成本管理論文
無論是在學校還是在社會中，大家都嘗試過寫論文吧，論文是我們對某個問題進行深入研究的文章。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，以下是小編為大家整理的成本管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
成本管理論文1
1后臺加工和前臺綁扎
1.1鋼筋施工班組定位管理的控制
所謂定位管理就是鋼筋加工制作班組和綁扎安裝的班組分開單獨管理。施工班組進場后，進行相應的書面技術交底，并簽訂鋼筋成本控制管理的協議書，責任落實到班組、個人。現場專門設置鋼筋加工車間，所有的鋼筋加工都必須由加工制作班組根據鋼筋下料單制作完成。雙方實行領料、發料的管理制度，綁扎工人根據鋼筋下料單到鋼筋車間領取所需的鋼筋半成品。如果發生缺料、補料的現象，必須由項目部的鋼筋工長確認、簽字后方可補料加工，這樣能避免綁扎的工人私自下料、亂用亂拿鋼筋，從而杜絕鋼筋浪費現象。
1.2鋼筋加工制作的控制
項目施工員對每一個部位的鋼筋下料單進行審核，檢查鋼筋下料單的尺寸、規格是否符合規范要求。鋼筋加工時，加工車間負責人要根據鋼筋下料單出具下料牌，操作工人再根據鋼筋下料牌進行套原材、套尺寸加工制作，避免產生不必要的下腳料。盤圓鋼筋進行拉拔處理時，采用拔絲機結合配套的模具對鋼筋進行拉拔處理，使之達到規范允許的4%有效直徑，這種冷拉加工工藝操作法的優點是每15t盤圓鋼筋就能多拉拔出1t鋼筋（根據鋼筋拉拔處理的延長米計算），中央公館一期和二期共計1500t盤圓鋼筋采用了冷拉加工處理，光這種工藝加工做法就節省鋼筋100t。在鋼筋下腳料的利用上，后臺加工過程中，都有短鋼筋頭的產生，為節約成本，我們把大直徑的短鋼筋采用機械連接或閃光對焊連接，靈活運用到連梁或墻板加筋的部位，而把小直徑的短鋼筋焊成控制剪力墻墻厚、截面尺寸的雙F卡或梯子筋，變廢為寶，降低鋼筋加工的損耗率。
1.3鋼筋綁扎安裝的控制
根據現行施工規范和驗收標準，鋼筋工程應該從嚴把鋼材質量關、加強鋼筋接頭的質量及鋼筋現場安裝質量控制等幾方面入手，加強對鋼筋工程的質量控制，避免造成返工浪費現象。針對本工程的結構特點，詳細列出各部位鋼筋綁扎安裝工程的控制要點，確保現場鋼筋安裝綁扎質量合格，并通過對現場的質量驗收來跟蹤反饋鋼筋下料單的準確性和合理性。
2盤點分析
1）堅持每月盤點、月核算制度。每月盤點應認真開展，結合已完成工程量，對比現場鋼筋剩余量，及時核實當月各種鋼筋耗用的準確數值，力求反映數據的準確、真實，確保材機成本的精確。
2）根據實際情況劃分施工節點，定期盤點。節點鋼筋量盤點必須做到全面、詳細、認真，使盤點無漏項、統計有依據，確保盤點數據的準確性，為結算工作提供重要參考依據。
3效益分析
中央公館項目新建工程一期、二期的所有鋼筋量全部同業主單位委托的審計公司核算完畢，數據顯示的結果非常可觀。業主單位委托審計公司與我司核算確認好的鋼筋總量為11454t，而現場實際的鋼筋原材進貨總量為10142t，結算確認好的鋼筋總量比現場鋼筋原材進貨總量多了1312t。過程中處理的廢鋼筋共計150t，整個工程鋼筋的損耗率控制在1.5%以內。
4結語
從效益分析結論中看，本文項目鋼筋管理經驗在余姚中央公館工程施工中得到了很好的論證，鋼筋加工制作的損耗率控制在1.5%以內，完成了公司工程工期、質量、安全等各項指標，具有很好的推廣價值，為以后工程的施工提供了借鑒和參考。
成本管理論文2
隨著全球經濟一體化的發展，我國中小制造企業所面臨的競爭環境日益激烈，再加之國內經濟形勢的不確定性，使得大宗原材料物價水平均有所上漲，導致中小企業的盈利空間越來越小。由于我國經濟正處于也將長期處于發展中階段，改革開放的力度還不夠，經濟政策法規的制定還不完善等現實問題造就了當前我國中小制造企業的諸多生產成本管理問題。縱觀外部環境下的種種挑戰，中小制造企業的成本控制水平將直接影響企業的生存。因此，只有不斷加強中小制造企業生產成本的控制力度，才能為企業帶來經濟效益，促進企業長遠發展，從而保證我國經濟可持續穩增長。
一、中小制造企業生產成本管理現狀及問題分析
在我國，地區經濟差異大，資源分配不均，而好的資源和環境幾乎都被大型制造企業壟斷了，中小型制造企業的生存狀況不容樂觀。同時，據相關統計數據表明，我國中小型企業相對較多，超過全國企業總數的85%，那么這些中小制造企業如何發展壯大成為了越來越重要的社會問題。根據當前社會調查顯示，中小制造企業之所以發展緩慢，除了外部環境的影響，更多的來源于企業內部管理混亂，尤其是生產成本管理不科學，造成企業的盈利水平上不去。通過查閱相關文獻及企業調研情況來看，制約中小制造企業發展的生產成本管理問題主要可以歸納為以下幾點：
1、企業對生產成本管理認識不到位。
雖然大部分中小制造企業都十分重視生產成本控制，但是卻沒有從發展的角度上認識到生產成本管理的重要性。大多數中小制造企業僅把生產成本定義為原材料、人工價格和制造費用的簡單匯總，完全忽視了產品生產過程中的損耗費用、機械設備等固定投資費用等隱性費用。而且企業普遍只關注如何加大產量，提高效益，而忽視了隨著產量增加，成本費用將越級式遞增的效應，尤其是在供大于求的情況下，企業的存貨成本將會大幅提高，若再遇上經濟形勢下滑、行業遇冷，那對企業幾乎是毀滅性的打擊。也就是說，企業沒有站在宏觀可持續發展的角度上認識生產成本管理的概念，而是狹隘地把生產成本管理固定在一般財務角度上。
2、企業生產成本核算體系老化。
目前，我國大部分中小制造企業的成本核算方法較為傳統和單一，往往導致成本核算結果不準確。尤其是在現代制造環境下，產品的種類越來越多，生產流程越來越復雜，僅用傳統的成本核算方法很難將制造費用準確地分配入各成本核算對象中去，從而導致成本失真。而成本是企業進行決策的重要依據，不準確的成本無疑會給企業帶來災難性的后果；同時，大部分中小制造企業沒有充分利用和發揮計算機互聯網的功能，生產成本核算不聯網，沒有全員參與生產成本管理的思想。
3、企業生產成本控制缺乏系統化流程。
首先，大部分中小制造企業不注重原材料的入庫出庫管理，常常造成原材料丟失、重復采購、材料利用率低等問題，在成本控制源頭上管理混亂；其次，中小制造企業一味追求低成本戰略，不及時更新生產設備，造成生產效率低下，反而增加生產成本；最后，中小制造企業普遍輕視質量監控，主要體現在產品生產工藝不合理導致產品質量損失，從而造成不必要的浪費，如果企業設置了質量監控環節，雖然看來增加了成本，但是跟質量損失相比，還是節約了成本費用的。
4、企業缺乏現代生產成本管理理念。
根據現代財務理念，成本會計具有七個職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析和成本考核。這七個職能環環相扣，缺一不可，代表了事前、事中和事后三個階段，能夠及時調節和控制企業生產成本，而大部分中小制造企業的成本會計都只是簡單地進行成本核算去控制成本，沒有考慮到成本會計的七個職能理念，沒有將生產成本管理化成一個系統。
二、解決對策
1、實行精益化管理模式。
針對當前中小制造企業的粗放化管理模式，企業應當精細化生產成本管理程度，實行精益化管理模式。首先，要在觀念上重視生產成本管理，企業領導應當制定相關制度規定，加強一線技能人員的培訓學習，加大宣傳力度保證全員參與生產成本管理，通過實施有效的內部激勵機制，規范和約束全體員工從思想上重視生產成本控制；其次，可以借鑒JIT管理模式降低存貨水平，提高生產效率和質量，從根本上改變生產活動的組織和開展方式，從而達到對生產產品成本做更加精確的估計。
2、改善成本核算方法。
首先，要提高企業財務人員的業務素質，建立健全有效合理的培訓機制，使得財務人員能夠不斷學習到新的財務核算方法，以提高個人綜合素質，適應新時代背景下的財務工作要求；其次，可以使用現在國際上流行的ABC法進行產品生產成本的核算，用作業成本法核算產品成本可以有效地解決現代復雜生產流程下多品種產品生產制造費用難歸集的問題，實現真正的精益化管理模式。
3、開發應用生產成本管理系統。
根據中小制造企業的實際情況，創造一套生產成本管理系統，利用互聯網和管理信息系統平臺，使得全員都能參與生產成本管理。倉庫庫管在原材料入庫時在系統上登記數量和金額，車間人員領用材料后，在系統上辦理移交手續，產品生產完工后，車間人員將相關票據傳遞給財務人員，在系統平臺上采用作業成本法進行費用的歸集和成本的核算，最后產成品入庫，庫管員在系統上登記數量和金額，銷售人員憑銷貨單在倉庫調貨出售。全程數據可追溯，一環扣一環，建成成本保障體系，做到生產成本管理事事有人管、專人專職。
4、建立有效的生產成本管理體系。
為了徹底解決大多數中小制造企業在生產成本管理執行、監督、考核等方面的缺失，就需要建立一套有效的生產成本管理體系。首先，在企業內部規章制度和獎懲機制上保障生產成本管理有效運行；其次，在生產組織上做好事中控制，保證計劃的落實到位，加強投入產出比和存貨周轉率，提高運行效率；再次，在財務管理上實施全面預算機制，與考核掛鉤，加大對質量損失費用、安裝調試費用等隱性成本費用損失的控制，細化生產成本科目和工藝流程；第四，在質量控制上設立過程控制模塊，及時發現問題，將損失控制到最小；最后，在考核評價上成立專人專組對定期對生產成本進行分析和考核，做到事后控制。
成本管理論文3
供電系統在我們今天的生活中的地位是不言而喻的，我們生活生產對電力的依賴程度也體現得越來越明顯。但是我們在這一領域的發展卻非常晚，電這一能源物資真正被人們使用普及，是開始于上個世紀九十年代，二十多年的發展大大地超出了我們的想象，正是因為這樣，現階段曝露出了很多問題，這類問題大大制約了供電企業的進一步發展。問題存在于多方面，今天我們探討的運營成本管理問題，能有效地提升管理規劃的同時，也有助于提升我們的經營管理理念。
一、供電企業運營成本管理意義
1、運營成本管理是實現市場化經濟管理的必由之路。市場經濟是我們今天的主要形式，運營成本管理具有非常明顯的時代特性，同時具有科學性、經濟性，能大大地提升管理效能。
2、運營成本管理是確保企業整體管理長效發展的核心。任何企業的發展最為關鍵的就是經濟效益，經濟效益是一切工作的中心，支配著整個企業的決策和運轉，因此運營成本控制的好壞對于供電企業發展非常重要。
3、運營成本管理是促進企業良性循環發展的重要方法。企業運轉的過程由很多部分的要素組成，每一部分都有自己獨特的作用，今天經濟發展最主要的方向之一就是節能環保，這個方面做得好才能實現企業的可持續發展。
二、供電企業運營成本管理原則
1、綜合性原則。供電企業的運營管理是一條完整的管理體制，包括了銷售和維護等環節，任何一個環節的運行都將很大程度地影響到企業的運行，綜合性十分的強。
2、比較性原則。供電企業在發展的過程中就是不斷地進行管理優化，而優化的過程就是針對于各種管理問題進行進一步的研究和解決。企業想要更好地發展就要不斷地進行前后的比較，這樣才能更好地看到改進的效果，對于下一步發展方向起到輔助決策和很好的推動作用。
3、引導性原則。供電企業運營成本管理更多的是用科學合理的管理模式和管理工具，通過科學的理論形成一種長效管理體制，縱向貫通落實，很好地引導我們企業進一步的發展。
三、供電企業運營成本管理策略
1、重視設計規劃，深化管理模式
供電企業在今天的工作中面臨著很多的問題，如何進行很好的設計非常的關鍵。城市在不斷地外擴，我們供電企業在一次次的進行線路的改革，在資金成本方面造成了極大的影響。如何地設計出合理的方案就顯得非常的關鍵了。我們設計人員要更多的進行現場的考察，只有在實地了解情況才能更好的進行設計。設計的過程中要進行多方面的因素的綜合的考察，我們要考慮到線路的建設的間距，與此同時要考慮到成本問題，另一方面是否能夠與其他的線路構成沖突，這些都是我們需要進行考慮的。對于設計的方案要進行多次的審核考察，只有這樣才能夠避免錯誤地出現。在當前的調查過程中，很多的問題就是由于當初的設計方面的問題導致了問題的不斷的放大，最終影響了整個系統。
2、制定成本考核，提高運行效果
供電企業應該根據自設的運行規律和年度的運行發展報告來制定適宜的成本考核方案，應該根據其他考核方案來進行綜合協調運用。要注意責任的落實，建立目標成本管理責任制，全過程的成本管理考核制度。在考核的過程中，將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。這樣的考核運用也是規范生產的有效方法。
正如上所述，在供電企業運營成本管理中，圍繞市場發展變化的特點，注重采用“動態化”和“精細化”的管理思路模式來降低生產消耗，形成有效、科學的生產經營管理模式，是提高企業發展競爭力的重要措施要求。管理的過程中更加的講究方式方法，很好的運用科學的理論與依據，不斷的優化不足之處，不斷地提高整體的質量與效率。
四、人才的培養以及資金的投入
供電企業未來的發展前景依然非常的重要。就目前的整個行業而言就為緊缺的就是人才，在各大企業人員的分布主要分為三大板塊，第一部分，都是五十歲以上的專業人士，這部分人對于技術掌握得比較好，但是平時喜歡已經驗說話，很排斥新鮮的事務；第二部分，剛畢業的大學生，剛剛接觸新鮮的事務，沒有實際的經驗，對于實際的情況不了解，理論與實際不能夠進行很好的結合；第三部分，基層工作者，這一部分人一般都是文化水平非常的低，對于事物的判斷能力有一定的局限性。這三類人我們可以看出很難滿足今天我們的需求，想要在這一領域繼續的發展，我們就要必須的進行人才的培養。
目前，很多的企業已經行動起來，進行人才的自身的儲備。主要來自于企業的崗位培訓，很多的企業聘請專業的人士進行培訓，針對于問題點進行很好的解決，同時大力地調動員工的整體的積極性，這樣很好的是我們員工投入到學習中。只有我們進行全員的參與才能更好的推進人才的培養，才有利于企業的發展。
企業想要發展，就要不斷地加大資金的投入的力度，在今天無論發展人員的培養，還是進行科研，都需要我們進行有利的資金投入，只有這樣才能在未來的竟爭中占有一席之地。
結語
跨入本世紀以來，我們在很多方面都取得了很大的成績，供電企業也是如此。上文一些方面的介紹使大家的認識程度一定有了很大的印象。將來的發展就是建立在今天的不足之處，這樣才能慢慢的滿足人們的需求，才能更好地適應市場的體制。我相信，只要我們很好的進行工作調整，正確地面對問題，未來一定會取得更好的成績。
成本管理論文4
一、新形勢下商業企業成本控制的重要性
成本管理涉及成本預算、核算、分析、控制和考核五個方面，是關于企業在生產經營過程中的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總和。
1)對成本進行管理可以增加企業利潤，為企業創造高效益。企業高效益對于企業今后的發展奠定了物質基礎，可以用來擴大企業規模和增加員工福利，同時也可以讓企業在市場中占有優勢地位。
2)可以讓企業在經營上管理的到進步。帶動了企業發展。作為牽動企業經營管理的“牛鼻子”，成本管理貫穿生產管理、物流管理、技術管理、質量管理、勞動管理過程的始終，起到了帶動全局的作用。有效的成本管理可以在企業經營的各個環節嚴格控制企業成本和、費用支出，提高企業成本信息的科學性、客觀性和準確性。有利于內部使用者進行分析決策，為進一步制定產品價格、進行管理決策提供依據。
二、商業企業成本管理存在的問題
從我國企業對成本管理的新形勢來看,企業的整體發展形勢都表現得很好，大多數商業企業也都在新形勢下根據自身的發展情況對企業進行改革和調整。在某種程度上來說有利于企業成本管理的發展，但是,我國企業成本管理還并非完美無瑕,還存在著這樣或是那樣的問題,比如落后的成本管理理論、成本管理措施不力、不商業企業管理制度不健全等,這些問題都束縛著我國企業成本管理的發展。具體如下:
1.企業對成本意識淡薄
企業內部控制管理商業企業的成本發生是從商品采購、儲存直到最終銷售過程所發生的一切費用的總和，而目前企業的管理卻往往以商品的流通為中心,只注重對企業流通成本的管理,卻忽視了商業企業內部流通部門外的費用發生對企業成本的影響,忽視了在采購儲存，銷售過程中的管理環節。促銷環節等發生的較大的成本費用,對商業企業的價值鏈更是視而不見,這種傳統落后的成本管理觀念已難以滿足當前市場競爭的要求，商業企業對服務成本的漠視以及大量廣告費、開辦費等的發生使商業企業無法考慮全面發展的競爭戰略,加之不能將生產，批發，零售一體化,致使商業企業面臨著產品積壓資金沉淀的問題,影響資金的正常運轉、商業企業效益等同時也削弱了企業的競爭能力。
2.成本控制措施不力
從當前的形勢情況看，大多數企業對于成本控制存在盲目性，沒有明確的成本控制目標。有的企業甚至以“拍腦袋”的形式來制定目標，成本控制缺乏具體指標，成本領先帶來的收益無法量化。有些企業對成本控制沒有時效性，雖然明確了成本控制目標卻沒有實施。在實際工作中，企業成本目標太過簡單粗略未逐層細化分解，也未落實到相關的部門和個人，無法考核成本責任和目標實施效率。在績效考核中企業管理層只注重形式走過場，成本控制工作績效和薪酬等方面相脫節。管理層的失職進一步導致企業員工對成本管理沒有積極性，久而久之造成員工事不關己的工作態度，對于成本是否合理的問題既無壓力又無動力，位于生產一線員工的創新能力未能受到激發，長期下去則導致企業的經濟效益和競爭力受損。
3.商業企業的管理制度不健全
盡管商業企業基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服務于存貨計價及收益確定不準確,同時相應的內部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前預測,缺乏成本管理的事中控制和管理決策,這些使得商業企業的成本控制活動只有形式,而實際效果不理想,更不能實現商業企業成本管理的目標"部分商業企業在制定成本管理制度時,因局限于企業內部的成本管理認識,尤其是只關注產品的流通過程,沒有從全面成本管理的角度考慮,沒有意識到從商業企業整體進行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也難以很好地服務于企業的生產經營和決策過程"
三、加強對商業企業成本控制的對策
1.提高成本管理認識
提高對成本管理的認識是突破成本管理的關鍵成本降低必須控制在一定限度內，不能片面地節約、節省成本而應該在戰略層面上對成本進行研究分析，充分挖掘成本降低的潛在因素。例如企業可通過推出新產品來拓寬產品的市場需求，而不能在新產品的研發創新上節省投入。為了能在市場占有優勢地位、企業應該以科學技術是第一生產力為指導思想，開發創新產品的過程中增加科技投入，實現提高價格、擴大銷售量和市場占有率、同時又節能降耗的目的。
2.增強成本控制監督力度
由于我國企業普遍缺乏有效的成本監督與激勵機制，成本管理的執行效果不顯著。有的企業成本管理制度不健全，使各項制度形同虛設，比如有的企業不相容的崗位未進行分離，不能起到相互制約的作用，為了打造并提高企業自身的核心競爭力，使企業能夠更好地適應外部環境變化，成本管理對企業管理人員提出了更高的要求。加強成本控制主要通過采用專門的方法獲取企業自身及其同行業其他企業的信息資料，成本控制手段由原來的簡單成本控制轉向戰略成本控制，制定適合企業總體發展戰略的成本管理規劃，并加強成本控制的監督和執行力度，企業應對各部門下達年度成本控制指標，并將成本責任進行分解，最終具體到部門和個人．使相關人員簽訂責任書，進行年度考核評價。設立激勵機制制度，調動員工的積極性、實行實行獎罰分明制。
3.在市場經濟環境下,商業企業要樹立成本的系統管理理念
商業企業的成本管理工作被看作是一項整體與全局的系統工程,是把企業成本管理當做全面、綜合、持久的系統并對企業成本管理的對象、內容、方法進行全面地分析研究的系統理念。商業企業的成本管理不能僅僅局限于商品的購、銷過程,而是要將視野擴展到商品的市場需求分析。要嚴格將商品成本控制到一定的范圍，要強化成本系統管理，對成本系統進行細分，以便增強企業在市場上的競爭力。另外要加強企業成本管理決策范圍的分析,可以保證企業做出最優決策,為獲取最大的經濟效益提供可能。
四、總結
市場經濟環境的在不斷的改變，企業必須加強對成本管理的認知，積極轉變傳統的成本管理觀念，根據企業發展需要科學有效的成本管理戰略為企業成本管理的發展奠定基礎。
成本管理論文5
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成本管理論文6
一、國外科研項目成本管理模式
從20世紀末開始，英國政府為解決以高校為代表的雙重資助體系中基礎設施發展經費被快速增長的競爭項目嚴重擠占的問題，1999年開始推行透明成本計算法（TransparentApproachtoCosting），進而于20xx年對競爭性項目進行完全經濟成本核算（FullEconomicCosting）。相比其他國家的科研項目完全成本核算，英國的完全經濟成本核算在計算的精確度及改革的力度上都更加深入，引入了企業成本管理中的作業成本法原理，對科研機構包括直接成本（分為直接發生成本和直接分配成本）和間接成本在內的所有成本進行分析，直接發生成本根據實際需要計算，直接分配成本和間接成本則通過成本動因先將成本歸集到學術部門，再歸集到科研、教學及其他業務活動中，幫助科研機構準確預測和計算所承擔的科研項目的完全經濟成本，并為外部科研資助者提供定價依據。
二、對改進我國科研項目成本管理的幾點思考
（一）科學編制項目預算
項目預算的申請主體應為項目負責人，財務部門作為協助單位必須參與到項目預算的編制過程中，收集資料，充分論證，按照國家科研管理、經費管理相關規定，結合本單位、本項目的具體情況，準確、合理地編制預算。項目負責人應提出項目直接成本的預算，承擔項目的科研機構應負責編制與項目有關的間接成本預算，并確保為項目的實施提供支撐條件。為避免預算數據浮于表面，應在實際工作中及時按照科研工作發生的變化不斷調整、完善。對于已經批準的預算控制數，應嚴格執行，盡可能避免經常性地變更預算，除特殊情況外，不得超預算支出。
（二）合理分攤間接成本
要實現科學的項目成本核算，最大的難點就在于間接成本的準確分攤問題。筆者建議可參考英國的完全經濟成本核算方法，在科研項目成本核算中引入作業成本法原理，按照成本動因來分配間接費用。首先，科研機構的所有間接成本應分別歸集到研究部門、管理部門和其他業務部門，再通過合理的成本動因分配到各項業務活動中，以達到準確計算各項目間接成本的目的。在此過程中，不同活動應采用不同的成本動因，其確定過程中應考慮以下幾方面因素:一是成本動因與間接費用的相關程度，即成本與活動之間存在邏輯上合理的追溯關系，成本的分攤與分攤對象的收益存在一致性。相關度越高，根據成本動因計算出的成本數就越精確。二是對科研成本精確度的期望值。要得到更加準確的成本分攤結果，就需要增加成本動因的數量或進行交叉成本分析。三是成本動因之間的相關性。前導成本動因更有利于前瞻性決策管理，而差異性較小的一類成本動因，在不追求成本動因數量時可進行合并。以科研活動對房屋設施的占用成本為例，該類成本的大小與成本對象占用面積的多少呈正相關關系，因而可以選擇活動所占用的房屋面積作為成本動因。部門總占用成本除以總使用面積計算出每平方米房屋設施的占用成本，再根據不同科研項目具體占用的面積就可計算出該項目應分攤的房屋設施占用成本了。在這個計算過程中，還可幫助科研機構摸清房屋設施資源中的空間分配和費用詳情，便于理清不合理的分配因素。從理論上來說，通過歸集房屋的折舊及運行與維護等費用開支，每棟房屋都應有自己的單位使用成本，若進一步采用合理的資源管理方式并配合科學的預算管理模式，將極大地促進科研機構房屋資源的有效配置，提高空間利用率。
（三）合理調整相關政策規定
一方面，借鑒美國聯邦政府完善的科研成本管理體系，建議經費歸口管理部門出臺一套統一的、操作性強的科研成本管理、核算辦法，對各項成本支出項目明確做出可支出或禁止支出的規定，并對間接成本計算方法、提取比例等進行詳細說明。另一方面，對于現行的科研項目成本中出現的直接成本比例過大、間接成本比例偏低的問題，經費歸口管理部門應在充分調研的基礎上合理調整相關管理政策，適當提高間接成本所占比例，實現科研預算的結構性調整。
（四）改變間接成本管理方式
為與項目配比，應取消科研間接成本在經費下達時一次性提取的管理方式，改為根據項目的直接成本定期提取間接成本。直接成本與間接成本應分開撥付，分別管理，直接成本撥付到項目負責人處用于科學研究具體工作的開展，間接成本定期撥付到項目承擔單位，由單位統一做好管理和核算分攤工作。根據我國目前情況，科研項目間接成本一般包括科研機構管理費、業務及職能部門管理費、公共行政管理費、其他行政支出、固定資產折舊及日常維護費、公用設備占用費及維護費、圖書館運行費等費用。對于發生了終止或撤銷等變更的項目，不得支取或停止支取相應的間接費用。同時，科研機構有責任定期披露間接成本管理數據，接受公眾、歸口管理部門及審計部門的監督檢查。
（五）完善科研項目的成本決算制度，建立健全考核機制
在科研任務完成后，應及時結賬并編制科研項目成本決算，避免結項不結賬情況的發生。決算數據須按照實際發生數據實填列，對項目各項支出，應區分不同的經費來源，分別計算收支余金額，反映項目的實際投入產出情況。通過對比實際支出發生數與經調整后的預算支出數，找出差異、分析原因、進行改進。此外，在成本考核時，要堅持客觀性原則，完善責任成本制，項目負責人應對科研項目的支出績效負責，對不同的經費使用及成本管理情況，做到考核合理、獎懲分明，從而提高項目的績效水平。
成本管理論文7
摘要：鋼鐵企業成本核算存在的問題主要有成本核算體系不完善、成本核算基礎不規范、成本核算內容不全面等。在激烈的市場競爭環境下，鋼鐵企業成本核算工作不應該采用粗放式的管理方式，而是應該積極的融入精細化管理思想，運用精細化管理手段。筆者建議鋼鐵企業采用的精細化管理措施主要有構建精細化的成本核算體系、精細化成本核算的基礎工作以及成本核算內容的全面精細化。
關鍵詞：鋼鐵企業；成本核算；精細化管理
一、概述
科學的、可靠的成本核算可以發現鋼鐵企業內部財務管理工作中存在的缺陷與不足，提升鋼鐵企業的管理水平與管理效率，為企業戰略規劃的制定與實施提供可靠的依據，可以促進鋼鐵企業的資源和產品結構優化，促進整體經濟效益的增長。精細化管理是指細分管理責任，明確落實每項管理責任，為每項管理責任的完成制定可靠、全面、科學的評價依據，從而促進企業管理更為精準、更為有效、更為規范。為了更好的達到鋼鐵企業的成本核算目標，筆者建議采用精細化的管理措施。
二、鋼鐵企業成本核算存在的問題
（一）成本核算體系不完善
市場經濟體制下，企業的經營活動需要圍繞企業的規劃戰略目標開展。成本核算水平、準確度對企業規劃戰略目標的實現具有重要的作用。然而，很多鋼鐵企業尤其是中小型鋼鐵企業的成本核算體系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意識的制約，很多企業并不重視成本核算體系的作用與功能，成本核算工作也沒有被單獨的分列出來，而是由財務管理部門負責，使成本核算轉化成非常普通的財務管理工作，成本核算的價值沒有體現出來。第二，部分鋼鐵企業的成本核算工作不具備科學性、先進性。成本核算部分并沒有對鋼鐵企業的實際情況進行充分的調查分析，根據調查分析結果，構建完善的核算體系，選擇適宜的核算方法。在成本核算方面存在嚴重不足，沒有借鑒其他企業的先進管理模式，導致成本核算過程中失誤頻出，嚴重影響了成本核算管理的效率與效果。第三，未能充分的發揮成本核算職能。部分鋼鐵企業根本沒有設置專門負責成本核算職能的部門，將這項工作混入到財務管理中；有些企業雖然設置了成本核算部門，但是，人員的配置較為簡單，專業水平不高，無法滿足成本管理的要求，也沒有風險管控機制，不能為企業整體的發展提供參考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基礎不規范
成本核算管理工作以全面的、真實的、準確的成本信息為基礎。然而，很多鋼鐵企業的成本核算基礎本身就不規范，主要體現在以下方面：第一，部分企業成本核算人員的業務能力水平低、責任心差，不對企業的成本核算工作需求進行深入的分析，無法選擇最適宜的成本核算與歸集方法。成本核算與歸集方法選擇方面產生失誤，導致所記錄的成本信息不能真實的反映企業各個部分成本歸集對象的資源利用情況，管理決策與管理業績都會受到影響；第二，鋼鐵企業涉及的業務類別多、類型復雜，導致成本核算工作比較繁雜、瑣碎。有些成本管理人員為了省時省力，采取“倒擠”的方式完成成本核算工作。這種核算方式產生的核算數據，導致企業的生產成本忽高忽低，卻無法分析出導致成本變化的原因，財務狀況極不穩定。
（三）成本核算內容不全面
成本核算具體的業務工作類型較多，對企業資源的管理、對生產流程的管理應該是成本核算的重點，除此之外，其他一些非重點的內容也應該被納入到管理體系之中。部分鋼鐵企業的成本核算重點不突出，主要體現在以下幾點：第一，企業對成本核算的認識不夠全面，大多重視有形成本、現有成本的核算，忽視無形成本、延期成本的核算，導致成本核算出現漏洞；第二，鋼鐵企業生產過程中所產生的成本費用是成本核算的重點。然而，在整個生產鏈條中，除了生產材料的消耗、生產設備的投入、生產人力成本的支出等，還有生產材料的庫存管理與運輸、生產員工的績效獎金、生產設備的維護與升級等。這些內容如果被忽略，成本核算的成本就不精準，無法真實的反映企業的生產成本；第三，鋼鐵企業對資源的重視程度存在偏差。通常來說，企業都重視近期的、數量較多的材料，對于期限較長、數量較少的材料不夠重視。例如，生產過程中出現的副產品，成本核算人員認為其微乎其微，所以，不納入到管理體系之中。企業內部或企業之間對其進行轉移時，設定的轉移價格較為隨意，使企業在成本核算、利潤分析時產生較大的誤差。
三、鋼鐵企業成本核算的精細化管理措施
（一）構建精細化的成本核算體系
改善鋼鐵企業的財務管理效果，必須要以構建精細化的成本核算體系為基礎。主要從以下三個方面入手：第一，鋼鐵企業必須要賦予成本管理戰略性的重要地位，明確成本管理要以精細化管理為理念，發揮成本核算在企業經營發展中的統籌功能。要求全體員工、各個部門必須重視并積極參與到這項工作中來。在企業經營實踐中，與成本核算相關的部門有計劃管理部門、生產管理部門、質量監管部門、財務管理部門以及人力資源部門等。這些部門必須配合、支持成本核算部門的工作，協同發揮管理職能，共同為企業戰略規劃目標的實現提供服務；第二，成立企業成本核算工作組。工作組應該從企業的經營實際出發，明確成本核算任務，將任務劃分給每位員工，為每項任務制定評價標準，這樣才能提升成本核算的效率；第三，優化成本管理程序。鋼鐵企業成本管理程序包括預測、計劃、分析、考核、改進等環節，每個環節都需要規范、管控，一定要體現精細化，這樣才能實現成本核算目標。
（二）精細化成本核算的基礎工作
鋼鐵企業的`成本核算工作項目繁雜，涉及到的數據信息數量多，歸類難，為保證成本核算的穩定健全，就必須使其基礎性的工作實現精細化。第一，精細化會計核算程序。企業的成本預測與成本計劃以前一階段的成本核算為基礎。成本核算需要對財務信息進行匯總、處理、分析，從中提取出有價值的信息，撰寫財務報告，才能突出成本核算的作用。第二，選擇科學、適宜的成本核算方法。成本核算需要由專業的財務工作人員負責，需要掌握品種法、分步法、作業成本法等基本的成本核算方法，結合企業的經營實際狀況，靈活的選用不同的核算方法。第三，提升成本核算項目的精細化程度。分析成本發生的動因，對動因進行分類，明確各個車間、部門成本的分配、歸集的標準，選用適宜的計算方法，使每個車間的成本效率一目了然。成本效率作為車間績效評價的重要依據，有利于調動企業各個部門、員工參與到成本管理工作中來，使企業的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算內容應全面精細化
成本核算應該實現全面精細化目標，這就要求鋼鐵企業要對所有的成本項目進行綜合預測、全面記錄、科學分析。要充分的認識到，企業成本支出涉及到方方面面，物流運輸、庫存管理、人力資源等都會隨著企業經營活動的開展而產生不同的成本。這些成本積少成多，也會對企業的經營成本產生較大的影響。實現成本核算內容的全面精細化，第一，必須以成本為核算的重點。根據生產工時、產品數量對采購成本、動力成本進行核算。采購成本、動力成本還應該被科學的分攤于主產品、副產品。對于內部物資轉移，價格的制定應該以市場為依據，轉移物資的成本也應該及時的傳遞到相關部門，保證成本核算體系不出現漏洞。第二，應該對非現時的成本進行科學的預算。重視財務風險的管控，定期對成本數據進行分析，如果發現成本數據異常或者額外成本巨大，都要及時的上報給管理人員，分析導致成本異常的原因，積極的采取對策。
四、結語
鋼鐵企業的競爭環境激烈，企業的成本核算對其持續、穩定經營的影響較大。實施精細化管理，主要體現為工作理念的精細化、工作環節的精細化、工作目標的精細化。精細化管理措施的實施，可以切實的改善成本核算效果，促進企業發展戰略目標的實現。
成本管理論文8
一、 房地產企業稅負成本構成
房地產企業作為國民經濟的主導產業,涉稅的范圍很廣,目前的稅制中涉及房地產企業的稅項主要有十種，根據房地產企業生命周期劃分為三大類：
(一) 取得房地產項目繳納的稅種
1、 契稅：國家在土地、房屋權屬轉移時，按照當事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價格的一定比例，向權屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買方交納，賣方不交。
2、 耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農業建設的單位或個人所征收的一種稅收。
(二) 轉讓房地產繳納的稅種
1、營業稅：提供應稅勞務、轉讓無形資產和銷售不動產的單位和個人，就其取得的營業收入額(銷售額)征收的一種流轉稅。房地產企業繳納營業稅主要是，建筑業和銷售不動產。
2、 城市維護建設稅：對繳納增值稅、消費稅、營業稅的單位和個人征收的一種附加稅。其作用是加強城市維護建設、擴大城市維護建設資金來源。
3、 教育費附加：對繳納增值稅、消費稅、營業稅的單位和個人征收的一種附加費。其作用是發展地方性教育事業，擴大地方教育經費的資金來源
4、土地增值稅：對轉讓國有土地使用權、地上建筑物及其附著物并取得收入的單位和個人，就其轉讓房地產所取得的增值額征收的一種稅。
5、 企業所得稅：以企業的生產經營所得和其他所得為計稅依據而征收的一種稅，它是現代市場經濟國家普遍開征的一個重要稅種。
6、 印花稅：對經濟活動和經濟交往中書立、領受、使用稅法規定應稅憑證的單位和個人征收的一種行為稅。房地產企業訂立的各種經濟合同、產權轉移書據(如房產證)、營業賬簿、權利、許可證照等，都需繳納印花稅。
(三) 持有階段繳納的稅種
1、房產稅：以房產為征稅對象，按照房產的計稅價值或房產租金收入向房產所有人或經營管理人等征收的一種財產稅。
2、城鎮土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮、工礦區范圍內使用土地的單位和個人，以實際占用的土地面積為計稅依據，依照規定由土地所在地的稅務機關征收的一種稅。
二、房地產企業稅負成本管理遵循的原則
(一) 合法性原則
我國是法治社會，在房地產企業稅負成本管理中一定要遵守國家權力機關和行政機關制定的各項有關稅務方面的法律、法規、規章、制度等，否則就不是進行稅負成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。
(二) 前瞻性原則
企業的納稅行為具有滯后性，因此在進行房地產企業稅負成本管理時要進行事前的籌劃。比如說開展一項經濟業務，首先應該想到它涉及的納稅環節，稅種，有無稅收優惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。
(三) 全局性原則
房地產企業稅收成本管理要綜合考慮企業的整體利益，任何事物都有兩面性，當我們選擇最低稅負方案時，勢必要為該方案付出額外的費用。因此不能只考慮方案的本身，而應從企業的整體出發，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。
(四) 有效性原則
目前，房地產企業針對稅負成本管理的人才相對較少，要保證房地產企業稅負成本管理有效進行，需要任用高素質的稅收管理人才，他們既要懂稅務，還要懂會計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產企業設計出有效的稅負成本管理方案，通過全體員工的共同努力，使房地產企業降低稅負，節約成本的目標得以實現。
三、 房地產企業稅負成本管理的的有效方法稅務籌劃
(一)房地產企業開發階段的稅務籌劃
房地產開發項目一般建設周期長，需要資金量大。因此，房地產企業開發階段的稅務籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產企業籌資方式主要有權益性籌資和債務性籌資兩種。對于權益性籌資的優勢是沒有到期日，不需要償還，還能提升企業的償債能力，但權益性籌資的缺點也是相當明顯，容易分散房地產企業的控制權;對于債務性籌資的優勢是資金成本低，不分散公司的控制權，而且利息還具的抵稅的作用，但債務性籌資的缺點也不容小覷，需要到期償債，增加企業的財務風險。因此對于房地產企業的籌資稅務籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。
(二)房地產企業交易環節的稅務籌劃
在房地產企業交易環節的稅務籌劃主要有
1、減少流轉環節
對于房地產企業所涉及的稅種大部分來自于流轉環節，例如對于房屋交易，就是以轉讓收入作為依據，計算繳納營業稅，交了營業稅就必定會涉及到城市維護建設稅及教育費附加。如果房地產企業在企業與個人，企業與企業之間轉上的次數越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產交易過程中要盡量減少流轉環節。
2、收入分解法
房地產企業的交易不僅是轉讓不動產，還可提供其它應稅勞務，其適用的稅率是不同的。例如，房地產公司銷售精裝修房，精裝修的房屋售價包括裝修費用及裝修利潤在內。如果不進行收入分解，那么按房屋的總售價適用于5%的營業稅稅率。但是進行收入分解后，對于裝修部分的收入單獨開發票，這部分收入適用的稅率為3%的營業稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產企業的稅負成本，但是用這種方法要注意一個問題就是在應用前要設立兩家以上公司，一家為房地產開發公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達到節約稅負的目的。
(三)房地產企業持有期間的稅務籌劃
房地產企業在持有期間主要涉及的稅種是房產稅，房產稅的計算分為從價計征和從租計征兩種方法。從價計征的計稅依據是房產原值，從租計征的依據是租金收入。由于我國房地產行業的快速發展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產原值很少。如果按從租計價，勢必要多交房產稅。如果是這種情況，改變業務的性質則不失為一種好的稅務籌劃方法。例如，把房屋出租的業務改變為承包業務。以自己的名義辦理營業執照、稅務登記證等，然后承包出去，收取管理費。這樣房產稅就可從價計征，應該繳的營業稅，城市維護建設稅、教育費附加也可避免交納。
總之，加強房地產企業稅負成本管理，進行有效的稅務籌劃，可以促進房地產企業節約成本，提高效益，在日益低迷的房地產行業中，走出自已特色，走出自己的風采。
成本管理論文9
工程項目作為建筑企業的利益來源，早已經成為各企業互相爭奪的頭彩。 但隨著市場經濟的迅猛發展，建筑業的競爭不斷加強，各建筑單位為了取得項目，不得不降低自身要求以爭取中標。 在這種激烈競爭的現狀之下，建筑工程單位只有加強成本管理，才能保證在質量過關的前提下，追求工期的縮短，以降低成本，保證企業的持久生命力。 為此建筑企業加強了各方面的管理工作，以提高工作效率保證企業利益，其中成本管理就是企業最為關注的項目管理之一，只有全面掌握成本管理工作才能更好的促進員工提高工作效率，促進領導者加大監管力度，才能達到企業的最終目標，爭取利益最大化。
1 成本管理的重要性
成本管理成熟的標志就是最大限度減少成本率，獲得最大利潤值。 我們可以從兩個方面來分析成本管理對于工程建筑管理的重要性。
第一，成本管理的成熟可以促進工程項目的完成效率與效果。 在一個項目成本管理可以全面掌控和監管整個收支體系， 調配資源以促進企業收支體系的均衡。 企業在保證合理合法的前提下，成本管理可以為企業爭取最大收益值， 因此成本管理的成熟性是決定工程項目能否順利完成的因素之一。
第二，成本管理可以對不確定性成本進行有效管理。 在建筑工程項目中，除了穩定性成本值之外，還存在一些不穩定的成本值，通過成本管理可以將這些具備不穩定性的成本進行預測， 并及時尋找對策以求項目工程如期完成。
2 成本管理的特點及現狀
現代工程成本計算中我們通常采用的方法是 ABC 分析法，我們以計劃方案，成本費，消耗費，以及人員配置費為縱向坐標，以造成成本增長的數值點為橫向坐標來分析成本管理中各項指標所使用成本比例的大小，即為 ABC 分析法。 采用 ABC分析法不僅可以使成本消耗項目一目了然，也可以看出在資源配備中各項部門的層次感，十分有利于直觀的了解成本配備工作，然后采取相應促使來實行成本管理。
2.1 成本管理的特點
2.1.1 對應性在工程項目實施中從設計到交工是一氣呵成的過程，切不可以反復重來， 也正因如此才要求每項工程的實施都要慎重，都要經過反復推敲。 成本管理的科學性體現在一個項目工程對應一個成本管理方式，不可很多個項目工程只采用一個成本管理方式。 同一個工程的成本管理方式并不能適用于多種項目，每項工程的地理環境，成本預算，員工素質，工期都各有不同，因此不能同日而語，只有根據不同項目制定與其相匹配的成本管理方法，才能促使項目工程達到預期的目標。 不同項目有著不同的成本管理方法，此為成本管理的對應性。
2.1.2 多變性工程建筑的每一個過程都有其風險性，盡管有相關的管理條例制約著，但是仍存在不受控制的意外情況。 如在工期的完成方面，成本管理不及時對工程預算做出決斷與調整將嚴重延誤工期的發展，只有加強成本管理才能適應不斷變化的工程需要。
2.1.3 落實性工程項目建筑過程中的成本管理不僅僅是精神層面的管理，也是具體實施的行為準則，貫穿著工程項目的始終。 成本管理不管是在制定準則到計劃實施方面，還是在核算收支到相關程序的驗收等程序方面都是需要切實落實的工作。 如缺少成本管理意識不論領導者還是員工的收益都將受到損害。
2.1.4 整體性成本管理工作并不只是財會部門和管理部門的責任，更應該屬于全企業的每一位員工。 只有每個個體都努力的完成各自份內的責任，才能真正做好成本管理工作，才能更好的實現企業與個人利益最大化的目標。
2.2 成本管理的現狀
2.2.1 落實責任制在我國建筑工程實施的過程中出現了許多管理階層更重視工程質量而忽視成本管理問題，這就使項目產生不必要的成本消耗。 而今，我國建筑工程項目的責任追究制度中大多數企業實行的是經理責任制，這種制度不僅可以促進管理階層增強管理意識，追求最小成本化，也可以促進員工之間的團結協作使各個分支團結成一個整體。
2.2.2 成本管理專員的培養自建筑工程業發展以來，我國建筑工程企業的成本管理水平不斷進步， 許多建筑企業也取得了國家監管部門的認可，建立了相對完善的內部管理體系，但是往往落實到具體項目中時，就出現了與預期相背離的結果。 因此我國建筑工程企業加強了專門成本管理人員的培養， 促進成本管理體系的完善，推動了企業成本規劃及資源分配中資本浪費最小化。
3 提升成本管理水平的措施
3.1 加強成本效益觀念成本效益觀念是當今項目負責人比較缺少的觀念，但也是項目實施人必須要加強的觀念。 成本效益觀念是一個人對該項目收支的基本判定，每個優秀的負責人必須對于這個技能有很深的了解。 在一個建筑工程項目中，對項目利潤如果監控不嚴很容易導致項目利潤的流失。 而成本管理就是要將浪費的各類資源集中起來將其最小化進而達到利潤最大化。 在項目實施人的觀念中， 如沒有成本效益觀則更容易造成人力物力的浪費，因此形成良好的成本管理機制不僅有利于工程項目的利潤最大化，也有利于項目實施人獲得相應的經濟效益。
3.2 加強項目成本管理的基礎工作要形成良好的成本管理體系，首要就是基礎工作的完善。 基礎工作是計算項目成本的核心工作，它包括額度管理，收支預算，工程計量數額等。 在建筑企業中大多數用國家建筑部門制定的自定額度制， 國家考慮到各個企業的情況不同，預算不同，收支不同，工期也不同因而制定了企業自己定額的制度，并且各個企業可以在工程進行期間不斷修正和完善，以匹配本公司的成本管理工作。
3.3 對施工項目進行嚴格的技術管理工程項目之間的各個部門都是具有密切聯系的。 比如生產部，安全部，質量監管部，財政部之間都是密不可分的，這就需要有一個全面且系統的管理方式來制約和監管工程項目中的各個部門，這個管理方式首先要具備專職人員來進行管理和統籌，其次要促進各部門的交流與協作，即為技術管理。 技術管理工作對于施工項目的效果與工期產生了直接的影響。 嚴格的技術管理可以促使工作完成的質量與速度大大提高，進而促進企業的利益最大化。
4 結語
成本管理工作是建筑工程管理中的主干，在建筑工程項目中如不加強成本管理將嚴重影響施工進度以及成本預算。 因此本文站在企業發展的角度，從建筑工程的成本管理出發，探究企業重視成本管理的重要性，分析建筑業成本管理發展的特點及現狀，并提出提高成本管理的相應措施。 這就要求建筑企業在制定施工方案時，要企業增強成本意識，提高員工素質，加強成本管理。 只有切實落實相應的建筑施工成本的管理才能促進企業的可持續發展，企業才會走的更遠，有更廣闊的市場前景。
成本管理論文10
隨著我國經濟的發展，成本會計核算方法也面臨著很大的挑戰，企業的成本會計核算是企業管理和財務核算中最重要、最復雜的問題。
一、企業成本核算的現狀
由于我國企業數量眾多，對國民經濟影響非常明顯，因此在整個經濟中起著非常重要的作用。伴隨著知識經濟時代的到來，掌握先進技術和管理方法的人員熱衷于創辦新興的科技企業，進而會出現為數眾多的中小型企業。然而中小型企業由于受到規模、人力、財力的限制，企業內部的成本核算制度、稽核制度、財務清查制度等都很不完善，不夠系統，會計基礎比較薄弱。
首先，我國企業成本核算的賬冊設置不夠健全。企業的成本核算應根據企業自身的生產特點、生產流程、管理要求等確定，相應的設置原材料、制造費用、生產成本、存貨等會計科目，并應按照原材料的購進、產品的銷售及相關費用的攤銷或預提等分別進行核算，依據權責發生制原則和配比原則對產品成_本、期間成本、當期銷售成本等進行正確的歸集。目前我國企業的成本核算在這方面還不完善，很多中小企業只設置總賬，而不設置明細賬，成本核算比較混亂>甚至沒有成本核算，情況不容樂觀。
其次，我國中小企業采用綜合成本法結轉產品成本。這些企業通常沒有在產品，采用綜合成本法結轉產品成本。年末庫存商品的余額比較小，本期完工的產品通過估算計算，依據很不可靠，隨意t生太大。不僅如此。在成本結轉的計算過程中，有的企業還會出現只反映金額，不反映數量或者只反映數量不反映金額的情況，期末時企業根據當期開的發票數量及庫存數量進行乳賬。以此調整當期的庫存余額，結轉商品的銷售成本。這彳羊做就掩黃了企業在生產經營過程中的非正常損耗，直接導致當期利潤的減少。
最后，我國企業成本核算比較混亂。混亂的成本核算已經使得稅務機關無法了解企業真實的生產經營活動情況，更沒有辦法發琬企業的賬外銷售活動。企業成本結構的數據又很難在同行業之間進行比較，這樣就使得企業的一些違法行為變得更加隱蔽，稅務機關無法對其進行有效的監督，數據也無從查起，難以對成本資料進行檢查，嚴重影響了稅務機關對稅收違法行為的打擊力度。
二、企業成本核算存在的問題
首先。我國企業現行的成本核算程序不夠科學。根據現有的成本核算程序，企業的輔助生產部門需將發生的費用通過兩次分配分配給產品，并采用兩個不同的標準，先按一定標準分配給生產部門，再按另一個標準分配給產品，這樣就導致了產品實際發生的費用與分配的輔助費用有一些差距。
其次，我國企業的成本計算對象不規范。從企業的角度來看，為了使將來生產銷售的產品耗費能夠可靠的計量，進而可以與收入進行配比，因此必須正確的確定成本計算對象，這對于任何一個企業來說都是非常重要的，但很多企業卻忽視了這一點，在成本核算的過程中，不區分生產產品的品種和規格，都按照一個標準進行，這樣就導致各個產品單位成本都相同，但由于各個產品的售價都不同，這樣計算出的損益就不真實。
再次，我國企業的費用分配標準不恰當。企業對于在生產過程中所耗費的共同費用應選用合適的標準進行分配，將這部分費用合理的計入到按成本計算對象開設的成本計算單中。但在實際中，很多企業不管什么費用的分配，均按工人工資的標準進行。而沒有考慮這部分費用是否跟工人工資有關。
最后，我國企業的產品成本計算不準確。在實際經濟活動中。很多企業不考慮在產品有多少，一律不計算在產品成本當期的費用，而將所有的費用都由完工產品負擔。這樣就使得期末在產品數量較多時，當期發生的生產費用全由完工產品承擔，造成產品成本虛增，期末時在產品較少時，又會由于完工產品數量大，產品成本反而很低，人為的造成成本不切實際。
三、優化我國企業成本核算的對策
首先，企業應引入作業成本計算方法。作業成本法是以作業為核算對象，依據不同成本動因核算各個作業所耗用的生產資源，計算出各個作業的成本，然后按照每個最終產品所耗用的作業數量將各作業的成本分配計入最終產品中，進而計算出每種最終產品的單位產本的一種成本核算方法。由于這種方法是從成本動因上尋找各項費用的分配標淮，從而可以從根本上消除分配標準不科學的缺點，提供更為準確的會計數據。
其次，企業可以建立以責任成本為核心的成本核算體系。為了解決當今成本核算存在的問題，防止成本核算混亂局面的出現，建立責任成本制度是有效的方法之一。責任成本是在企業內部生產經營組織系統中確定成本責任層次，建立責任成本中心，從而將經濟責任落實到各個部門，責任成本事實上就是按責任歸屬，歸集成本資料，計算責任者的成本。
最后，企業應實現會計電算化，并加強審計和社會監督的作用。由于企業成本核算的工作量很大，實現會計電算化，建立一個良好的信息和溝通系統可以及時全面的提供企業的成本信息。企業成本核算與管理是企業的生產經營管理的重要組成部分，通過對成本核算與管理的規范，提升我國企業的管理水平，進而提高企業效益。
成本管理論文11
一、全面預算管理企業成本控制的作用
（一）提高和明確企業管理能力和目標
企業自身的成本控制水平與戰略管理能力相互依存，如果戰略管理能力比較弱，企業的成本控制水平也是較弱的，全面預算管理能夠幫企業實現自身戰略目標，對企業的預算進行有效的管理監督，在最大程度上保障企業的戰略目標能夠順利完成。除此之外，企業內部也要開展全面的預算管理，在執行預算的過程中發現新的機遇。
（二）促進優化資源配置
企業在自身發展過程中有效配置自己的資源對實現成本控制也是非常重要的內容，在全面預算管理的體系中，相關數據是對企業財務、人力資源、實物等的體現和衡量，管理者要在此基礎上對企業資源進行分配與調度。從這里可以看出，如果企業進行全面的預算管理，就能有效地提高企業對各種資源進行配置的效率，有效減少企業資源浪費現象，降低企業發展成本，提高企業經濟效益。
（三）完善企業管理機制
企業在考核績效的時候，它的根本依據和基礎就是預算，各個部門績效考核的主要標準就是企業的預算目標值。在績效考核的過程中，全面預算既能為企業提供考核的參照值，又能讓管理者根據預算的實際執行情況，結合目前的發展狀況，制定和完善企業的績效考核制度，使績效的考核結果更科學、合理，增強績效考核制度的評價、激勵的作用。對各部門進行考核和激勵，這樣才能讓企業的責任、權利和利益規范的發展，全面預算管理還可以有效的控制和協調企業的財務治理活動，并約束和激勵財務主體的財務治理行為，結合企業內部的管理機制和市場競爭風險，促進企業經營規劃的科學性，降低企業運行風險，完善管理機制。
（四）提高企業經濟效益
全面預算體系包括企業的運營成本、費用、收入，在全面運營體系中這些全部都是以數據的方式體現的。管理者通過觀察這些問題做出一定的預測，再配合相應的績效考核與管理報告措施就能監控并策劃企業下一年度的經營目標和經營水平，使企業運營向科學化發展。
（五）促進企業各部門工作的協調性
全面預算管理在企業運營的過程中是一項具有系統性的工程，不管是什么部門的成員都可以全面預算進行編制，朝企業的發展目標一起努力。在企業的運營之中，每一項經濟活動都要保持密切的聯系和相互協調，因為經濟活動必須要全面安排，統籌兼顧才能平衡發展。企業預算管理的目標是經營利潤，企業目標利潤的各種取得、使用全部都是由企業管理者來進行相應的編制，并且企業各項經濟活動的控制目標和各部門績效考核都是根據預算的相關數值來依據。這樣就能夠有效控制和協調企業的各個部門和經濟活動，減少企業在運營過程中的沖突還有矛盾的發生次數，可以使企業的物力、財力、人力以及供、銷、產的關系一直處于平衡的位置。
二、推行全面預算管理應注意的問題
全面預算管理的系統工程比較復雜，企業只有根據自己的實際情況結合一定的方法來發現問題、糾正問題，不能完全參照別人的發展方式，要結合自己的特色形成有利于自身的發展方式，不能急于求成。要提高基礎管理水平，完善預算標準，必須要在客觀的角度上反映經營水平，保證企業在現代企業的發展和制度上得到滿足。因為全面預算管理工作量非常大，所以必須要得到信息化系統的支撐，公司要在完善財務信息系統的同時開發關于全面預算管理的計算機軟件，甚至是可以開發出一個可以隨時查看的移動終端，這樣才能保障全面預算管理的工作過程具有時效性。全面預算管理與公司的工作流程和管理流程是緊密相連、密不可分的，它是一個具有動態性的管理活動，需要不斷改進全面預算管理，發現問題，比如物流、資金還有信息在流動的過程中存在的問題，如果及時發現這些問題，就能夠不斷改善和完善企業的發展。
三、總結
企業成本的控制方式能夠通過很多種方法實現，全面預算管理是一種新興的管理方式，企業通過全面預算管理來控制企業成本，很好的促進企業發展戰略和發展目標，但企業在進行全面預算管理時要根據自己的實際情況來編制，全面預算的內容和編制方法也要根據企業自身的發展戰略和目標來制定。只有從企業的實際情況出發，才能讓企業在不斷修正和完善中發展，全面預算管理才能夠真正的提高企業的經濟效益。
成本管理論文12
一、成本方面的管理在電力工程中所存在的不好現象
1.現如今企業越來越大，而在企業中有許多管理人員沒有較強的成本管理意識，從而導致許多的電力企業的成本比較混亂，在大部分的企業中，絕大部分員工的管理意識很淺薄，他們甚至還是簡單的以為成本管理都是由財務部門的來管理，其他的人沒必要去管。
2.由于中國的大多數企業還是個發展的階段，沒有全面成熟的成本控制理念。在成本控制的過程中，經常只是在一些特別的成本事件發生后，才去對其進行研究和處理，這些往往是沒有必要的事情，從而造成許多沒辦法去彌補的過失，同時在對事前和事中成本的控制重要性沒有清晰的認識，沒有去真正的做到些。
3.在企業中成本預算管理出現問題時候，沒有及時去處理，缺少應有的執行力度。同時預算成本管理過程中出現違反規定的情況時，或者是成本的預算控制力度不夠，對相關的責任人追究的力度不夠，沒有起到警告和威懾的作用。
4.材料管理問題突出。材料的浪費現象嚴重，在大多數的電力工程中材料的浪費的費用占到了整個工程造價的60%~70%，而材料的費用會直接的影響整個工程的盈虧。并且許多的電力工程在實施項目時沒有明確的計劃，也沒有相關材料的使用制度，同時材料在倉庫中有明確的記載而余料沒有得到有效的回收利用，而且伴有偷竊的現象。此些種種導致材料的管理問題突出。
5.工資超過平均水平。現在都是由我國早已頒布的《電力建設工程預算定額第四冊送電路工程》來確定送變線路的工程報價測算。在電力這個行業中，基本上定額的工資是31元/工日，一位普通的送電路工的為33.1元/工日。而現在這個規定早已被遠遠的甩開，現在普通的一個送變電的員工每天的工資都達到了70元以上，而臨時工的工資取決于當地的工資不同，但是平均一般每天在50~60元，基本上都是高出額定的工資30%~80%。
6.建設場地費用的收取混亂。從很多的施工企業可以看出，施工的現場沒有一個完整的調查研究，特別是當施工的時間比較少時，工作中往往存在許多粗放性，并且沒有人員對此進行深入仔細的調查，從而沒有發現其中存在的許多問題。同時對施工方面的政策沒有仔細了解，不全面，因此會由于政策上的失誤而走一些彎路，從而致使建設的場地的費用遠超過預算。當工地中出現一些事故，需要給予他人一些賠償的時候，對于此類人際關系的處理也有很大的困難。因為，根據相關的規定，在工程項目中自身利益受損害的時候，不能夠直接與他們簽訂協議，而此時經常出現有些人不滿意或者無法得到充足的賠償的現象，當工程與他們染上扯不斷的關系時，就會阻礙正常的工程進展，甚至會有人會趁個工程混亂的時候，獅子大開口，索要更多的錢，產生更復雜的糾紛，結果就會導致工程項目不得不因此而停下腳步，而當項目停工時，有時又會發生一些違反紀律的的偷竊施工材料等一些損失事件。最后導致施工的無法正常運行，從而再次加大了對工程項目的投入資金。
7.招標的和實際所需的工作量不同舉個例子，有一個電力工程需要做一個220千伏的線路工程，在工程進行公開招標時，給出了5萬立方米的基面開立方，結果實際測量后，圖紙中卻是需要的8萬立方米的施工基面，幾乎超過預計的60%，而按照市場價土石方每立方米40元來計算的話，中標的企業在基業這一方面就需要多花160萬的冤枉錢。
二、將電力工程項目中風險最小化的基本方法
在控制電力工程成本的過程中，要學會采用更多有效的方法，這樣才能將成本牢牢的控制在自己手中，這是成本控制的過程中取得成果的可行之法。
1.盡可能的減少投標費用，在我們投標的時候有許多的開支，比如說，標書方面的開支，辦公之類的費用等，在控制投標的費用的時候，主要是在投標的總額上進行嚴格的要求，并且要明確的規定開支的范圍，并且有一定的執行力度，對于超過的人給予一定的懲罰，實施責任化的考察。同時在投標的過程中要列出所有的消費清單，這樣會更好的處理招標費用的控制。
2.盡量去提高中標的概率，對于一好的電力工程公司來說，應該想方設法確保自己的中標率，也可以由投標公司出面，來保證本公司的投標質量，來增加投標的概率。
三、加強對過程的管理，減少工程的成本
1.在管理的過程中，責任必須到人，強化對責任成本的控制。項目責任成本的含義就是先確定項目沒有任何利潤，而決定項目管理是否更好是取決于它的執行結果利潤的多少。
2.對于分包項目的方面，需要有強化的管理體制，剛開始需要對分包方進行嚴格的資質考察，同時計算出合理的分包工程造價，當確定好分包方，并且立即與相關負責人簽訂預期合同，同時執行質保金的扣留和預付一些工程款。在做這些的過程中也要對分包工程建立臺賬，并及時的記錄由合同號，分包方進行結算的具體情況，發現漏洞要及時堵住。
3.每個項目都有設計、技術部門，而我們不能將他們忽略，充分發揮其的作用。要想發揮好設計、技術部門，最重要的就是找到導致費用超支的直接因素。同時要根據施工過程和施工進度的需要，對于施工時人員的安排方面，必須要合理細致，確保每一個人都可以得到充分的發揮，將人員能力最大化。
4.加強對采購材料的管理。要想控制成本，就需要對原材料的收購有詳細的列表清單和開支計劃，特別注意在對原材料的采購中產生的各種費用，這些都需要進行定量和定額的嚴格控制，保證成本能從最基本的地方得到實質的控制。這樣才能保證對成本的優化控制。
5.盡量減少人工費，降低人工的開支，但是在此同時我們也必須要嚴格按照相關的法律法規，在能確保工程的質量和工期下盡量減少工人的工期來減少人工的浪費，從而降低所需成本。
四、總結
總而言之，我們要提高成本的管理意識，加強對成本的控制，在每次的施工過程中仔細記錄每一個細節，做好每一個調研，將責任細化，避免不必要的風險。成本管理在電力工程中與電力工程的利益有密不可分的聯系，是一個不容易去操作的一項工作，涉及到的方面也很多，但只要我們不斷創新，加強改革，將管理提升到一個新的臺階，就能讓每一個電力工程得到它最大的利益。
作者:廉磊 單位:大慶油田電力集團電力工程技術服務公司
成本管理論文13
摘要：不斷前行與變革的互聯網正影響著人們的生活方式、工作方式、管理方式，甚至思維習慣方式。“互聯網+”已經成為國家戰略，各行業都積極探索在互聯網時代自身發展模式，建筑施工企業與其他行業相比，具有工程實體數據量大、產品標準不統一、工藝流程不標準、生產地點移動性、臨時組建項目管理及作業團隊等特殊性和復雜性，導致施工成本增加和資源浪費的現象屢見不鮮，這就決定了需要建立強大的信息系統支撐，才會有統一的管理和較高的效益。筆者根據本企業項目成本管理模式及成本管理存在的問題，提出了以互聯網技術為手段，以管理制度和流程為基礎，結合企業現有的管理模式，自主研發工程項目成本管理信息系統（中國中鐵工程項目成本管理信息系統）。該系統體現了項目的收入組織到成本控制，再到資金支付與核算分析的全過程管理，得到了廣泛應用，并取得了良好的成效。在20xx年度中國建筑業協會主辦的首屆建筑企業信息化建設案例征集活動評選中，中國中鐵工程項目成本管理信息系統榮獲特優案例第一名。
關鍵詞：工程項目；成本管理；信息系統；設計思路；主要功能；應用成效
1傳統的管理模式阻礙了企業發展質量和盈利能力
近年來，建筑施工行業競爭激烈，最低價中標已成為建設單位普遍采用的評標方式，從這個意義上說，企業之間的競爭主要表現為價格的競爭，價格競爭的背后則是成本的競爭。如何降低項目施工成本、提升盈利能力，是施工企業必須認真思考和嚴肅對待的問題。中鐵四局集團為中國中鐵下屬二級企業，20xx年被授予中國中鐵“標桿企業”稱號，近年來企業營業收入持續增長、發展規模不斷擴大，但企業成本尤其是項目施工成本居高不下，利潤率未能得到相應提升，企業效益與發展規模不相匹配，其中一部分項目發生虧損，阻礙了企業向更強、更優層次發展。筆者結合本企業項目成本管理情況，提出以下幾點思考。
一是項目成本管理粗放，盈利能力不高，成本管理對企業發展的貢獻率亟待進一步提高；
二是企業缺乏有效的管理工具和監控手段，管理制度難以落實，項目執行力低下，不按流程辦事、不良管理行為屢禁不止，項目效益高低很大程度上取決于項目經理的工作能力和對企業的責任感；
三是協同效率低，部門之間業務交叉多、溝通機制不暢、協同工作能力低、缺少相互監督和制衡機制；
四是項目成本管理沒有做到“事前預控、事中控制、事后分析”全過程管理，還停留在事后評價階段；五是債務支付缺乏整體籌劃，違規支付、不均衡支付行為時有發生。以上問題依靠傳統的管理方式和手段難以有效解決，必須依賴于互聯網技術和信息化手段，才能實現產業的在線化和數據化，實現基礎數據的信息化和自動化，獲得項目更高利潤空間。
2中國中鐵項目成本管理信息系統設計思路
20xx年開始，中鐵四局與軟件公司合作，根據企業管理模式和項目特點、精細化管理的要求，共同開發“工程項目成本管理信息系統”，經過不斷地更新升級和推廣使用，已經形成了較為成熟的“V2.0版本”。“V2.0系統”集項目合同收入、成本控制、資金支付、核算分析于一個平臺。該系統以工程項目為主體，以制度流程為基礎，以合同清單為主線，以責任預算為核心，以過程管控為主措，以資金支付為卡口。“V2.0系統”包含4個層級的菜單，共5個一級菜單，若干個子菜單。(見圖1）
2.1收入管理
以合同清單為主線，貫穿于項目收入管理、成本預算、過程控制、核算分析的全過程。合同清單及合同外清單（變更設計）導入系統后，可對建設單位辦理驗工計價，以確定項目計價收入。項目收入管理流程詳見圖2。
2.2成本管理
在合同清單的基礎上，按單位工程和勞務分包工序對合同清單項目分解、復核工程數量，結合施工組織設計中的資源配置方案、臨時工程方案，編制責任成本預算，以審批后的責任成本預算為核心，對工程數量、勞務費用、材料費用、機械費用、現場經費等成本要素進行控制。項目成本管理流程詳見圖3。
2.3資金支付
根據系統內審批的各項結算費用，財務部門對外部債務進行整體籌劃、均衡支付，控制支付比例，減輕資金壓力，提高資金利用率。
2.4核算分析
系統集成了財務管理系統，通過對收入管理和成本控制，實現各成本費用的自動核算、對比分析，使成本核算工作快捷、準確，直觀反映項目責任成本預算控制、執行情況，以及成本預算的節超情況。根據核算分析結果，對成本執行情況進行糾偏、改進和提高。
3項目成本管理信息系統特色與特點
3.1采用混合架構模式
即BS+CS端模式，CS端（客戶端）可進行大批量數據處理，數據交互性強，系統響應速度快，支持離線模式，可在無網絡情況下開展工作；BS端（網絡端）進行業務流轉審批和遠程監控，查詢相關臺賬、報表等功能，實時掌握項目成本執行情況。
3.2清單導入“一鍵樹形”功能
清單導入需要解決工程項目類型和專業多的難題，如鐵路、公路、市政、城軌、房屋建筑等，且工程量清單的格式、結構、編碼存在差異，系統中設置了能夠識別各種清單結構的通用功能。合同清單導入系統后，再通過“一鍵樹形”功能，系統能夠在極短的時間內根據編碼字段自動識別出項目的層級關系，極大地提高了工作效率。
3.3工程數量掛接功能
工程量清單導入系統后，可根據管理需要對項目名稱采用WBS方式逐級向下分解和細化，但層級太多、過于詳細則會帶來操作不便、系統運行不暢。而施工過程中需要掌握形象進度和具體部位工程數量控制，如橋梁工程的每一個墩臺圖2項目收入管理業務流程圖或每一根樁，采用工程數量掛接的方式便可解決這個問題。
3.4施工方案預控功能
施工方案決定著項目成本，其中的施工方案、臨時工程、資源配置方案是項目責任成本編制的重要依據，將施工組織管理與成本管理相結合，突出施工方案在成本管理中的源頭控制作用。系統中通過指標控制、流程審批，對項目的臨時工程設置和資源投入進行控制，以科學降低臨時工程標準、控制臨時工程數量、減少資源的盲目投入。
3.5責任成本預算編制功能
系統突出了以責任成本預算為尊的理念，貫穿于項目成本控制、核算分析的全過程。按照分部分項工程、措施費用、臨時工程費、其他費、現場經費、稅金進行編制。通過在系統內編制責任成本預算，提高了編制效率和精準度，使責任本預算公開透明。
3.6勞務結算
在線審批功能系統實現了勞務收方、各項扣款、結算審批的在線化，體現了部門職責和分工負責的理念。項目部相關部門根據工作職責，通過系統內流程審批后，發送到上級公司審核，文檔中顯示審批人的電子簽名，審核后通過系統輸出打印文檔，作為財務支付憑證。
3.7自動核算分析功能
系統具有報表臺賬功能，對各項數據自動篩選匯總，支持多維度查詢，極大地減少了人工錄入的工作量。對與成本相關的各項經濟數據指標進行分析對比，對已完工未結算情況進行對比分析，可直觀反映出項目責任成本預算執行偏差情況，為各級領導和管理人員提供決策依據。
3.8資金支付卡口功能
資金支付是成本控制的最后一道卡口，通過資金支付功能能夠保證系統的有效實施，如不能及時支付資金則會影響項目各項工作的進展，體現了成本管理與資金支付的關聯性，也是業務、財務一體化的重要標志。“V2.0系統”把工程、經濟、物資、機械、財務等與成本管理相關聯的業務有機融為一體，實現了業務、財務管理一體化的管理思路，即由項目收入組織到成本控制，再到資金支付、核算分析的全過程管理。
4系統應用成效
“V2.0系統”自20xx年在中鐵四局推廣使用以來，全局共有400余個項目上線使用，涉及合同額超過1000億元。系統的應用，不僅為項目精細化管理提供了一個有效的抓手和工具，更重要的是為項目成本管理提供了一種全新的思維方式，規范了項目成本管理、提高了工作效率、降低了項目成本。
(1)管理制度得到有效落實，執行力大幅提高，各項工作業務和流程得到了規范，專業壁壘得到消除，部門職責進一步明晰，形成了各負其責、分工合作的工作格局。
(2)企業管理形成了“小前端、大后臺”的管理格局，提升了企業集約化管理和項目精細化管理水平，工作變得更加高效，工作成果可存儲、可搜索、可計算分析和共享協同。
(3)業務人員素質進一步提高，對各管理層級業務人員能力起到積極的促進作用，倒逼業務人員提高自身業務能力，否則將難以勝任工作，具有縮短人才培養周期的功能。
(4)項目成本管理做到了“事前有預算、事中有控制、事后有分析”全過程管理，不僅知道“花了多少錢”，更重要的是“知道該花多少錢”，實現了源頭預制、過程控制、逆向追溯的成本管理思路。
(5)債務支付整體統一籌劃、均衡支付，提高了企業資金集中度和利用率。(6)項目盈利能力得到了較大幅度的提高。
5結語
隨著互聯網技術的發展和信息技術的進步，建筑施工企業信息化前景廣闊，中國中鐵工程項目成本管理信息系統性能將會進一步優化和完善，應用的深度和廣度將達到前所未有的水平，使項目信息變得更透明、組織結構變得扁平、核心數據變得有價值。從而帶來項目管理、企業管理的革命，提升企業管理水平和競爭力，推動企業加快轉型升級，向更強、更優層次發展。
參考文獻
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成本管理論文14
摘要：成本控制關系著一個企業的生存和盈利，不論怎樣類型的企業都應當關注其成本管理工作。在機械設備日常管理中經常會出現一些漏洞，部分陳舊、老化的機械設備甚至會造成重大事故的發生，這些因素都在無形中提高了企業的管理成本。本文將對機械設備使用、維護中成本管理、控制工作進行分析，以期找到合適的策略節約成本，提高成本管理水平。
關鍵詞：設備選購；成本核算制度；施工機械
近些年我國在施工及工廠產業鏈運轉中機械設備得到越來越多的應用，機械設備為經濟發展作出了極大貢獻，與此同時機械設備的成本管理工作也逐漸被提上了日程。機械設備成本控制方面有自己獨特的特點，它總會受到一些因素的干擾和制約，探究、分析出成本控制中存在的問題，并針對問題采取一定的措施就能很好地節約成本，幫助企業做好日常管理工作，提高經營效益。
1提高設備成本重視程度，全面開展機械設備成本管理工作
現階段，隨著科學技術的發展與現代工程建設要求的提高，機械化施工被廣泛應用到了各工程項目中，通過各種類型的施工機械的應用，有效減輕了施工人員的勞動強度、加快了施工進度，同時在一定程度上也提高了施工的規范性、精確性，有利于保證施工質量滿足相關規范、設計要求[1]。施工機械作為工程項目的一個重要組成部分，其成本管理情況也直接影響到工程造價，關系到施工企業的經濟效益，由此必須要提高設備成本重視程度，從設備購置（建造）開始到報廢處置均要做好各項費用的管理工作。例如在工程開始階段，可以參照和以前施工條件、結構相似的工程，利用成本評估方式分析得出需要預測的工程項目的預算成本，以便購買適合工程使用的產品設備；在設備的使用上要注意設備性能的變化，發現問題及時上報，及時維修，以免發生不必要的傷害，增加額外成本；及時報廢維修成本過高的機械設備等。通過全面落實機械設備成本管理工作，有利于提升施工企業設備管理的整體水平，為企業發展中機械設備更新、施工成本制定等提供有效的經驗支撐，促進施工企業穩定、健康發展。
2制定可操作性強的制度，為成本管理提供制度保障
良好的制度能夠為企業的日常管理工作提供規范，保證企業的運作活動在科學、合理的范圍內進行。成本控制依據過于簡單和表面化會導致部分企業機械設備成本管理工作不能發揮有效的作用，因此，企業很有必要設立可操作性強的制度，具體如下：
（1）構建完善的機械設備、零部件的采購、驗收制度，保證機械采購價格合理、質量合格；
2）構建制定操作人員持證上崗制度、人機定位制度以及機械檔案管理，編制《設備操作指導書》、《設備維修保養手冊》等，有效保證機械設備使用操作的規范性，減少因為操作不當導致的不必要的成本增加；
（3）構建設備集中檢修管理制度、零配件管理制度、設備大修和報廢制度，有效維護施工機械設備的技術性能，維持其正常使用壽命，確保機械設備保值、增值；
（4）構建施工機械設備成本核算制度，通過落實相關核算、分析工作，明確施工機械成本盈虧情況與影響因素，由此為施工機械成本管理、控制工作的開展提供依據，
3增強設備管理人員及操作人員培訓、考核
施工機械設備的使用者、管理者均是人，因此對施工機械設備成本管理歸根結底還是要落實在相關人員的管理上，包括操作人員、維修人員以及管理人員。在施工機械設備相關員工管理工作主要集中在培訓和考核兩方面：
（1）要制定出完善的業務技術培訓制度，定期對員工進行技能培訓，確保工作人員掌握管理、使用和修理設備需要的專業技術知識。
（2）隨著科學技術的發展，我國工程機械領域中微機技術、電液控制技術等均得到了廣泛應用，此類技術較為先進，要想用好、管好、保養好這些機械，發揮機械效率、控制機械使用成本，則必須保證相關人員全面了解機械設備的技術特性、使用性能等，實現科學操作、維修養護與管理。
機械設備操作、維修、管理人員的培訓主要分為3種：
（1）不定期的培訓，根據項目現場施工、管理需求安排培訓工作，如：由設備代理商、廠家針對某一系列或是型號的設備的使用管理進行培訓，從而保證工程項目的順利實施，避免出現不必要的損壞，影響機械設備使用成本；
（2）定期培訓，包括短期集中培訓、分期輪訓等方式，主要是根據員工實際工作需要，按職務層次確定培訓內容，以業務知識為主，根據經營管理和生產技術發展需要，更新員工知識體系，通過培訓要求管理人員業務知識水平提升，實踐能力增強；操作人員熟練掌握機械設備的操作規程，具備必要保養、維修能力，做到“四懂、三會”，即懂機械原理、構造、性能、用途，會操作、維修、排除故障；維修人員則是做到“三懂、四會”，即懂技術要求、質量標準、驗收規范，會拆檢、組裝、調試、鑒定。
（3）在員工的薪酬方面，應制定出完善的的績效考核制度，讓薪酬與績效掛鉤，多勞多得，鼓勵員工在工作中開動腦筋，大膽創新，提高員工工作的積極性。
4及時淘汰落后設備，增加工程所需的關鍵設備
在日常工作中要對機械設備進行實時的監控，閑置設備要定期檢查，確保設備的完好率。
（1）建立對設備進行可靠性、操作性強的分析調查的規范流程，將單位所有的機械設備都納入監控的范圍內，監察機械設備的性能和運作狀況，一旦發現設備老化、性能異化時要及時維修或更換，及時淘汰落后設備，這樣就能夠避免施工、生產過程中發生故障，造成不必要的損失或浪費。
（2）在設備的選購上也應當把好關，按照施工的實際需要選擇實用性強、性價比高的機械設備，確保設備選型的科學、合理。在保證減少設備老化帶來損失現象的同時，也要盡量避免因為選購的設備不適用而導致的閑置浪費現象。及時淘汰落后的機械設備能夠保證企業保證其生產效率，在單位時間內安全、高效地完成施工及生產任務，同時也能杜絕因為設備老化而導致施工、生產停工的現象發生。
5結束語
綜上所述，機械設備的維護和管理水平影響著生產任務和企業的經濟效益，成本管理在機械設備管理中占據著十分重要的位置，文章通過一系列的措施，能在提高機械設備的使用效率的同時實現工程企業的可持續發展。細節決定成敗，機械設備在一個企業的生產鏈中占據了比較重要的位置，對其成本進行管理能促使企業將成本控制落到實處，促使企業在激烈的市場競爭中保持較好的競爭優勢。
參考文獻
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成本管理論文15
一、論題的由來：
崛起的成本企畫模式對于現代成本管理和管理會計領域新近崛起的日本“成本企畫”模式；
①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內在核心。日本一些學者從各種不同的角度對此作過闡述；
②這類論述內容過泛過寬，盡管其中不乏真知灼見，但很難被認同這是在真正研究方法核心問題。筆者認為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現形式與內在實質進行多重側面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進而構建有效的成本管理模式。在全面展開論述之前，先對成本企畫模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。首先，成本企畫的方法立足點值得關注。較之于歐美模式，成本企畫模式的方法立足點有了重大的轉換。傳統歐美式的成本管理是基于財務成本信息的管理，其管理方法在成本會計學科中有所體現，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程發生或可能發生的成本的數額與形態實施控制、分析和評價。成本企畫則對成本有另一種理解，日本人認為，成本絕非單純是帳簿的產物，既然它在制造過程中發生，就應該從工程學的、技術的層面去把握成本信息，從開發、設計階段開始結合工程學的方法對成本進行預測、監控。其基本立足點可認為是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（詳見下文）。
一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開發、設計、生產乃至銷售階段的目標成本，將成本計算與產品設計一體化分析，以達成根本性的成本降低。其次，必須對現有的成本企畫定義加以分析。日本成本企畫特別委員會將成本企畫定性為企業確立中長期竟爭優勢的、與產品開發相關聯的戰略性管理方法，作出了較具發展觀的定義：“成本企畫是指在產品的策劃、開發中，根據顧客需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動”。
③筆者認為該定義有三點值得注意：
（1）其目標是針對“顧客滿意”（Customer Satisfaction，CS）的，與歐美的成本管理目標相吻合；
（2）它是以成本管理之形式達成終極的利潤管理之目的；
（3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會計計量是融為一體貫徹實施的。顯然，這三方面對傳統的成本管理學科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。 其三，有必要對“成本筑入”這一術語作一簡略說明。成本筑入的“筑入”譯自日語“つくりご△み”（此譯是否達意，專家們不妨發表高見），大意為在生產、制造過程中同時“深深地嵌入”或“緊密地結合進”新的要素（因而筆者認為“筑入”也可權且英譯為“building?n”）。上述成本企畫的分析體現了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導性的綜合性手段（會計、工程與組織）針對WLCC的全面實施（特別是在源流階段的實施），使得以WLCC為軸心的成本管理形式達成終極的利潤管理目的。
二、成本筑入的檢驗標準：全生命周期條件下的目標成本成本企畫方法基礎之一是目標成本計算（Target Costing，TC），即通過對WLCC之計算（TC）與先導的綜合性管理結果之估算（Cost Estimation）的比較，來決定是否真正實施下一步的批量投產。
探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標成本計算出發。目標成本所包含的內容是第一個要考慮的因素。所謂生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狹義與廣義兩種認識。狹義的 LCC是指在企業內部及其相關聯方發生的由生產者負擔的成本，具體指產品策劃、開發、設計、制造、營銷與物流等過程中的成本。成本企畫中的目標成本較之LCC更廣，即表現為上述的wLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產者發生的成本，而且要把消費者購入產品后發生的使用成本、廢棄成本等也包括在內。企業為了取得競爭優勢，要滿足顧客在質量、價格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費者成本在內的WLCC視為必達目標來加以實現。成本企畫中的目標成本范圍是指這種全生命周期條件下的各項必達目標成本。其次應考察目標成本的典型計算方式。按照市場導向的要求，某一產品的目標成本計算一般表現為“期望售價-目標利潤”或“期望售價×（l-目標利潤率）”這樣的形式。有些日本學者直觀地將目標成本稱之為“許容成本”；
④這種命名究竟是什么涵義呢？其實，所謂“許容成本”意味著一種預先制定好的框架，也就是允許可能的最高成本額。這個最高成本額是新產品開發設計過程中為實現目標利潤必須達成的成本目標值，是WLCC下的最大許容值。這意味著，未來成本的實際發生額只能局限于基本市場導向所決定的目標成本框架內。一旦成本估算的結果超出這個框架，就意味著基于WLCC的成本管理綜合性手段的失敗，或者說，集工程、組織手段于一體的成本筑入并沒有在其預想范圍內得以貫徹，從根本上說，是成本筑入相對于要求的目標成本范圍的無能為力。
反之，如果成本估算的結果在許容值之內，則是成本筑入的成功。換言之，“成本筑入”成敗的檢驗標準是全生命周期條件下的目標成本的達成與否。三、成本筑入的外在表現形式：具象化的“中心實施循環”成本筑入的檢驗標準只是對其實施階段性成果考核的一桿標尺，反映了由市場決定的成本筑入的客觀數量要求。深入的研究則必須從成本企畫實施本身的特征著手。盡管成本企畫形態各異，但有一個特征是所有的成本企畫方法流程共同具備的，即目標成本的“設定→分解→達成→（再設定）→（再分解）→達成→……”這一“中心實施循環”。“設定→分解→達成→……”這一過程看似簡單，實際上其中包括了多重循環。產品開發設計過程一般可以區分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計這四個階段，嚴格地說，每個階段都需要實施“設定→分解→達成→……”這一循環，每一次循環都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗標準加以判定，如果失敗，則必須實施“再分解→達成→”的過程，萬不得已時還必須進行目標成本的“再設定”）。只有在最后工序設計階段的成本降低額達成后，擠壓暫告一段落，才能轉向實施批量生產。
在整個擠壓循環中各階段的職能有所不同。“設定目標成本”是把成本目標數值化，表現為上文所述的目標成本計算方式。“分解目標成本”是對目標成本采用穩扎穩打、各個擊破的方式，即對目標成本按照某種特
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