中小企業人事管理技巧
技巧一.構建中小企業人力資源柔性化管模式
由于目前我國中小企業管理水平還較落后，仍在沿用傳統的剛性管理手段方法，致使企業缺乏活力，員工的積極創造性得不到充分發揮。因此，對人力資進行柔性管理顯得尤為重要。
1.激勵機制柔性化
中小企業要實現持續有效的柔性管理，需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰略。員工在不同的事業發展階段有不同需求，企業應根據員工不同需求采取不同的激勵方式。因此，企業實行柔性的激勵措施要多樣化，要從長計議，全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結合，在物質激勵的同時，注重精神上的嘉獎，適應不同員工的不同層次需求。
2.培訓柔性化
柔性管理本質上是“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源，因此，建立一支高素質的員工隊伍是實施柔性化管理的關鍵。這就需要對員工進行持續、全面的培訓。培訓柔性化要求根據變化的企業內外部環境和培訓對象的不同特征和需要實施有針對性的培訓，提高員工的適應變化的能力，從而提高企業在變化多端的環境中生存的能力和機會。
3.組織結構柔性化
中小企業的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，變金字塔或直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我調整來適應外界環境的不同要求[3]。
技巧二.樹立“以人為本”的人力資源管理理念
人力資源柔性管理模式其本質是“以人為中心”的人性化管理。作為企業，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。管理者在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
1.選擇并留住核心員工
處于發展期的中小企業由于資金、實力的限制，其人力資源策略無法面面俱到，必須“有的放矢”。尋找并留住企業的核心員工，以保持企業在發展時期核心人員的穩定性對處于發展期的中小企業而言，核心員工往往是那些最適合的人，而不是那些最優秀的人。因為優秀的人才在市場上有較大的選擇余地，要激勵他們并不容易，所以，企業必須確定哪些是最合適的人。最合適的人有幾個條件：一是能力方面達到企業的基本要求，工作對其不構成較大的壓力。二是工作認真，希望自己的能力能得到提升。三是有較強的學習能力.工作能力能隨著他們的實踐而提高。總的來說就是態度認真又有潛質。
2.重視招聘工作，給員工良好的第一印象
目前，人才市場總的情況是供過于求，所以，很多企業老板認為，招一個合適的人非常容易。其實不然，對社會總體來說，供過于求是一個確定的事件，但對具體的一個企業，尤其是處于發展期的中小企業來說，能否招到一個合適的人卻有相當大的偶然性，所以，企業老板必須首先拋棄很容易招到人的想法，重視人才的招聘工作。
3.通過多樣化的措施培養人才
1)工作多樣化給員工全面的鍛煉。2)通過對員工的授權，讓他們承擔更多的責任，允許他們有犯錯誤的機會，從中得到寶貴的經驗，加快員工的成長。3)關于員工，感情留人[6]。
技巧三.對企業特殊員工采取特殊管理
在企業發展的過程中，企業內部的人組建會分離成兩種：常規企業人與特殊企業人兩種，常規企業人我們只要適用企業日常的管理要求，基本上可以解決管理中的問題。但是，對于特殊企業人的管理，在企業的管理中已絕不是常規的管理要求和管理方法所能解決的了。
第一類人：企業的投資者。對于這樣一類特殊員工，我們需要從兩個方面去進行溝通管理。第一是從企業文化的發展角度溝通：第二是從需求理論的角度溝通。
第二類人：是投資者的配偶或子女。要解決這一類特殊群體的問題，我們需要對這一類群體進行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理——守家守業，二是失落心理——不如從前。針對這兩種心理，管理方法也不盡相同。對于第一種心理，可以借用藍圖和宏觀進行溝通。對于第二種心理，可以借用地位和工作分工進行溝通，當然，在溝通的基礎上，千萬不能缺少一種工具，那就是“借力打力”。
借助投資者的力量，借助投資者的形象，借助投資者的思維，用第三方語言進行溝通，還可以適時的穿插“創業難，守業惟難”之類的話題。說企業和投資者今天的'成就，完全離不開他們的支持之類的話題，而企業今后的發展更需要得他們有力的支持，并且要不厭其煩地向他們傳輸一個信息：你這樣做，表面上是因為工作，實際上完全是為了這個企業的發展。
第三類人：企業的股東和企業元老級的人物。對于這樣的特殊員工，可以采取的做法是：不斷地，經常性地與他們溝通企業發展的必然性問題，并且將他們的長項技能向他們請教，不斷地增強他們的自信心，并且公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會，感謝他們“將青春和畢生獻給企業”，有意無意地告訴他們，公司始終會感謝他們，忘不了他們，同時和他們分享企業發展的戰功與快樂，在此基礎上，邀請他們共同為企業今天的成就公開面對自己的弱項進行“革命和解救”。
第四類人，是企業內部擁有特殊技能的人。這類人要么是技術骨干，要么是營銷精英。針對這類群體，在工作中，比較好的一個做法是堅持大是大非原則，小過概而不究，但大過絕不放過。這類群體通常有一個通病：“死要面子活受罪”，也就是帶來了另一個結果：心理已經認錯了，但嘴上始終不服輸。所以，實際上，我們越是放任其錯，其心理越是痛苦。到最后一般是三個月，他一般會自己找你溝通，到時自然會功到自然成[4]。
結語：
傳統的人事管理只重視規章制度，用一些生硬的條條框框來制約員工的行為，體現不出人性化的管理，而如今的現代人事管理則特別強調人本管理，要重視組織文化建設。不僅要有規章制度更重要的是從各方面給予員工關懷。關心員工的經濟生活、精神生活、文化生活等。這樣才能使員工有凝聚力，對組織有認同感，一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的工作熱情，齊心協力為企業的發展目標做出貢獻，而且是留住和吸引人才的一個有效手段[5]。綜上所述，中小企業只有運用管理技巧，因材施“管”，才能吸引并留住人才，在激烈競爭的市場經濟中穩步前進。
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