如何調動員工熱情

　　員工是指企業的工作人員，職工則是企事業的工作人員，有關調動員工熱情的方法，歡迎大家一起來借鑒一下！

　　如何調動員工熱情1

　　一。工作豐富化

　　有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。

　　工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

　　1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。

　　2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。

　　3、反潰將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。

　　4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現工作目標的程度。

　　5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。

　　6、成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

　　二。營造績效導向企業文化

　　企業如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業真正的“控制手段”，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業的各項決定向企業中的每一個成員表明，企業真正需要的、重視的、獎勵的是什么；企業不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。

　　同時，企業應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長，當員工知道自己的工作表現優缺點在哪里，績效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業的培訓、晉升、薪酬鏈接起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業必須自上而下針對績效管理問題加強培訓、及時溝通。

　　三。重新審視崗位描述

　　如果員工產生工作倦怠的原因是由于企業管理混亂，工作職責不清，HR應從業務流程梳理開始，重新進行工作分析。如果企業沒有規范的業務流程的話，也不妨在工作分析之前建立規范的業務流程標準文本。

　　同時，HR在進行業務流程梳理和工作分析的時候，一定要與員工進行充分的溝通，讓員工參與到業務流程梳理和工作分析中來，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時也了解員工的職業發展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經驗、技能和知識。這樣，既明確了工作職責，同時又幫助員工進行了合理的職業規劃，為他們設立了工作目標。

　　四。優化用人機制

　　在企業中，建立能上能下、能進能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍，調動員工工作激情。某公司一個生產部門連續三個月產量、質量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應付。針對上述現象，該公司HR與領導溝通一致后，召開全體會議，主要內容三項：

　　1、制造部裁人1/4，依據是三個月的績效及工作表現；

　　2、動態用工：優秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態動態調整；

　　3、宣傳企業高層思路：戰略發展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發展，企業就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%—70%多數員工的利益，企業會毫不猶豫的把掉隊的30%—40%舍棄。

　　這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產量和質量比以前全部員工提高了一大節，各項管理逐漸規范，員工落實工藝技術規范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。

　　4。崗位輪換

　　智姐說激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經麻木的神經，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。

　　如何調動員工熱情2

　　一、企業年終激勵形式

　　1、物資形式：如贈員工回家的車票、禮品、為其準備他及老人孩子的禮物等。

　　2、貨幣形式：如年終雙薪、過節費、年終節約成本獎、年終拓銷獎、年終效益獎、年終績效獎等。

　　3、具代表性的精神嘉獎：年度優秀員工評選、榜樣人物、頒發名列前三的獎品或獎金等。

　　4、以優秀積分激勵、以機會激勵：提供加薪機會、晉升、調任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓、旅游活動等機會。

　　5、 年終與公司長期戰略相掛鉤的激勵形式：如期權激勵及承諾兌現、股權配給、增加分紅比額或點數等形式。

　　二、年終激勵員工的具體措施

　　1、物資類打感情牌�；鶎踊蛐聠T工居多，較注意發放對象、方式等，例如對90后員工進行個性化地獎勵：讓員工家人一家三口的額外旅行機會、回家機票等。

　　同時，年終也多一些人文關懷，如幫常在外出差的員工關懷生病家人等。培養家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。

　　2、企業文化類。營造員工認同感、員工家屬的優越感。有時，不間斷地幫助企業，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯歡晚會或旅游，把員工家屬當員工看待。

　　一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業文化及福利深入每一個家庭成員的人心中，而家庭成員也會更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結合。

　　同時，員工的認同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是人員穩定的重要因素。

　　3、現金類激勵。針對不同職位有不同方案，并有規劃地進行。那么我們嚴格執行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過節費、年終效益獎等，在春節前后進行發放，以實現個人年終的消費欲望，來激發下一階段性目標。

　　4、年終權益類。主要針對公司中、高管核心成員分層級設計；一般在現金類激勵基礎上，實施股權激勵等政策及計劃的，就算有無分紅，均進行階段性的財務解讀、股權配給了解等。

　　加強對核心成員個人愿望、家庭夢想等關注，如購車、孩子留學等計劃，與時俱進地考究，穩定并加以激勵。

　　5、機會類激勵。針對個別有非常優秀績效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓等機會。讓員工有盼頭，也是穩定人心的`重要因素。

　　6、年終增設代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務的人員、設立神秘的銷售特別獎，成本節約獎、優秀員工獎等有跨年度的總結、紀念意義的激勵，需在發放場合、形式上等作考究。既給績效優秀的員工以激勵，打造了標榜人物，在內部樹立了榜樣，也激發了其他員工斗志。

　　三、年終激勵員工要避開的陷阱

　　1、衡量的標準制定不當

　　公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進具體業務的加速發展。然而，如果激勵制度的考核標準不規范，一旦進入到實際執行階段，經常會導致意想不到的后果。

　　舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業績更好的銷售人員提供獎勵。當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關鍵的部分在于究竟什么樣的業績才應該獲得獎勵呢？比如，若單純的計算業績總額，往往會出現員工私自將最終價格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業績等錯誤行為。至于如何才能夠為企業帶來利潤，早已無人在意。

　　這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發展。對于考核來說，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限于業績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。

　　2、沒有平衡獎勵與風險

　　如果業務很簡單而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。

　　舉例來說，如果一個公司的絕大部分現有收入來自于少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，可能會增加這樣的條目：當業績來自于新客戶時，現有的百分之一提成就會提高為百分之十。

　　如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業務的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現有客戶。畢竟，相比起現有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。

　　如果這樣的情況出現，一定會影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問題發生。所以，優秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，都應該是如此。

　　四、協調不力導致內部沖突

　　當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統一的。

　　舉例來說，同一個項目中，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作——項目最后的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開出發票來，進而獲得應有的獎勵。而運營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在高效運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎所在。

　　基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優化，將發生的概率降到最低程度。這里的關鍵就在于給出希望發生的結果——然后努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。

　　五、眼界狹隘不看大局

　　為確保獎勵措施能夠發揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分之上。

　　實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬于一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度。或者，執行特定工作所帶來成本方面的節約。

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