從中關村的小商戶到互聯網商城的城主

　　從雙十一到雙十二，電商們又狠賺了一筆，不知您為他們貢獻了多少呢?今天小編為大家分享的人物就是電商行業的黑馬——劉強東。

　　今年39歲的劉強東并非是中國最早的互聯網玩主。直到2004年，他都沒上過當當，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過的只有QQ。劉強東1998年開始創業，做過代理商，開過連鎖店，最終在B2C上孤注一擲。“他踏實，實在，注重細節，有做零售的某種氣質。”

　　那是2001年。他創辦京東公司已經3年，并賺到了人生第一個1000萬。

　　1998年，劉強東背著父母，辭去在外企的工作，在中關村租下一個小柜臺，賣刻錄機、壓縮卡(把錄像帶轉成VCD)和光盤。開始公司就他一人，每天要去馬路邊發宣傳單。那時，和京東做相同生意的公司，中關村已經有十幾家，年銷售額上千萬。劉強東只有1.2萬元本錢，別無其他，能做的只是比別人更多地關心客戶需求。他給在農村城鎮做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統，有十多張光盤，30多萬張圖片，幾十種模板，一個刻錄機。只要用鼠標點幾下，就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心，能花三天教一個師傅怎么用鼠標。

　　刻錄機越賣越火，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產品，并獲得全國獨家代理權。2001年，京東年銷售額達6000萬元。但刻錄機的毛利下滑得厲害，2000年單價跌到800元以下，毛利從幾年前的40%跌到一臺只賺十幾塊錢。

　　“如果想做得更大，我們就兩個選擇。第一，脫離光磁產品，代理更多東西，變成一個分銷商。那時神州數碼已經很大了。但關鍵是，它已經做到那么大，在產業鏈上有多少價值呢?沒多少價值。它就是一個資金平臺和物流平臺。在全球，分銷相當一段時間都會存在，它能獲利，但很低。它不提供更多價值，就沒有資格去賺更多的錢。”劉強東說。

　　分銷的路，他不想走。另一個選擇是做零售。他逛各種商場，深深被國美模式吸引。他去過國美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平莊的旗艦店更去了無數次。他有時會買點電器，有時只是在店里轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題，諸如進貨渠道、配送等等。當時國美只賣家電，在北京已經有超過20個店。2001年5月，其在全國范圍內一下開了13家店。這種擴張速度讓劉強東相信：做IT產品的連鎖店是未來的方向。“雙安商場也能賺錢，但它無法復制，你能在全國做200個雙安嗎?我們要建立一個標準化的體系，規模化地賣產品，控制好庫存、供應鏈，然后在全國復制。”劉強東說。

　　2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”。最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。劉強東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰。做代理是走量，銷售人員想的是20臺什么價格，50臺有多少返點，而做零售是一個苦活，要一臺一臺去賣。導購員不僅要專業，而且要不斷積累經驗。比如一進門，男客戶大部分向左走，女客戶向右走，這種偏好就能傳達很多信號。

　　做連鎖，劉強東抓兩點：成本和細節。這種敏感也許和他的出身有關。劉強東祖籍湖南，家里世代行船，做的是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當。天然的，劉強東對商業的基本規律有著深刻認識。從第一個店起，京東內部就有規定：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個，但必須由專人負責回收，再定期賣出去，變成錢。每天早晨，店里所有人要開半小時早會。每周，所有店長在一起頭腦風暴4個小時，雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。早會和頭腦風暴一直保持到現在。

　　劉強東深刻體會到，做零售是一種經驗和文化的積累。京東做第一個店就贏利了，但從第一個店到開第二個店，中間隔了5個月。直到第六個店以后，開店速度才跟上來，最多時一個月開三家。做零售很累很苦，但他堅信，像中關村電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。他曾經和京東沈陽連鎖店的負責人說：“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家ITSmallShop。我們要讓中關村電腦城消失。”

　　2004年，京東90%以上的利潤來自連鎖店，網上業務幾乎不賺錢，但訂單的月復合增長率達到26%，以每年16倍的速度增長，是繼續做連鎖，關掉網站還是砍掉賺錢的業務，專心做網上零售?

　　中關村電腦城注定會消失，但打敗它的卻不是京東連鎖店。

　　劉強東沒有想到，他很快要做一次決然的取舍：要不要放棄連鎖。

　　2003年3月，劉強東和員工在一次內部會議上興致勃勃地討論：國美能在全國做400個大shop，我們能做400個小shop，到年底要把連鎖開到18個。4月，形勢驟變，非典來了。4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水，發給60多名員工，讓他們不出門就可以在家生活一個月。他不能允許任何員工因為工作而感染非典，否則自己一輩子都不會存在成功的可能。

　　安頓好員工，劉強東和幾位高管開始為價值幾百萬元的庫存犯愁。他們每天都在數，還能活多久。為了提高毛利，京東一向采取現貨現結而不是賒賬的'方式。貨款已付，所有庫存如果不賣出去，虧損只能京東自己承擔。非典讓IT產品跌價更快，最嚴重時一個月跌去30%。劉強東估算，如此下去，京東最多能撐半年。

　　非典把他逼上了網。劉強東上大學、打工、創業都在中關村，那里是中國互聯網的發源地。但他卻是徹頭徹尾的網絡盲，對互聯網，他只知道在中關村馬路兩邊狂打廣告的瀛海威和請謝霆鋒做代言的聯想FM365。他沒上過當當，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過QQ，當時還叫OICQ，是朋友幫他注冊的。非典時期，劉強東開始網絡生存。他和團隊在硬件論壇上發帖，注冊幾百個QQ號，瘋狂加好友，推銷產品。起初，折騰十幾天，只做成十幾單，直到他們在CDBEST等網站上做團購，才逐步打開一些局面。

　　6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但劉強東不敢貿然擴張。這時，在網上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設自己的網站。事實上，京東最初只有36個網上客戶，但這些人是一群網絡達人，要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網上很有影響力，他們都愿意向網友推薦京東的網站。得知一個小型網站租帶寬一年不過1000多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理網絡買家的需求。

　　讓京東所有人意外的是，他們沒有為BBS打任何廣告，但來自網上的訂單不斷增加。2003年6月到2003年底，網上訂單累計超過1000單，最多一天有35單，甚至比一個線下連鎖店都要多。后來被戲稱為“京東電子商務第一人”的李梅分身乏術，不得不加派人手，經營論壇。劉強東不僅意外，而且覺得這個速度很可怕。9月，他招聘技術人員開發商城程序。2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線。

　　正如2001年迷上逛國美，2004年劉強東完全被互聯網吸引了。他大部分時間泡在網上，和京東的2700名注冊用戶聊天，混得很熟。這時，京東一直是線上電子商務與線下連鎖業務并行發展。

　　劉強東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬元銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬。線上銷售，價格大約比線下便宜5%，凈利率也只有5%，而線下業務的毛利達18%以上。換句話說，當時京東的線上業務基本不賺錢，利潤90%以上來自線下連鎖。

　　不過，劉強東更看重另一組數字。由于京東停止店面擴張，2004年，京東IT連鎖店的業務量只增長了不到15%，但自網站開通后，線上訂單的月復合增長率達到了26%。也就是說，京東網上訂單正以每年16倍的速度增長。

　　2004年年底，劉強東開始考慮：下一步，是繼續原有策略，做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售?把最賺錢的業務砍掉?沒搞錯吧。京東的團隊幾乎沒有人認為兩個業務存在沖突：連鎖規模大，網上速度快，完全可以同時運作，為什么要放棄其中一個?但劉強東不以為然：“如果是要店，就重新啟動線下業務，擴充連鎖店。把網站關掉，別折騰了，只配3個人，做不好網站。要不就把店關了，只做網上。一個公司的核心能力是有限的。京東那么小，一定要把所有的資源集中在一點上，才能獲得競爭力，分散用力是找死。”

　　這個選擇距離京東從代理商轉型做連鎖零售不過3年。當時，連鎖模式在中國依然火爆，黃光裕因國美上市成為中國首富。劉強東決定“賭一把”：放棄連鎖，做網上零售。2005年上半年，他關掉了全國12個門店。到2005年6月，京東沒有一個員工認為，這個選擇是錯的。

　　高毛利率對零售業沒有意義，微利是京東立足的根本。100年來，每一種新的商業模式都圍繞著兩條線：供應鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那么多，因為沃爾瑪的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。

　　劉強東選擇了網上零售。相對于線下連鎖，網上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。國美等家電連鎖企業的費用率在11%至12%之間，而京東關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數。“雖然我現在比國美蘇寧小很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕。”劉強東說。

　　對于零售企業，庫存周轉想要縮短一天，都意味著對供應鏈效率的巨大考驗。細節管理直接與降價損失關聯。2008年，京東全年因降價而產生的損失只有4.2萬元。一臺筆記本，1月份出廠，當月賣給消費者，毛利率達40%。三個月后，只有20%。“大家都說IT業利潤越來越薄，其實是供應鏈效率低。細節管理做不好，你會發現沒有20%的毛利，你就無法贏利，而這樣意味著你在產業鏈上沒有價值。”劉強東說。

　　京東商城是最先突破20億、40億，甚至100億的中國B2C公司。它如何在痛苦、曲折中與供應商建立牢固的合作?它的IT系統足以支撐體系的運轉嗎?

　　劉強東說他三年只做成功一件事情，打通與產品供應商的關系。這個過程很痛苦、很曲折的，甚至至今也沒有徹底完成。京東與產品供應商的矛盾不時被公開化，但劉強東相信，矛盾終究會解決，因為京東掌握如此多的終端用戶，而且以每年3倍的速度增長。京東商城對傳統零售業是一種顛覆，而它與線下零售企業的矛盾、與品牌企業的沖突不時被公開化。

　　2008年11月14日，明基對外發布聲明，針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”。圈內人都知道，這個“不法分子”就是指京東商城。

　　京東的價格究竟有多低，以至于明基會發出如此措辭激烈的聲明?以此次涉及的BenQMP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500元。這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

　　正因如此，在過去的幾年中，劉強東遇到無數次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系。而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在論壇上發帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。

　　“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通與產品供應商的關系。這個過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長。”劉強東說。不過，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能從中小代理商做起，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里。京東通信數碼采銷部總監王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，過去在與供貨商接觸時，從來都處于強勢，到了京東商城，完全顛倒過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往還需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候要打打談談。當京東的銷售達到一定規模后，遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強硬的反擊措施。還是以BenQMP512投影儀為例，在明基發布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。

　　聲卡品牌企業創新科技就曾嚴禁其渠道商給京東供貨。2008年初，創新開始主動和京東合作，如今，京東的銷量已經大約占據其全國總銷量的6%。有時，在京東上一天的銷量甚至相當于北京所有傳統渠道的銷量，創新甚至會專門為京東定制某款特價產品。截至目前，近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作。

　　2008年2月，京東的產品品類擴展到家電。當年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買、是男是女、地域分布、聯系方式等一目了然，這些信息都可以與LG共享。最為重要的是，在京東，LG不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費。免去各種費用之后，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天。結果，LG沒有給京東壓力，反而在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了。”劉強東無不得意地說道。

　　2009年元旦與春節期間，因訂單猛增出現爆倉，劉強東發現“第三方物流不可靠”。次年劉強東便開始在全國圈地，自建倉儲物流。目前，京東在全國已經擁有82個倉儲庫房、1453個配送站和超過2.6萬名員工，正在上海嘉定建設的“亞洲一號”現代化倉庫號稱有八個“鳥巢”那么大。

　　2010年年末，京東圖書上線，主動對圖書銷售老大當當網發起價格戰，當當斥資4000萬元搞促銷，京東就掏出兩倍的錢迎戰。京東品類擴張正式開始。

　　隨著京東的發展壯大，京東商與阿里矛盾逐漸公開化。2011年，二者正式交鋒，5月，京東宣布棄用支付寶，并收購第三方支付公司網銀在線，與之展開對抗;10月，又發起對阿里巴巴旗下購物搜索服務網站“一淘”的屏蔽，起因是“一淘”抓取京東頁面數據并發布“商品價格指數”報告稱京東領漲B2C商品價格。

　　正是不斷地邊界突破，才形成了“物流+互聯網金融+全品類電商”的京東商城。每一次成敗都是一次生死突圍，盡管劉強東從未想過，這些戰爭失敗了會如何。

　　劉強東經歷的是一個大時代。在大時代，任何一個世俗意義的成功者，比如商人，比如政治家，都是緊隨時代主流的人。劉強東是時代洪流里緊隨主流的人，他很好地把握了兩個東西，一是中國從泛政治到泛商業的浪潮，比如劉強東堅持創業;二是互聯網，互聯網改變了一切;三是電子商務，與美國相比，中國電子商務屬于大器晚成，70后的劉強東趕上了。

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