淺析A通訊企業的企業文化建設

　　一、企業文化概述

　　目前，市場經濟條件下的企業競爭環境非常激烈，企業領導者必須率領全體員工抵住巨大的市場競爭壓力，除在各項硬性指標上制訂良好的戰略外，更重要的是要在企業內部形成強大的凝聚力和共同的價值觀，主動謀求發展。因此，“培育和建設企業文化就成為企業經營戰略的重大課題”(注1)。

　　(一)企業文化的定義

　　企業文化的理論最早出現于20世紀七八十年代的美國，而其作為一種主流的管理思想則最早出現于日本。作為管理哲學的企業文化，它是管理實踐的結晶，又是管理科學的發展，其基點是以人為本。關于企業文化的定義，國內外存在大概180多種不同的表述，在這么多不同的定義中，學術界普遍認同《公司文化—―公司生活的禮節和儀式》一書對企業文化進行了較全面的研究和定義，該書的出版“標志著企業文化形成一種系統的管理理論”(注2)。書中指出了企業文化構成的五個要素：企業環境、價值觀、英雄人物、禮節和儀式、文化網絡。這一定義成為企業進行文化建設的指導性思想。

　　(二)企業文化的地位及其作用

　　本世紀八十年代初，伴隨著市場的全球一體化進程，快速的變化成為市場的最大特點。因此，企業對市場的快速反應能力成為競爭中的最大優勢，企業的文化管理作為現代企業的管理理論和管理方法，逐漸取代了經驗管理和科學管理，成為主流管理方式，其優點是結合了經驗管理的靈活性和科學管理的規范性，強調激發員工的創造力，但又采用科學的制度來規范人的行為;依靠制度來形成“法制”的環境，但又使得制度具有迅速適應市場變化的能力。因此，企業文化以其在企業經營管理軟要素中的核心地位，正在發揮著對經營管理硬要素的統率和決定的作用。

　　而且，文化管理因其具有導向作用、凝聚作用、融合作用、規范作用、激勵作用等，而在企業經營管理中具有舉足輕重的作用。美國著名管理學家彼得•杜拉克指出“管理以文化為基礎”。足見企業文化在企業經營管理中的核心地位及其顯著作用。

　　二、A通訊企業的背景介紹及進行企業文化建設的必要性

　　通訊行業是競爭最充分的行業之一。八十年代初，國內通訊市場幾乎全部為國外企業所壟斷。八十年代末，一大批國內通訊企業開始展露頭腳，國外企業壟斷的局面開始被打破。隨著產品多樣性和質量穩定性的齊頭并進，國內通訊行業已經擔負起國內主干網、軍網的建設，而且還步入國際市場。但是，由于市場競爭充分和產品的使用周期長，通訊設備如果沒有新的亮點(如2002年的亮點為CDMA、小靈通等)則只能靠擴容來提高銷售額。尋找下一個利潤增長點并快速實現商用，以及加速通訊終端的研制成為通訊行業的重中之重。2002年，通訊行業遭遇了21世紀的第一個“冬天”，很多大的通訊企業被迫合并、重組。誰能看到下一個利潤點，誰能在這個“春天”來臨的時候先拔頭籌?在這種情況下，一場文化的競爭開始了。

　　(一)A通訊企業的背景介紹

　　A通訊企業的發展離不開國家改革開放的政策支持。八十年代初，大批企業來到特區創業，A通訊企業就是其中的一員，從一個只有幾十人的小電子廠起家，幾經周折，隨著新產品的開發成功并開始進入農話市場，企業終于進入快速發展期，逐步發展成為現在近2萬人的國內大型通訊企業，銷售額逐年增長，在2003年底更是達到250多億元，步入了國際知名企業行列。

　　(二)推行企業文化建設的必要性

　　1、外部：國際國內通訊行業的大環境

　　2001年底至2002年初之際，通訊行業遭遇“冬天”，國外一些大的運營商(如Worldcom、Qwest等)出現破產，為避免投資過熱，國內外運營商投資都出現了不同程度的下降，其中國內運營商投資額下降近30%。通訊市場競爭異常激烈。在產品一致的情況下，加強企業的文化建設，提升員工凝聚力和工作責任心成為各個企業苦練的內功。

　　2、內部：企業內部實際決定企業文化推行的必要

　　由于發展迅速，企業規模不斷壯大，組織結構和流程都在不斷的完善中。同時，企業內部出現了一些比較普遍的問題，如：服務質量下降、團隊合作差、員工士氣不高、規章制度執行力度低、多元價值觀等。在這種情況下，如何度過“冬天”成為企業必須解決的首要問題，經過企業中高層領導研討決定，加強企業文化建設刻不容緩。

　　三、通訊企業的企業文化建設實施方案

　　在進行企業文化建設之前，首先要了解A通訊企業的自身特點。通過調查研究發現，A通訊企業具有如下幾個顯著的特點：

　　(1)有卓越的企業家和系統的核心價值觀;

　　(2)企業發展迅速，連續四年年增長率達50%以上;

　　(3)兼顧通訊設備和終端市場的銷售，市場競爭激烈;

　　(4)知識型員工占絕大多數，同時體力勞動者人數也達到近三千人;

　　(5)開展“末尾淘汰制”，內部競爭激烈。

　　這些特點成為企業文化建設實施所要考慮的主要因素。

　　為了推行企業文化建設工作，A通訊企業成立了由企業經營委員會(其成員包括企業總裁、高級副總裁等共六人)牽頭負責的矩陣式團隊，由該團隊確定各主要工作，各事業部、職能中心作為執行者全面貫徹實施。

　　在推行企業文化建設中，A通訊企業進行了全面的改進，下面針對企業內部核心價值觀戰略、制度層戰略、文化網絡建設、管理干部建設、普通員工主人翁建設等五個方面所做的主要工作進行論述分析。

　　(一)深入核心價值觀的宣傳，統一員工對核心價值觀的認識

　　企業核心價值觀是企業人格化的產物，是企業組織的基本思想和信念，是企業家的創業意識、經營思想、管理風格以及氣量品質的一種濃縮。A通訊企業的核心價值觀就是其領導者通過十余年的工作實踐，通過與員工的悉心交流和對市場的正確認識，在90年代初提出來的。該核心價值觀從“互相尊重、精誠服務、拼搏創新、科學管理”等四個角度進行了高度的概括，并成為企業十年來文化建設的核心指導思想。

　　推行企業文化建設，第一步就是要讓核心價值觀深入人心。為此，A通訊企業開展了四條行之有效的舉措：

　　1、在企業內部展開全員參與的企業文化核心價值觀大討論。企業專門在Notes平臺上開辟了一個論壇用來討論，由企業文化建設專員擔當版主。很多頗有爭議的內容在論壇里得到了澄清，大家更加明確了核心價值觀的意義，這為核心價值觀的進一步宣傳提供了先決條件。

　　2、通過企業內部刊物傳達思想、統一認識。能夠在論壇上討論的員工只是一部分，我們需要的是全員都能統一對核心價值觀的認識。于是，覆蓋企業全體員工的《A通訊》刊物成為傳達思想、統一認識的重要工具，雖然該報紙是旬刊，不像論壇能實現快速的互動，但該報紙是企業的核心刊物，代表的是企業的聲音，因此刊登的文章、講話具有絕對的權威，是企業廣大員工討論后形成的統一的核心價值觀的最重要的宣傳基地。

　　3、編寫《企業文化手冊》。《企業文化手冊》是對企業核心價值觀的補充和解釋，其內容涵蓋“企業文化要點”、“員工行為準則”、“高壓線”等相關內容，是對員工行為準則和道德標準的一種約束。尤其“高壓線”更是明確了員工的行為底線，違反相關規定的員工，不管其地位和關系多么特殊，都只能接受離職這一現實。

　　4、自上而下的宣講，通過實際行動體現核心價值觀。A通訊企業內部核心價值觀的宣傳經歷三個層次：第一個層次是經營委員會;第二個層次是中高層領導;第三個層次是基層員工。除第一個層次是理論的總結外，第二、三個層次都是對不同層面的員工講解應該如何去實現核心價值觀。經歷了論壇上的唇槍舌劍，經歷了報紙上文字的思想宣傳，廣大員工已經在字面上對企業的核心價值觀有了感性的了解。那么在實際工作中，各級員工該如何真正體現核心價值觀呢?宣講成為促成企業文化達成共識的最關鍵形式，而組成宣講的理論和具體案例則成為達成企業文化共識的主要載體。

　　通過這四條行之有效的舉措，A通訊企業各級員工對核心價值觀的理解已經達成了普遍的共識，這為企業后續各項制度(及管理辦法)的制訂和各項舉措的提出提供了思想基礎。事實也證明，如果制度(及管理辦法)或舉措的制度者沒有深諳企業的核心價值觀，那么他制訂的內容就一定會存在偏差，因而也無法得到廣大員工的認同。

　　(二)圍繞核心價值觀，完善企業制度層建設

　　我國專家魏杰總結道：“所謂企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念。也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。”(注3)魏杰教授所提到的“在實踐中真正實行”，就是指企業的制度層建設一定要圍繞企業的核心價值觀，只有這樣去做，企業所信奉的核心價值觀才能算是真正的核心價值觀，否則就只是空談，是口號。

　　企業文化制度層包括企業領導機制、企業組織結構和企業管理制度等三個方面。為了能夠體現企業的核心價值觀，A通訊企業在制度層建設上提出了很多舉措，本文主要闡述兩個屬于企業領導機制方面的舉措：

　　1、完善主題年制度

　　集中精力一年做好一件大事，這就是主題年制度的含義。A通訊企業發展飛速：人員成倍增長，產品遍布通訊行業各個領域。與此同時，一些管理模式開始無法滿足企業快速發展的需要。為此，A通訊企業從2001年開始全面推行主題年制度，每年解決管理中的一件大事，并在企業中設立綜合管理部進行管理。

　　該企業2001年～2004年各年的主題年制度分別為：

　　2001年——質量提升年

　　2002年——流程優化年

　　2003年——管理落實年

　　2004年——協同發展年

　　在每一個主題年伊始，綜合管理部組織各職能中心、各事業部進行充分的討論，討論結果由高層領導審批通過后列出一份詳細的解決重點問題的舉措清單(如表1)，其中包括：重點舉措名稱、重點舉措內容(含里程碑)、主要牽頭部門、涉及執行部門、舉措啟動時間、舉措完成時間等相關內容。

　　序號 重點舉措名稱 重點舉措內容(含里程碑) 主要牽頭部門 涉及執行部門 舉措啟動時間 舉措完成時間

　　1 硬件平臺推廣 ×月：平臺各部門組建完畢

　　×月：平臺職責確定

　　×月：平臺制訂考核規則

　　×職能中心 各產品事業部 ×年1月 ×年12月

　　2 …… …… …… …… …… ……

　　表1：管理落實年重點舉措跟蹤表

　　通過考核，以及企業內各個層面的通力合作，最終促成主題年制度的內容在企業得到全面的落實。“主題年制度”保證了A通訊企業這個高速發展的高科技企業在短時間內補充了很多企業需要幾年才能完善的內容，這些工作的開展為企業業績的提升提供了一定的保障。

　　2、鼓勵核心價值觀指導下的事業部亞文化建設

　　為適應企業發展需要，A通訊企業在1999年改制為事業部制，將權利下放到各事業部，讓各個產品有充分的自主權去適應市場發展需要。產品、營銷、物流等三大方面的九個事業部也在長期的實際運作中沉淀了適合自身發展需要的企業文化，形成了在企業核心價值觀指導下的事業部亞文化。亞文化的發展是對企業核心價值觀的有利補充。

　　同時，A通訊企業在企業組織結構方面也推出了很多有效的舉措，如2002年整合營銷渠道發揮營銷事業部潛在能力;2003年整合總部職能、設立手機事業部促進手機戰略等;在企業管理制度方面提出的舉措如：每年年初各事業部組織管理評審對管理制度進行優化，及時更新或補充相關制度。

　　這些制度層建設的舉措是有一定的風險的，需要企業對市場、對內部員工有正確的認識。只要企業能夠做出正確的決策，那么一定會促進企業業績的提升。

　　(三)完善企業內部溝通渠道，發揮企業內部媒體和系統的作用

　　企業組織內部缺少溝通，就難以形成凝聚力。因此企業文化建設的傳播關鍵在于內部溝通渠道。為了做好企業內部溝通，A通訊企業在經過長期摸索后建立了一套比較實用的文化網絡。所謂文化網絡，就是企業用來傳播企業文化信息的正式和非正式信息溝通系統，它是企業文化中的構成要素之一，在企業中具有傳播和解釋企業文化的功能。前文在講述核心價值觀的認識統一時，已經提到了A通訊企業內部的兩個正式的溝通渠道，一個是《A通訊》、一個是管理干部宣講;另外還提到企業內部的一個非正式的溝通渠道，即在NOTES平臺開發的論壇。

　　概括的講，A通訊企業的文化網絡包括“硬性”和“軟性”兩類。“硬性”方面一般采用的方法為：《A通訊》、各類會議、紅頭文件、培訓、午餐會、合理化建議等;“軟性”方面一般采用的方法為：企業內部自由論壇、各類工會活動等。下面就這兩大類中三個要點著重介紹。

　　1、發揮企業各級刊物的宣傳導向作用

　　《A通訊》是企業的核心刊物。除此之外，企業各事業部、職能中心也創辦了宣傳企業核心價值觀指導下的本事業部(中心)亞文化的刊物。其內容一般包括：企業文化宣傳貫徹、當前重點工作介紹、內外問題曝光、部門員工每周(月)排名、員工來信答疑、員工心聲等多個方面的內容。有的事業部還同時創辦了相對寬松的《園地》類刊物，該期刊主要宣傳的內容為：員工表揚、員工散記等等，其目的也是通過搭建一個寬松平臺，及時表揚優秀員工、表達員工的思想。

　　2、定期進行企業文化調查，了解員工動態

　　企業文化調查種類繁多，雖然都是為了了解企業文化開展的成績和不足，但是由于其調查題目的不同所對應要了解的信息也不同。調查的目的有兩個：一是了解企業的凝聚力指數;二是了解員工對企業哪些工作不滿意。

　　在了解凝聚力指數的調查中，A通訊企業使用了著名的蓋洛普Q12模型。從調查情況來看，企業的指標接近于4。例如，2002年的Q12調查結果為3.96(表2)，處于世界先進企業文化的行列。這是對A通訊企業的企業文化工作的階段性評價。

　　序號 題目內容 得分

　　Q1 我了解公司以及我的上級對我工作的要求，工作目標很明確 4.57

　　Q2 我能夠及時獲得做好工作所需要的主要資源，在資源方面上級給了我的工作充分的支持 4.29

　　Q3 在公司里我一直能夠有機會做我最擅長的工作，我也能夠勝任目前的工作 4.33

　　Q4 在過去的7天之中，我曾經因為工作出色而受到了上級的表揚與鼓勵 3.29

　　Q5 在單位中，我的同事與上級領導關心我的個人情況，包括我的工作、生活、家庭以及我的思想。 3.57

　　Q6 在單位里經常有人鼓勵和肯定我的進步與發展，使我一直能夠明確努力方向 3.67

　　Q7 在單位里，我的意見與建議一直能夠受到上級與同事們的重視與尊重。 3.90

　　Q8 我的上級經常與我談及公司的使命并把它與我的工作聯系在一起，這使我感到自己的工作很重要。 3.97

　　Q9 在單位里，我的同事們都在致力于高質量的工作，我們的團隊運作得非常好。 3.95

　　Q10 我在單位中有一個很能談得來的同事，他是我要好的朋友。 4.03

　　Q11 在過去的6個月里面，我的上級曾經深入地與我談及我的進步與個人發展問題。 3.67

　　Q12 過去的一年中我認為我在工作中取得了進步，我一直都有機會在工作中獲得學習與成長。 4.33

　　總 分

　　3.96

　　表2：Q12調查結果表(2002年)

　　在了解員工對企業哪些工作不滿意的調查中，則主要是列舉出一些可能存在問題，然后采用五級評分制(即1代表非常不滿意、5代表非常滿意，2～4依此類推)，由所有員工參與進行評分，定期公布調查結果。根據調查結果，及時將問題反映給相關部門改進。對于一些員工特別關注的工作，還采用了在企業公用信息欄上每月公布執行情況的方法讓全體員工共同監督。

　　調查和執行的有效結合才真正能夠體現調查的意義。如果只是調查而不進行改進，那么調查就會失去意義，員工以后也不會再認真去對待調查。同樣，在調查中還要避免以下幾個問題：

　　(1)、將被調查員工的姓名透露給所在事業部或部門;

　　(2)、調查結果同事業部的考核或排名掛鉤;

　　(3)、相關部門根據調查結果進行改進卻沒有及時在公用信息欄上發布。

　　注意到以上三點后的調查往往會實現預期的效果，否則調查的數據就會是“垃圾”數據，根本無利于工作的改進。

　　3、完善系統建設，提供寬松快捷的交流平臺和渠道

　　A通訊企業在NOTES平臺上建立了一個論壇實現了企業和員工的互動后，又開發了人事在線系統，內容涉及個人人事業務的方方面面。員工可以在這個系統中查詢自己的個人信息、考核、工資、培訓、福利等內容。而且，系統在人事調動、員工離職、各類調查、任務布置等多個方面實現了E化，大大提高了辦事效率。

　　除了平臺外，該企業還建立了兩條更重要的溝通渠道，一個是事業部層面的“總經理信箱”，另一個就是企業層面的“總裁信箱”。這兩條溝通渠道的建設目的是讓員工可以將問題直接向上傳遞到事業部總經理或企業總裁。事業部總經理是問題處理的最低單位，不得再向下傳遞。一般說來，企業(事業部)領導都會授權專人管理這兩個信箱。被授權人在收到相關郵件后第一時間給出收到郵件的確認信，然后再開始進行處理，在問題處理完畢后將處理決定公開，特別嚴重的以紅頭文件形式下發。

　　(四)發揮管理干部在企業文化建設中的核心作用

　　管理干部是企業文化建設的播種機。只有管理干部身體力行，嚴格以企業核心價值觀來指導自己的行為，才會在全體員工中起到模范帶頭作用。為此，A通訊企業專門針對管理干部制訂了價值觀承諾書并配備了一系列管理辦法。在價值觀承諾書中，該企業針對違反價值觀底線的行為進行了約束，例如：不得泄漏企業商業機密、不得收受賄賂等;管理辦法還對每一條行為進行了詳細的闡述，說明該行為所包括的范圍和相應的懲罰措施。這些辦法的建立說明該企業對管理干部在企業文化建設中的地位是非常重視的。

　　管理干部在企業文化建設中也確實起到了核心作用。管理干部作為企業“承上啟下”的重要力量，每周都需要有重點地進行企業文化的宣講和培訓，從重點工作、主題活動、實際案例等多個方面進行闡述，傳達企業思想，總結本單位建設成就與不足。同時，管理干部和廣大員工在同一間辦公室工作，他們的言行代表的就是企業的要求，事實證明，他們符合價值觀要求的言行博得了絕大多數員工的認同，并成為科室、部門乃至事業部內員工效仿的楷模。

　　(五)發揮普通員工的主人翁意識，多方面鼓勵員工參與企業建設

　　員工是企業真正的主人，企業的發展離不開員工的智慧和努力。A通訊企業充分重視了員工的作用，設立了員工參政議政渠道，并為員工發展提供了廣闊的空間。

　　1、建立員工參政議政渠道

　　前文我們提到的“調查”、“信箱”等內部溝通渠道實際上就是讓員工參政議政的一種方式。另外，企業還設立了其它的渠道，如“合理化建議”和“午餐會”這兩種方式。

　　合理化建議工作始于1999年，當時的管理是比較松散的，效果也不好。為此，A通訊企業借企業文化建設之際，再次對合理化建議各處理時限制訂了明確的要求：

　　(1)摒棄了“數量產生質量”的想法，取消了對數量的要求，將質量擺在了第一位;

　　(2)明確各環節最低時限要求，對受理、處理、實施等都有明確的時限要求;

　　(3)加大曝光力度，對于優秀的建議未能及時實施給予曝光處理;

　　(4)開展季度優秀建議評選，加大評獎頻次和獎勵額度。

　　此四點要求的制訂一方面提高了員工建議的質量，另一方面也加速了優秀建議的盡早實施。合理化建議工作也取得了各方認可的成績。