華為的歐洲經驗創業指南

　　國際市場拒絕機會主義——華為的經驗都在這幾個字之中。

　　"我們這些從海外回來的人常常說，要倒下四撥人才能起來一塊市場。"雖然已經離開華為一年半了，王冠珠提起海外的經歷仍然是不勝唏噓。王冠珠現在是新華信市場研究咨詢有限公司的副總裁，如今在為一些客戶做電信咨詢項目的時候，他還總是忍不住回憶起當初在華為的日子。

　　2001年初，華為總裁任正非發表了《雄糾糾氣昂昂跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。也是在這個時候，華為對歐洲市場發起了第一輪的沖鋒。

　　當時的歐洲市場只有包括鄧濤在內的幾個銷售人員，他們經常來往于德國、法國、西班牙、葡萄牙等多個國家之間，尋找可能的市場縫隙。那時的華為也還沒有歐洲總部的概念，"鄧濤走到哪里，歐洲總部就在哪里。"對于歐洲，華為仍然還處于熟悉的階段，還根本談不上做生意。

　　雖然近似于走馬觀花，但是仍然有很大的收獲。通過不斷地摸索，他們對歐洲市場有了總體的概念，對每個國家的特點也有了一些與原來不同的認識。例如，按照在國內行之有效的"農村包圍城市"策略，他們一開始準備選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對貧困的國家作為突破口。到了當地才知道，如果當地的運營商采購歐盟廠商的產品會享受歐盟的很多補貼政策，因此華為在國內的策略在歐洲并不太有效。

　　而在國內依靠銷售人員個人能力打市場的傳統在這里也同樣不適用，因為這里談的不僅僅是折扣和成本，而是如何通過新業務取得領先和收益，這也使得華為開始明白Sales和Marketing不是一個概念。

　　"如果說在國內華為跳的是大秧歌，那么歐洲市場就必須學會跳國標了，而且是典型的慢四。每一步都要對點才行。"一位華為歐洲的老員工總結道。

　　實際上，要想在等級森嚴的歐洲做生意，一開始必須找到合適的代理商和合作伙伴，也只有通過代理商才有可能見到運營商。對于在國內與運營商天天見面的華為來說，這種間接的銷售方式非常不習慣。但是，這也是沒有辦法的辦法，在歐洲華為必須學會"借力打力"。

　　"為了打開局面，光代理商就要找兩批。"一位華為的員工說道："第一批代理商的主要作用其實是介紹關系，由他們帶著去見運營商，大運營商一般能夠見到一兩位中層，小運營商也許就能夠見到高層了。一來二去之后，我們也就知道誰是當地最有價值的運營商，誰是最有實力的代理商了。然后，再重新選擇當地排在前幾名的有實力的大代理商。"雖然有實力的代理商代理費一般都要貴一些，但是能夠更快地打開市場，華為在法國的成功就是一個很好的例子。

　　除了代理商之外，還可以借助一些合作伙伴的力量。華為的另一次突破就是和移動巨頭高通合作的結果。幾年前，歐洲的移動市場是GSM一統天下，即使是高通這樣的CDMA巨頭也無從下手。于是，高通與一家中東的投資基金公司OmniaHoldingLtd。合資在德國成立了一家電信運營商InquamLimited，通過其子公司在歐洲各國購買移動牌照。由于歐洲各國普遍偏向GSM技術，國際上通行的800MHz～900MHz頻段、1800MHz～1900MHz頻段早已經被其他GSM運營商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德國、羅馬尼亞、俄羅斯、瑞典等國的450MHz頻段，也就是CDMA450。

　　這個頻段的資源大多用來發展集群通信，政府、企業是其主要的客戶。華為和高通一直有著很好的合作關系，通過這層關系，加上提供給運營商優厚的商務條件，華為一舉進入了葡萄牙的CDMA450市場。如今，CDMA450在全球遍地開花，而華為也已經拿到了全球CDMA450系統設備60%的市場。

　　至于在非主流的企業級市場，華為更是廣結合作伙伴。在歐洲大陸以外，華為主要通過3COM來銷售其企業級數據產品。而在歐洲，華為則將企業級數據通信產品整合到西門子的整體解決方案中進行銷售。在此之前，西門子數據產品在歐洲的主要合作伙伴是思科，由于華為提供了更加優厚的合作條件，西門子轉而將自己的主要精力放在了與華為的合作上面。

　　西門子的"移情別戀"將會對思科的歐洲市場造成很大的打擊。"現在華為還沒有騰出手來加強在歐洲市場上對西門子的支持力度，如果華為這么做了，思科在歐洲恐怕就有麻煩了。"一位業內人士這樣認為。

　　當華為已經能夠接觸到一些運營商了，首先突破的目標就是一些"中T"和"小T"。這些中小型運營商一方面沒有傳統電信設備的負擔，對于最新的技術和產品有著很強的需求；另一方面由于品牌和實力不如"大T"，往往需要通過降價來吸引客戶，因此對于產品的價格非常敏感。號準脈的華為就在產品的性價比上大做文章，從而吸引到大批的中小客戶。而且，這些"中T"和"小T"一旦找準了定位，就會進入高速發展的快車道，從而成為未來的"大T"，法國的運營商NEUF就是一個很好的例子。

　　而最終在"大T"上的突破則更不相同，甚至不僅僅只是性價比高就能做到。王冠珠對當年自己與全球第八大電信運營商、西班牙的Telefonica的交流印象很深。"剛一見面，雙方自我介紹的時候，Telefonica的專家看到我帶來的研發專家是20多歲的毛頭小伙的時候，臉上露出了非常詫異的神態。"王冠珠說，"在他們的印象中，所謂的電信專家應該至少是四五十歲了。可是中國的電信市場真正發展起來才幾年呀？！"

　　而另一次與這家運營商在進行技術交流的時候，對方要求他們在ADSL里面實現一個功能。在此之前，王冠珠曾經與華為中央研究部的開發人員討論了很久，認為這項功能不可能實現。但會后，Telefonica的一位工程師給他找了一本標準手冊，說你看看992。1的第幾項的第幾條已經明確認定能夠實現這個功能。從那以后，每次和歐洲"大T"交流之前，王冠珠他們都會提前兩三個月做準備，而且他們還一直記得要挑選一些顯得年紀大一些的研發專家做主講人。

　　這些細節雖然會影響華為與"大T"的交流，但還不是最核心的問題。與"大T"打交道，華為需要整個公司的實力體現，比如很重要的一點就是，華為必須針對每位"大T"成立端到端的項目團隊，與他們建立起真正的戰略伙伴關系。另外，華為還必須在研發、市場營銷、供應鏈管理甚至小到產品說明書等各個方面真正做到與國際接軌，能夠用客戶熟知的"語言"來進行對話。如果把這里比作戰場的話，這其實已經是一幅現代化立體戰爭的場面。

　　"老板（任正非）說過，國際市場拒絕機會主義，確實是這樣的。"王冠珠說。

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