激進型企業的沖力陷阱與營銷之道的創業故事

　　企業如何才能始終保持卓越增長呢？歐洲工商管理學院（INSEAD）市場營銷學教授J.C.拉萊克（J.C.Larreche）在他撰寫的《沖力效應：如何啟動卓越增長》（TheMomentumEffect:HowtoIgniteExceptionalGrowth）一書中回答了這個問題。拉萊克的研究表明：與行動緩慢的對手相比，善于利用沖力的企業要多創造80%的股東價值。他在這本書的摘要中寫道：“善于抓住沖力的領導靠的不是運氣，他們靠的是聰明的頭腦。他們發現了沖力的源頭，并由此找到更聰明的辦法來實現卓越增長。管理者經常說‘要抓住機會’，但沖力領導者可不是這么被動，他們的人生信條是：先創造機會，再抓住機會。”

　　絕大多數企業都曾經在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功，就好像受到順風的推動，企業提高效率并由此實現卓越增長。

　　有些企業堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數企業沒有堅持下去。慢慢地，這股順風就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個過程甚至根本沒人察覺到。企業的業績仍在增長，只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？

　　這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面，你的企業的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣。”

　　這樣的分析結果總有一天會讓你的企業遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現卓越？如果利用現有的資源，我們何時才能創造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？

　　是什么原因阻礙了企業實現卓越增長

　　拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。

　　畢竟絕大多數企業都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經常會減少營業收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產率，纏著供應商與合伙人達成更優惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。

　　拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業增長”。拉萊克早先的研究結果顯示，業績遠勝于競爭對手的企業具有一些共同的特征。這些企業的表現說明，在某些條件下，企業可以通過更有效率的方式實現增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由于它們消耗的資源比其他企業少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。

　　當拉萊克發現如果有沖力推動企業取得成功，這些企業相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業實現了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統的“花大力氣營銷”的企業要少。

　　為證明自己的假設，拉萊克調查了營銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這些企業成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業的營銷行為進行跟蹤調查，觀察營銷行為的改變對于企業銷售收入、凈利潤和股價的影響。調查結果令人震驚。

　　根據營銷行為的不同，拉萊克把這些企業分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數量最多的消費品與服務公司進行闡釋。

　　苦干型指的是以傳統方式努力推動業務的企業，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據拉萊克所列排名，這類企業中25%的企業在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。

　　另外就是墨守型企業，這個類型的企業在拉萊克的研究對象中占據了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。

　　剩下的25%為激進型企業。這類企業你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業的營銷支出比競爭對手減少了7%。

　　鑒于營銷手段是多數企業用來驅動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統企業是發現了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？

　　拉萊克預料到這三種戰略行為會對企業創造股東價值產生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。

　　拉萊克將20年來這三類企業股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數的變化進行了比對，結果發現營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數的平均增長中僅占72%。

　　正如多數分析師所預料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業相比，廣告支出漲幅最大的企業創造的股東價值要大得多。苦干型企業創造的股東價值恰好與道瓊斯指數的漲幅相當，從而證明了積極推動營銷的傳統方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。

　　但傳統分析沒有預料到的是激進型企業的表現。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創造的股東價值仍然比道瓊斯指數高出80%。想想看，高出80%呢！

　　鑒于墨守型企業明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業之間的差別在于“良好”與“優秀”。這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營業收入上。假如以苦干型企業的業績為參照，過去20年來激進型企業的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業的兩倍多。激進型企業在削減廣告費用的情況下營業收入顯著增長。而且請注意：這個數字不是與業績不佳的企業相比，而是與道瓊斯指數增長相當的企業做比較得出的。

　　再來比較這兩類企業的利潤率增長情況，拉萊克發現激進型企業的表現也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業高58%。利潤率漲幅高出58%已經是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業的營業收入漲幅比激進型企業要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設法收回了一些失地：它們與激進型企業之間的利潤增長差距不像拉萊克預期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢？

　　它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業在營業收入上的巨大差距。雖然苦干型企業在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業的股價漲幅比苦干型企業高出80%，這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。

　　歸根結底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業的卓越成績說明了一點：企業可以采用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。

　　很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。

　　面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業相比，激進型企業增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。

　　問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應。它們創造了大力推動企業有機增長的條件：沖力推動式增長。

　　拉萊克調查了幾家激進型企業，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業。

　　沖力推動型企業：以更加有效的方式實現卓越增長

　　初看之下拉萊克的研究結論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數情況下，企業增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產品質量欠佳、新產品研發不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。

　　遭遇以上問題的企業為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發等成本，但其實這些成本對于增加產品的吸引力非常重要。這種行為最后導致資源耗盡，企業由內而外遭到重創。這種類型的企業永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業。

　　激進型企業的杰出表現證明，企業可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現增長的企業無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。

　　沖力推動型企業的成功秘訣：深層次挖掘客戶需求

　　沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業的代表。它們所屬的行業不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業，而且是各自行業的領頭羊。更重要的是，它們都是依靠創造沖力來實現增長。雖然現在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。

　　■沃爾瑪：沖力并不自動存在

　　山姆沃爾頓（SamWalton）創立沃爾瑪的時候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現了卓越增長，并且在它成為行業中堅力量之后還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰，它都是依靠沖力推動增長的企業。

　　山姆沃爾頓了解零售業，但他主要的資產是他了解顧客。他的優勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創業的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉村地區的顧客。

　　正是秉持著以顧客為中心的態度，沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。

　　沃爾頓明白小城鎮的顧客會重視他提供的產品和服務，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。

　　這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經營，包括改善客戶服務、供應鏈和供應商關系，最終獲得了采購的規模效應，從而實現了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。

　　“每日低價”的口號與傳統的零售業促銷正好相反，傳統的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。

　　而沃爾瑪的“每日低價”則把零售商與顧客之間的關系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關系。讓沃爾瑪的對手感到不快的是，他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續增長。

　　不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅動因素，包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態存在的：假如你不去著意培養，它就會逐漸消逝。但只要你持續關注并培養這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。

　　■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯系

　　2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（KatsuakiWatanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優異業績的原因。

　　此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產。善于有效地從業務中攫取價值只是基礎。驅動豐田增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯系起來，它的產品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。

　　而美國汽車廠商則是苦干型企業受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現在更加精益求精，卻沒有變得更加適應市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅動營業收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產品未能真正滿足客戶需求的不足。

　　而豐田卻借助沖力這股東風，成為全球規模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續創新，生產出不僅只是汽車的產品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯系在一起，普銳斯的優點是環保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。

　　制定沖力戰略：先創造機會，再抓住機會

　　拉萊克花費數年時間潛心研究大多數普通企業與少數真正獲得卓越成就的企業之間的差異。

　　研究結果表明，營銷壓力的增加會推動企業利潤大幅增長。苦干型企業在20年的時間里獲得了良好的業績，股東價值的增長與道瓊斯指數的平均漲幅相當。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結果呢？激進型企業的收入增長率比苦干型企業高出93%。這種增長才能讓企業在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關者的價值大幅增加。

　　那么激進型企業是如何做到這一點的？是因為它們創造了推動沖力效應的必要條件。這就又回到了拉萊克一開始提出的問題：企業何時開始創造增長的沖力？沖力是以更有效、更輕松的方式實現卓越增長的途徑。但要實現這個目標，企業必須有勇氣擺脫傳統的條件反射，即依靠不斷投入資源來推動增長。從表面上看，推動企業前進的重要因素恰好是企業的絆腳石。沖力不會偶然發生，也不是只憑愿望就能獲得。企業必須明白沖力的來源，然后再堅持不懈地應用系統的流程。企業需要制定沖力戰略。而具有沖力的領導者不是只靠運氣，他們非常聰明，他們發現了沖力的源頭，并由此找到更聰明的辦法來實現卓越增長。許多企業管理者經常說“要抓住機會”，但具有沖力的領導者可不是這么被動，他們的人生信條是：先創造機會，再抓住機會。

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