨著房地產、金融市場等投資領域的發展，積累了一定資本的民營企業家將大量的實業資金投向這些高風險行業。 利潤率較低的制造業已無法滿足企業家們的逐利需求。 這樣一來，原本穩定的主營業務被拋棄，企業組織也隨之解體，我國東部沿海有許多中小民營企業正在消失。

　　2.大中型民營企業中混合型財務管理模式

　　市場經濟的規則本身就是不但地優勝劣汰，在數量龐大的民營企業中，有相當一部分優秀的企業在堅持中創新，在改革中謀求發展。 同時，在互聯網、通信等高科技行業中，中國的民營企業取得了讓世界震驚的成就(見表)。 而它們的財務管理，也早已走向成熟，形成了科學的財務管理體系。

　　縱觀這些優秀的企業，包括騰訊、淘寶、蘇寧等知名企業在內的一大批中國民營企業，都或多多少地采用了混合型的財務管理模式。 以華為為例，目前華為擁有運營商、企業網及終端三大業務，其財務管理的組織架構為：集團財經管轄下屬三大業務模塊的財務管理機構。 在財務預算上，華為各業務模塊根據集團的長期規劃和年度計劃，承接相應指標。各模塊根據自身情況，制定業績目標和財務預算，并報集團財經審批，審批通過后即可執行并調整;在利潤分配上，集團財經保證各業務模塊的基本薪金和運作費用，同時根據各業務模塊的業績進行獎金包的下放以及預算的提升。各業務模塊內部對整體獎金包的分配以及預算的調整有自主權。

　　同時，集團根據企業整體的發展目標和戰略，對各業務模塊進行財務上的協調和平衡。例如，華為企業業務處于發展的初期，需要投入大量的成本，而短期內很難有收益。 當作為集團未來的主攻方向，集團財經對企業業務進行了財務傾斜和補貼，同時嚴格控制其財務預算的科學性。

　　企業規模的壯大、多元化經營等客觀因素迫使民營企業樹立現代財務管理理念，采用科學的財務管理方法。另外，每年大批的高層次財務管理人才，將先進的財務管理方法運用了民營企業的實際業務運作當中，加快了民營企業財務管理水平的提高。

　　三、我國民營企業財務管理模式選擇中存在的問題

　　民營企業的財務管理模式在企業的發展進程中不是絕對一成不變的，它隨著企業規模、組織結構及業務單元的變化而改變。因此，及時調整民營企業財務管理的模式，使之與民營企業發展的狀態相匹配，是一個重要的課題。目前，我國民營企業在財務管理模式的選擇上存在以下幾點問題：

　　1.財務觀念落后

　　民營企業大多在不成熟的市場經濟環境下發展起來，在經營上大多表現出重銷售、重質量，而對財務管理卻不夠重視。其中突出的表現是財務管理對業務目標制定缺少支撐和約束。民營企業在制定業務是，“拍腦袋”的現象普遍存在。 部門領導或企業所有者根據自己的預估或是政治意圖，盲目制定年度業務目標，人員預算等，從而給財務預算帶來巨大壓力和風險。 正是因為企業中的財務管理讓位與管理者的權力，才導致上述現象的出現。

　　另外，民營企業的管理成本往往價高，資金管理混亂、流程復雜、預算外資金使用較多等等，都反映出企業所有者、管理者及員工的財務觀念落后。

　　2.家族制的影響長期存在

　　盡管隨著民營企業規模的壯大，企業創始人在企業管理決策中的影響力逐漸下降。 但無論在企業發展的什么時期，企業創始人的家族勢力或多或少都會持續滲透到民營企業的管理層中，在中國，這一現象尤為突出。 在我國許多知名民營企業的管理高層中，往往能見到企業創始人親屬的身影，例如蘇寧、俏江南、華為等。

　　家族勢力在民營企業中的勢力過大，會影響所有者與管理者之間的代理關系。 尤其是在財務管理體系中，家族勢力往往掌握實權，企業往往不能擁有頂尖的管理人才，因為他們在公司的發展會遭遇隱形障礙。我國在遺產繼承上的法規以及觀念都加強了家族勢力在民營企業中影響的持續。因此，無論，財務模式如何變遷，創始人家族勢力的影響會長期存在。

　　3.模式轉化不能緊跟企業發展步伐

　　民營企業財務管理中人的影響根深蒂固，在企業發生重大變化是，無法及時進行調整。民營企業在弱小是，往往采用集中型的財務管理模式。 而隨著企業不斷壯大，企業財務管理的權力需要進行適當的下放和分散。企業所有者和領導逐漸淡出財務日常管理，取而代之的是一套科學的財務指標和體制。但在現實中，我國許多民營企業在變革中，財務管理的架構建立看似十分迅速。 但核心的財權及評價制度卻遲遲難以建立。

　　民營企業財務管理模式需要依據企業的發展階段來選擇：當企業規模較小時，應當選擇集中型的財務管理模式，當企業發展到一定規模后，需要引進高層次的財務管理人才，建立較為系統的財務管理體系，進行適當地分散管理。 當企業發展到超大規模是，應當充分進行分散地財務管理，基于下屬單位更大的財務自由。 另外，推行民主管理、科學管理的理念，是民營企業財務管理模式選擇中的重要一環。

　　參考文獻：

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