摘 要： 近年來，很多高校不約而同地在行政管理當中引入了績效管理模式。通過實踐證明，推行績效管理(考核)與進行傳統的管理模式相比，績效管理在提高高校的整個管理水平和辦學效益中起到了更為積極的作用。本文主要從績效考核的意義、考核過程及實施方法等方面，介紹了績效考核在高校行政管理中的運用。

　　關鍵詞： 績效考核 高校 行政管理 運用

　　一、績效管理及考核的意義

　　在概述績效考核的意義之前，先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績，能激發員工個體的業績潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。

　　在高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及時發現工作中的不足之處，調動被管理者的積極性，有利于為未來的工作改進提供依據，努力提高工作能力，自覺將個人發展與學校的可持續發展緊密結合;對管理者而言，能促進高校管理水平的科學化，使管理部門準確掌握全校，特別是師資隊伍的狀況，為學校制定適宜的規劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據，增強學校的競爭力，提高管理隊伍的素質和效率，最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏。

　　二、高校行政管理及考核現狀

　　目前高校的行政管理一般還是采用的科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院(系)，每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執行任務和指令的基層單位。

　　在學校總體目標管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程序來規范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性;學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。

　　然而在這種傳統的管理模式運行中，還存在一些問題值得關注。

　　1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動，部門之間就會出現工作空檔，很容易導致推諉和互相扯皮等不良現象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩運行，每個部處、院(系)單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等，所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。現行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為，促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調，在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統效率低下，整體工作目標難以實現。

　　在以上的管理模式中，學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次，考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據，因此可以看出，這種考評的目的是單純以獎懲為目的，考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現。這種考評結果應該通過反饋和指導，幫助被考評者提高工作績效，但在為未來的發展作參考方面表現不足。