績效管理論文
在學習和工作的日常里，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文是對某些學術問題進行研究的手段。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？下面是小編精心整理的績效管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績效管理論文1
［摘要］隨著我國醫療行業的發展，當今醫療成本已經呈現與日俱增的態勢，影響醫院經濟發展的整體水平，對醫院未來的發展構成障礙。醫院績效管理與運營成本控制作為醫院經濟管理中的重要內容，應迎合時代發展，采用科學高效成本控制方略，使醫院運營成本得到有效控制，實現醫院資源的優化配置，達到提高醫院綜合管理水平的目的。醫院績效管理與運營成本控制呈現相輔相成、互相作用的狀態，因此醫院只有深入分析績效管理與運營成本控制的方式方法，才可以真正實現醫院經營成本的有效控制，從而達到提高醫院綜合管理質量的目的，使醫院運營成本得到有效控制，同時使醫院可以在行之有效的成本運營控制方略引導下，增強醫院在市場經濟中的綜合競爭實力，為推動醫院的良性發展奠定基礎。本文通過對醫院績效管理與運營成本控制進行分析，以期為提高醫院綜合發展質量提供行之有效的參考依據。
［關鍵詞］醫院；績效管理；運營成本控制
引言
社會的進步和發展，促使我國醫療技術水平也在穩步提升，為人們提供良好醫療環境和醫療服務的同時，也使得我國醫療運營成本呈逐年遞增趨勢，而運營成本管理和績效管理的不當將直接影響醫院經濟效益，若長期下去將會逐漸削弱醫院綜合競爭力。基于此，為了使醫院得到更好的發展，分析醫院績效管理與運營成本控制方式方法等相關內容就顯得尤為重要。
1醫院績效管理可有效強化運營成本管理控制質量
除去通過政府等職能部門對醫院制定的醫療規范與行業標準外，醫院應結合自身發展需求與日常管理實際情況高效落實醫院績效管理制度，使得員工積極參與到醫院管理過程中，從而達到降低運營成本的目的，為提高醫院綜合競爭實力奠定堅實的基礎。例如，廣東省公立中西醫結合醫院迎合時代發展需求，在醫院績效管理下有效完善財務風險管控體系，將績效管理在醫院全成本核算、醫院經濟運行分析以及資產負債率這三個層面進行了有效落實，如醫院經濟運行環節中要求對人均業務收支結余、財政投入執行情況及資產周轉率等相關內容進行科學分析，而醫院則應按月度、季度、年度開展醫院運行情況分析，包括預算管理、結余和風險管理、資產運營、成本管理、收支結構和發展能力分析等內容，并報送主管部門和財政部門，從而使醫院績效管理可按照月、季度以及年度對運營成本進行科學管理與有效調整，為提升醫院綜合競爭力奠定堅實基礎。
2提高醫院績效管理質量的關鍵因素是運行成本的合理控制
在當今醫院績效管理落實過程中，大多數醫院對醫院日常管理按照醫院財務輕重程度進行，使得績效管理內容相對零散并產生疏漏，無法保障信息精準度，從而使管理資料并不具備為醫院發展與經營提供合理決策的能力，嚴重時可影響醫院的發展與規劃。基于此，為了使成本控制難度得到有效緩解，應制定績效管理綜合目標考核相關內容，結合醫院發展水平與管理規劃不斷提高醫院績效管理質量，從而使醫院運營成本得到有效控制。其中，醫院服務質量是提高醫院經濟管理質量的客觀條件，因此，醫院應在此前提下不斷融合績效管理，從而激發工作人員服務積極性，使得醫院內工作人員逐漸明確成本控制與自身的關聯，并養成在日常工作中依照績效考核管理進行工作的習慣，為提升醫院績效管理質量與運營成本控制質量奠定堅實基礎［1］。
3分析構建醫院績效管理考核體系的方式方法
3．1科學落實工作量指標考核
按照醫改政策廣東省公立中西醫結合醫院績效評價指標體系及其考評細則要求，我們設置了BSC考核指標及綜合質量考核指標，BSC考核指標包括了效率指標、財務指標、服務指標、質量指標的考核，促使醫院工作量指標考核更加科學高效。同時，降低藥品耗材比例，提高醫務性收入比例，針對醫院內所有臨床科室、醫技科室等醫院日常管理環節進行整體考核是科學落實醫院工作量考核指標的主要內容，而手術量、住院人數以及門診數量均應以特定時間為基準進行統計，從而使臨床考核指標更為科學，按照住院部工作性質，其考核指標應緊緊圍繞出院人次、手術級別人次、病床占用日等，醫技科室采用工作量進行量化績效考核，使得工作量考核指標更為科學。
3．2落實均次費用指標考核
為了使醫院運行過程中的均次費用得到有效控制，在藥品比例控制指標落實基礎上，醫院應結合自身發展與日常管理實際情況，科學制定均次費用考核指標，并健全相關考核體系，使得醫院內各個門診科室、部門以及人員均可以月為單位考核科室門診人均費用，手術科室則可依照平均單次手術費用設定考核標準。由于醫院處于動態經營發展狀態中，因此每個月的均次費用均不相同，為此，可以日均費用作為住院部均次費用指標考核標準［2］。例如，廣東省公立中西醫結合醫院為了使均次費用指標考核更具科學性，在進行社會效益管理控制時將其分為三部分：員工福利、政府指令性任務落實以及費用控制，而在費用控制中則要求應按均次門診費用以及按病種均次門診費用進行績效管理，從而使費用指標考核更加科學高效，符合醫院長遠發展需求。
3．3對藥品比例進行有效控制
在醫院實際運營過程中藥品費用是構成運營成本的重要內容，在對藥品成本進行控制時，則需合理制定并落實藥品成本有效控制方略，結合藥品經營管理實際情況與醫院成本使藥品費用控制在合理范圍內。介于我國當今醫院藥品價格均按照地方政府招標平臺統一招標，具有約束力的文件制定而成，而各科室的藥品占比控制制定的合理性更為重要，嚴格控制藥品均次費用增長率，從而使藥品比例得到合理控制，同時對藥品費用超標的科室進行嚴厲處罰，使得醫院藥品成本管控質量得到有效提高，避免在醫院出現個別醫生亂開藥導致藥占比提高的現象，使得醫院有效控制藥品的增長。
4分析提升醫院績效管理與運營成本控制質量的方式方法
首先，設立醫院績效管理監測部門與成本管理部門。由于醫院績效管理與成本控制是醫院日常工作中較為重要的環節，并體現在醫院管理各個層面中，且在長期穩定性、連續性的落實過程中，提高醫院管理綜合質量，而醫院績效管理在績效監測部門科學制定管理規劃下，可使績效數據搜集整理過程更為高效，并有效縮減運營成本，使得醫院工作落實得到切實保障。其中，提高工作效率也是有效縮減醫院運營成本的有效方法。醫院應通過提升醫院績效管理監測部門與成本管理部門工作效率，使得醫院績效管理在醫院各個運行環節得以積極落實，為提高醫院綜合競爭實力奠定基礎。在良好的運營成本控制意識貫徹落實下，達到醫院運營成本應用合理、配置高效的目的。例如在廣東省公立中西醫結合醫院績效評價指標體系及其考評細則要求中明確指出“人力效率”是綜合管理中較為重要的內容，并囊括醫師日均擔負門診人數以及日均擔負住院床日數這兩大方面，從而使醫師工作效率得到有效監管，為提升醫院績效管理與運營成本控制質量奠定基礎［3］。其次，培養極具專業性的成本核算人才。績效管理與成本控制均需要專業人才落實有效管理與高效控制，基于此醫院應結合自身人才儲備狀況，在不斷擴大人才招聘渠道的同時，培養崗位型人才，例如定期組織崗位型人才進行財會專業培訓，使得崗位人才可及時吸納社會先進管理理念與成本控制方法，在提高自身綜合素質的同時，可為提升醫院績效管理與運營成本控制質量奠定人才基礎［4］。再次，提升醫院整體成本核算意識。提升醫院良好成本控制核算意識，是推動機關成本管理有效發展的前提基礎，成本管理是全方位、全過程的管理，需要各個部門協同配合，需要具備極強的核算意識，并在市場經濟導向性下實行良好的成本管控措施，降低醫院服務成本。提升醫院經濟效益，需要醫院內所有人員樹立自身利益與醫院利益的緊密關聯性。從醫院領導人開始，落實成本核算管理措施，促使成本管理工作成為人們自愿參與的工作內容，從基礎做好成本管理工作。在醫院管理過程中其經營管理決策、戰略發展規劃以及發展目標等管理內容落實過程，均需要醫院領導人與各個部門管理者共同對績效管理內容進行完善與變更，從而使醫院各個部門以及所有員工均可在明確的績效管理體系下，了解并掌握醫院發展動態與要求，從而使自身行為與思想覺悟更好地切合醫院發展實際情況，使得醫院發展要求可貫徹落實在醫院各個層面，達到推動醫院良性發展的目的。基于此，醫院應通過提升全體員工成本核算意識，使得醫院績效管理在醫院全體員工的積極參與下得到貫徹落實，正所謂眾人拾材火焰高，在良好的運營成本控制措施貫徹落實下，達到醫院運營成本應用合理、配置高效的目的［5］。最后，醫院在進行績效管理與成本控制質量時應運用具有統一性的控制方法。統一性控制方法可盡量避免醫院因管理而產生額外支出，使得成本核算更為科學高效，從基礎出發控制醫院經營管理成本利用與配置情況，而醫院則可在穩定且統一的控制方法落實過程中逐漸提升績效管理質量，并降低醫院運營成本，使得醫院得到長期且穩定的發展。
5結語
綜上所述，在當今醫療改革背景下，如何提高醫院的醫療質量和效率，醫院可通過落實醫院績效管理，同時合理有效控制運營成本，從而使醫院綜合競爭實力得到有效提高，為推動醫院良性發展奠定堅實基礎。
主要參考文獻
［1］劉杉，關兵．醫院績效管理與運營成本控制研究［J］．中國醫院管理，20xx，34（1）：74－75．
［2］楊昌真．醫院績效管理與運營成本控制探討［J］．財經界：學術版，20xx（36）：96．
［3］李媛．醫院績效管理與運營成本控制研究［J］．現代營銷旬刊，20xx（8）：38．
［4］李文艷，趙芳萱．醫院績效管理與運營成本控制完善路徑［J］．環球市場信息導報，20xx（25）：47－48．
［5］姜福生．基于醫院績效管理與運營成本控制的研究［J］．企業文化：下旬刊，20xx（11）：108－109．
績效管理論文2
摘要：隨著市場經濟的快速發展，各行業之間的競爭也愈加激烈。一個企業要想增強其核心競爭力，首先就需考慮人力資源管理以及知識管理兩個重要影響因素。當提升企業員工的整體素質并讓每一位員工都積極參與到企業的經營管理活動中時，會有利于提高企業業績，進而推動企業的發展。本文就從人力資源管理實踐、知識導向管理角度探究其與企業績效的關系及積極影響。
關鍵詞：人力資源管理實踐；知識管理導向；企業績效
1引言
全球一體化加速了知識經濟時代的到來，企業的發展也受到多方面因素如知識、技術、人才等影響，而人才因素也一直是企業可持續發展創新發展的關鍵要素。在此形勢下，企業更應順應時代發展的需求，及時轉變經營管理理念，建立以知識管理為導向的企業人力資源管理模式，并在實際管理活動中充分運用起來，進而推動企業的進一步發展。
2人力資源管理實踐、知識導向管理與企業績效的概念
人力資源管理是企業堅持以人為本思想，對企業的一切資源通過招聘、培訓薪酬福利等手段進行合理配置與使用，從而促進企業高效運轉的管理過程。知識管理是指企業對知識資源進行合理配置的管理活動。企業績效則是指企業在經營活動過程中所創造的業績和效益，主要體現在企業的盈利水平、資產運營水平以及償債能力等方面。
3人力資源管理實踐、知識導向管理與企業績效的關系
在知識經濟時代背景下，企業在市場競爭中的資源占有率影響著企業的發展。其中，重點體現在人力資源和知識資源兩個方面，這兩者是相互作用的關系。若企業將現有的知識資源通過管理手段賦予企業的人力資源上，進而可以為企業培養出知識能力復合型人才，有利于提升企業員工的形象素質，完善人力資本管理制度；還可使企業的人力資源管理工作更加規范化、更有針對性，優化管理效果，進而推動企業的發展。而知識管理導向需要以企業人力資源管理實踐為基礎支撐，并依靠其實現管理價值。完善的人力資源管理體系使各部門人員在工作上能夠相互合作、相互促進，便于知識管理工作的開展，從而達到企業人力資源的進一步優化配置，提高員工的綜合素養。人力資源管理實踐、知識管理導向的規范化和程序化有利于企業整體管理水平的提升，形成良好的工作氛圍，同時也是提升企業績效的主要手段和制度管理支撐。
4人力資源管理實踐、知識導向管理對企業績效的影響
4.1人力資源管理實踐對企業績效的影響
（1）薪酬福利方面的影響。人力資源管理的各個模塊對企業績效都具有重要的影響作用。目前，我國許多企業在人力資源管理方面還存在著許多不足，如在薪酬福利方面，經常會出現部分員工的工作能力不高、工作效率低下，卻獲得了較高的薪酬和福利待遇的現象。企業中也存在著相當多的“裙帶關系”，以至于在其工作能力不足時缺乏有效的機制對此現象進行管理，為人力資源管理工作帶來了嚴重的影響，企業績效也逐漸下降。在實際的人力資源管理工作中，員工的薪資福利應與其職稱、職務、能力水平、個人績效等相符合，薪酬福利直接影響著工作人員的工作熱情和投入程度，投入程度高，工作效率自然會有所提升。因此，企業需要根據員工的需求制定科學高效薪酬福利管理體系和管理章程，將物質和精神激勵相結合，達到激勵效果的同時為企業留住優秀員工以及吸引更多人才的參與。這也能夠推動人力資源管理的其他模塊進行高效有序的工作，進而有效控制企業的人工成本，使企業整體的人力資源管理工作更加規范化、科學化，最終達到提高企業績效的目的。（2）招聘與培訓方面的影響。招聘與培訓工作的成果是影響企業工作效率、業績的重要因素之一，也影響著企業的投入成本以及企業的客流量。優秀的員工可以為企業節省培訓成本，實現經濟效益最大化，并憑借其能力和素養幫助企業更好的服務客戶，留住老客戶的同時也為企業吸引更多的新客戶。因此，企業需要規劃好人力資源管理中的招聘與培訓環節，從而為企業招聘到更多高質量的復合型人才，進而提高企業的工作效率以及企業核心競爭力。在新員工入職時，企業需要采取有針對性的且有效的知識培訓方式培養員工，使其明確自己的崗位職責，充分調動員工的工作積極性，發揮員工最大的能力和價值，在提高個人工作業績的同時也會促進企業業績的提升。
4.2知識管理導向對企業績效的影響
與傳統的以知識共享為主要手段的信息管理方式相比，以知識為核心的知識導向管理更能夠在極大程度上提高企業的創新力，為企業提供更多可能性的發展方向[1]。企業通過應用現代信息技術，將專業知識資源進行有效整合，使得人力資源管理與企業績效的聯系更加緊密。企業要想能夠長期可持續發展下去，就必須緊隨市場經濟的發展進行創新，而創新的來源與企業知識管理導向息息相關。作為企業核心競爭力的一個重要的影響因素，企業的知識管理導向直接影響著企業的創新方法和手段以及企業的創新績效。因此，實施以知識為導向的人力資源管理的作用是顯著的。
5結語
企業績效是企業經濟效益的關鍵衡量指標，其水平的高低也是企業經濟效益好壞的決定性因素。經過對企業人力資源管理實踐、知識管理導向與企業業績的梳理后可以發現：人力資源管理和知識管理的有效結合會提高企業資源的開發利用，通過知識管理導向的手段不但可以提高企業知識資源的利用程度，還可以促進企業人力資源的優化配置，進而提高企業的績效。因此，企業在發展過程中，要不斷地對人力資源管理和知識管理進行改革與創新，合理調整企業管理結構，實現企業高績效的最終目標。
參考文獻
[1]霍爭飛.淺析人力資源管理實踐、知識管理導向與企業績效[J].科技與創新,20xx(6).
績效管理論文3
摘要：我國石油行業的成績有目共睹，但目前石油企業的現代管理制度還不健全，許多員工渴望企業對績效管理進行變革，認為應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，石油企業的管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發和創新績效管理機制，讓企業的管理更加透明和科學。
關鍵詞：石油企業 績效管理 薪酬激勵 創新
隨著石油企業的不斷發展，取得的成績也越來越多，但也暴露出一些問題，比較突出的問題之一就是現代企業管理制度沒有全面建立起來，薪酬分配上主要表現為不均衡性。一般來說，石油企業是按行政等級來設定薪酬，許多一線的員工工作量大、環境艱苦，薪酬卻相對較低，難以最大程度地激發員工的積極性和主動性，這樣就導致整個企業內部存在一定的不平衡性。為此，就必須建立更加完善的績效管理和薪酬激勵機制，讓整個企業內部更加公平合理，這對推進石油企業人力資源管理，促進效益提高都具有重要意義。
一、 國內外石油企業績效管理和薪酬激勵機制的形式
國外一些國家對績效管理和薪酬激勵機制的研究和應用方法也各不相同，英國主要通過提高企業股東的最大權益薪酬來激勵企業的發展，對其他人員則不予考慮。美國偏向于使用企業內部薪酬激勵監管的措施,爭取讓企業投資效益最大化。國內的企業較多側重于企業的經濟效益，認為高級管理層在企業扮演著重要的角色,只有通過提高管理層的薪酬水平才能促進企業的發展。
二、石油企業績效管理與薪酬激勵機制需要改進的方面
1.所有員工的薪酬要與企業績效掛鉤。為了實現績效管理與薪酬激勵機制，就要對現有的薪酬分配方案進行改革，改革并不是簡單地提高或者減少員工的收入，而是更好地促進公平，建立完善全員薪酬與企業效益聯動的能增能減機制。實現績效分配之后，員工的收入可能要比現在的收入還要高也可能還要低。同時，嚴格控制管理層薪酬過快增長，讓員工覺得企業是公平的，獲得滿足感，增強歸屬感，提高主人翁意識，充分調動工作的熱情。
2.薪酬體系要更加合理。確定了薪酬分配的總體方向之后，就要制定詳細的分配方案，充分考慮工作環境、崗位貢獻和業績等因素，完善以崗定薪、按勞取酬、能增能減的薪酬分配機制。目前石油企業的績效管理和薪酬激勵機制還比較薄弱，在制定方案時要注意使得每個部門都能按照績效管理和薪酬激勵機制來執行，能者多拿、勞者多拿是必須要堅持的原則，同時，對一些行政、后勤、輔助類的工作也要實行績效管理和薪酬激勵機制，做到平等對待。
三、推進績效管理與薪酬激勵機制的措施
目前，受國際石油行業大環境的影響，我國石油企業的效益逐漸萎縮，此時就更應當加快績效管理和薪酬激勵機制的建立工作，讓石油領域通過管理手段度過困境。
1.更新、改變管理理念。石油企業的管理層應當意識到企業績效管理與薪酬激勵機制的重要性，應當充分的重視激勵機制在企業發展中的作用，管理層要首先更新和改變自己的管理觀念，學習一些新的、適應市場發展形勢的管理理念，不斷地充實自己，增強自己的管理能力。
2.完善薪酬體系。石油企業要改變自己的薪酬評價體系，高級管理層的薪酬也要參考整個企業的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高級管理層的薪酬可以比普通員工的薪酬高，但要控制在一定的范圍之內。企業可以通過借鑒其他行業的薪酬制度，結合自身企業的實際情況，制定更加完善的薪酬體系。對于那些行政、后勤類的工作人員，也要參考整個企業的效益進行評定，實現分配方案的公平性。
3.使用多樣化的激勵方式。通過對石油企業員工的調查了解得知，員工對企業所處的困境也非常擔心，因為企業的效益會直接影響自己的工資發放情況，嚴重的還會導致失業，但是他們卻沒有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬掛鉤力度不夠，努力的再多也不一定會獲得更多的報酬，這使員工的積極性受挫。對于石油企業而言，應當更加合理的安排薪酬結構，采取更加多樣化的激勵方式，例如可以采取物質激勵和精神激勵相結合的方式，可以在企業內部會議上對做出貢獻的員工進行表彰，發放證書和獎金，讓員工的心理和物質需求都得到滿足，提高企業員工的工作積極性，營造健康向上的工作氛圍，讓員工愿意在企業中展現自我、做出貢獻，實現企業的可持續發展。
綜上所述，我國的經濟得到了快速發展，石油企業的成績也取得巨大的進步，但是目前石油企業的現代管理制度還不健全，績效管理和薪酬激勵機制在石油企業中還沒有得到有效的實施，企業的發展也因此受到影響。因此，石油企業應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發和創新績效管理機制，讓國企的管理更加透明和科學。
參考文獻
[1]杜興強,王麗華.高層管理當局薪酬與上市公司業績的相關性實證研究[J].會計研究,20xx(1)
[2]顧斌,周立燁.我國上市公司股權激勵實施效果的研究[J] .會計研究,20xx(2)
績效管理論文4
摘要：薪酬體系建設是當代企業發展戰略的重要組成部分。隨著改革步伐的加快，電網企業經營戰略也隨之發生變化，各大國家電網公司紛紛提純了“三年內成長為國內電網行業領頭羊，五年或更長時間達到國際先進水平”的戰略目標，這便需要構建一個能夠促使發展目標實現、覆蓋企業系統的績效管理體系，從而確保電網企業的持續快速發展。在這種時代形勢下，傳統薪酬分配機制已經無法滿足電網企業發展的需求，應按照新的發展戰略，構建并健全以績效管理體系下的薪酬戰略。基于薪酬與績效管理對于電網公司人力資源管理的重要性和績效管理現狀，提出了創新電網公司薪酬與績效管理的對策。
關鍵詞：電網公司；人力資源；績效管理；績效考核
現如今，薪酬與績效之間是相輔相成的關系，績效服務于薪酬，同時，薪酬也是對績效的一種肯定。隨著我國電網改革事業的不斷深入，建立在傳統基礎上的薪酬管理已經不能符合時代發展的需求，需要我們進一步探究與績效掛鉤的薪酬管理機制。
1薪酬與績效管理的重要性
1.1有效分配國家電網企業的人力資源
當前，電網企業員工數目繁多，且所負責的工作種類眾多，無法合理、有效地分配人力資源，這在一定程度上影響了員工個人工作能力的發揮，進而使得國家電網企業難以穩定發展。應發揮薪酬和績效管理對國家電網企業人力資源管理的影響力，基于員工個人能力和綜合素質合理分配員工職位崗位，能夠促使員工個人能力與創新力的充分發揮，從而為國家電網企業的良好發展奠定堅實的人才基礎。
1.2提升員工流動的合理性
員工流動其實質在于基于員工個人表現與能力綜合評估結果進行崗位調換，其目的在于進一步優化人力資源，促使員工充分發揮其才能，為企業的發展貢獻自己的力量。同時，崗位上調的員工獲得了更加客觀的薪酬福利，從而有效激發了員工的工作熱情，對其努力地提升自我具有明顯的促進作用。當前，國家電網企業迅速發展，提高員工流動的合理性尤為關鍵。大多數電網企業員工流動理念缺乏，員工主動能動性差，在一定程度上影響了電網企業發展戰略的實現。電網企業應注重人力資源管理，強化薪酬績效管理作用，按照員工平常工作表現和自身素質制訂科學、合理的獎懲機制，促使員工積極參與到企業發展事業中，為電網企業的發展貢獻自己的智慧與力量。
2薪酬與績效管理存在的問題
2.1制度設計缺乏人性化原則
當前，電網企業在設計薪酬與績效考評機制時只注重各個級別之間的差異，忽視了不同崗位、不同工作之間的差別，更無暇顧及每一位員工的最大需求。同時，在設計福利制度時，沒有關注到員工對進修、培訓等提高自身技術方面的需求，很多有發展潛力的員工失去了成長機會和展示自我價值的舞臺，不利于員工的個人成長。
2.2薪酬福利構成不合理
新形勢下，企業人力資源管理的重點在于薪酬管理，這是企業管理層與職工共同關注的問題，應以激勵機制為基礎進行有效維系。激勵是現代企業最有效的管理方式，其根本目的在于激發員工工作熱情，促使員工發揮最大的潛能。現階段，電網公司薪酬福利構成不合理，主要表現在以下幾方面：①基礎工資設置不夠全面。電網公司薪酬項目設置中反映社會平均工資的基礎工資設置不科學，并未體現出知識、經驗和技術等因素，導致員工升遷渠道的堵塞。②薪酬體系中并未設置行業鼓勵和引導項目。比如，為了激勵管理創新、流程創新、技術創新、銷售創新而開展的各種改革。如果創新改革有理論支持、有整體計劃、有貫徹落實、有重大結論，即便改革沒有成功，都應該予以鼓勵；如果有成果、有評估則應該對其進行獎勵。③福利過少。當前，電網企業薪酬福利項目覆蓋比較全面，但是通過實地調查得知，員工福利待遇一般，與企業薪酬福利制度之間存在出入，此福利缺失不僅包含物質福利，也包括非物質性福利，比如旅游、進修、保險等隱性福利。
2.3欠缺科學、完善的績效管理體系
電網企業內部績效管理體系尤為繁雜，囊括了績效目標的確定、績效引導溝通、績效考核評估、績效目標提升、績效結果分析等內容，績效考核僅僅是績效管理體系中的一部分。縱觀當前電網企業績效管理，大多數都將績效考核作為績效管理的所有內容，績效管理效果則是績效考核的結果。這種以偏概全的方式只是一味地注重績效考核結果，忽視了績效考核的過程，因此，難以發現績效考核存在的問題，無法制訂出對策，久而久之，績效考核便逐漸失去了應有的意義。在開展普通員工績效考核時，由于考核項目眾多，因此，考核評估起來比較難。考核人員普遍選擇一些可量化的指標進行評估，而不考慮評估一些難以量化的指標，這在一定程度上影響了績效考核的公平、公正。在某些情況下，難以量化的工作卻對某項工作的完成起到了難以替代的作用，而績效考核時對這一部分績效的忽略，便會造成被考核員工績效考核結果較差，與實際情況出入較大。另外，對于企業管理人員績效考核指標較少，且絕大多數都流于形式，難以發揮出績效考核的作用，不利于績效考核公正、公平原則的體現。
2.4評估方式單一
現階段，電網企業普遍采用企業關鍵績效指標（KPI）的在績效評估方法，月底統計表格數據，年終匯總12個月的考核情況，從而計算出新的數據，考核方法比較單一。由于考核結果并沒有與員工薪酬福利掛鉤，也沒有列為員工晉升降職等崗位調動的評價依據，久而久之，這種單一的績效評估方法必然會影響企業薪酬績效管理機制成效，使得績效評估方式過于原始和單一，不利于電網企業的科學發展。
3電網公司薪酬與績效管理創新對策
3.1遵循人性化原則
通過對歐美地區薪酬與績效管理制度的全面學習與分析，我們應該借鑒其人性化設計原則，企業精細化管理表明，薪酬績效管理制度是否科學合理表現在企業與員工是否能夠和諧、同步發展，薪酬績效管理機制的設計原則和理念在一定程度上影響了薪酬績效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基于企業人力資源管理及人力資源規劃戰略，結合激勵方法的運用，配合內部競爭機制的實施，綜合職業生涯的開展，對薪酬分配機制進行有效、合理調整。3.2.1改進薪酬結構原薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+績效工資+福利；現薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+技能工資+績效工資+創新改革獎+福利。其中，基礎工資與學歷對應；技能工資與評定的職級對應，職級的確定應結合職稱與業績進行評定；創新改革獎應由績效管理委員會每年度按照創新與改革項目進行評定。其他不變。3.2.2確定標準及職級基于員工職業發展計劃的實施，級別劃分為H級，類別共五檔，其中，最下面的兩檔各對應一個級別，其他三檔分別各對應三個級別，即技術專家為一、二、三級，高級技術人員為四、五、六級，中級技術人員為七、八、九級，初級技術人員為十級，技術人員為十一級。3.2.3對員工實行動態管理在薪酬體系構建過程中積極引入科學、合理的內部競爭機制，進一步優化現代企業薪酬管理。其中，升遷是薪酬體系的關鍵點，應向員工開放三條升遷渠道，使得員工明白升遷條件和待遇，從而為員工提供更廣闊的發展空間，動態管理員工，促使企業始終充滿活力。本研究認為應向員工提供升遷渠道為崗位升遷、技能升遷和學歷升遷。3.2.4加強福利溝通對員工需求進行深入調查分析，并重點宣傳企業福利機制，基于企業發展情況進一步優化福利，不僅要注重物質福利，更不得忽視非物質福利，值得注意的是應重點控制發放次數，促使企業員工獲得滿意的福利。
3.3構建科學的績效考核指標
整體而言，績效考評是孤立、靜態、片面的，然而，實際上績效管理則是相互聯系、發展、全面的。績效管理同績效考評之間具有直接的聯系，績效考評是績效管理的關鍵性內容。具體而言，全面績效管理應包含以下事項：①根據電網企業具體情況制訂科學、合理的發展規劃，并把企業整體規劃一一劃分給每一個部門和員工，各自制訂有針對性的`績效考核原則與指標，同時，在時間維度方面，將企業全面目標分解到每年度、每季度、每月度等更小的時間單位。②以績效考核數據為依據，對員工綜合技能、實現指標所需能力進行實時監控。③按照評估時間規定對員工進行全方位績效考評，同時，對績效考評指標完成程度進行全面檢查。④基于考評成果，同時分析其原因，并將信息及時反饋給被考評人員，實施有效的解決措施，比如培訓、崗位調整、培訓、獎懲、調整目標、改變工作環境等方法來改善員工工作，從而確保下一階段績效目標的實現，并實現績效考核和反饋雙向考核的效果。
3.4采取多種評估方法
對于電網企業而言，原先采用的企業關鍵績效指標（KPI）法是現代企業普遍采用的方法，在今后績效考核中可繼續使用這一評估方法。同時，電網企業還應該添加等級評估法、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等考核方法，并可多種考核方法相結合，共同用于對電網日常考核中，從而豐富電網企業考核評估方法，促使薪酬與績效管理制度充分發揮其作用。如今，薪酬績效管理建設是現代企業制度建設的關鍵。隨著全球經濟一體化的建設和我國市場經濟的發展，我國企業面臨著更加嚴峻的形勢。這促使電網企業應盡快轉變經營機制，構建現代企業制度，打入國際市場并參與國際競爭，以此作為轉換經營機制的契機。薪酬績效管理直接服務于企業人事制度，并最終促進企業經營發展戰略的實現，所以，電網企業的發展戰略目標與任務則是薪酬績效管理考慮的重點，構建科學、合理的薪酬績效管理體系就顯得十分必要。
參考文獻：
［1］徐雪丹.淺論電網企業人力資源管理中薪酬和績效管理的作用［J］.科技經濟導刊，20xx（15）.
［2］張健，賀建博，馬月珠.國家電網公司全員績效管理系統研究與實踐［J］.電力信息與通信技術，20xx，13（04）.
［3］單雙雙.薪酬和績效管理在電網企業人力資源管理中的應用［J］.黑龍江科技信息，20xx（36）.
［4］吳岳飛.強化績效管理實現戰略落地——南方電網公司縣級供電局績效管理問題及對策分析［J］.現代經濟信息，20xx（12）.
績效管理論文5
1全員績效管理簡介
績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。
2中小型供電企業全員績效管理中存在的問題
2.1員工對績效管理缺乏理解
企業的重視度以及管理水平的差異，出現管理效果相差較大的現象，甚至有一部分企業把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業則為了統計業績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業為了罰款，克扣員工工資。
2.2缺乏必要的溝通和反饋
部分企業績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。
2.3績效指標設置不合理
指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業創造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業創造了5萬元的利潤，但他卻為企業培養了N個可創造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。
3中小型供電企業中加強全員績效管理應用的措施
3.1加強培訓溝通管理
由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發揮績效管理的作用就必須讓企業員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業發展的作用以及對自己的意義。
3.2全員參與制定績效管理考核制度
我公司根據實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發展。
3.3加強績效溝通和績效分析
績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質量是否符合企業要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調查問卷發放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發揮的作用。根據員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業達到預期的目標。
3.4落實績效考核結果
我公司績效考核結果應用主要體現在以下幾方面:第一，根據考核結果調整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據月度績效考核結果進行分配，工資根據年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。
4績效管理結果檢驗
通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現好，績效考核優秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，20xx年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優化了員工隊伍。
5結論
綜上所述，在企業中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業的發展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創新，完善管理制度，使績效管理和企業文化達到和諧統一，企業和員工才能真正實行雙贏局面。
參考文獻:
［1］陳熙秋，張文玲.全員績效管理在供電企業的應用與思考［J］．商場現代化，20xx(11):31－32.
［2］周霞.淺談精細化管理在供電企業全員績效管理中的應用［J］．重慶電力高等專科學院學報，20xx(12):29－30.
［3］邱海波.供電企業推行全員績效管理的分析與探討［J］．現代經濟信息，20xx(22):41，43.
［4］郭瑩.全員績效管理實施方案探析［J］．中國市場，20xx(38)
績效管理論文6
摘 要：本文分析了傳統績效考核存在的問題，介紹了某單位在績效管理考核過程中的一些實踐與探索。
關鍵詞：績效管理考核；績效計劃；績效評標體系；考核評價流程；
一、傳統的績效管理考核分析
1、績效考核的方式比較單一。主要是述職報告、工作總結、民主測評、個別面談等方式，考核內同比較的籠統，沒有統一的評價體系，對員工的考核多停留在工作業績方面，考核不夠深入，不能全面的反應員工的綜合素質和能力。
2、員工參與度比較被動。傳統的績效考核通常由人力資源部門負責制定考核辦法，從考核計劃到考核結果的過程，員工的參與度、認可度不高，缺乏員工信息反饋與溝通機制。
3、考核結果不能起到激勵員工發展和成長的作用。沒有真正利用考核過程中的控制以及考核結果來幫助員工在提高績效、行為、能力方面給予幫助。
二、績效管理考核的探索與實踐
如何通過科學的績效管理實現人才的發展與成長呢，克服傳統績效考核的弊端，某單位在實際工作中結合自身的情況，進行探索與實踐，制定出了一套自己的考核管理體系，這套體系也在不斷地改進和完善中。
1、績效計劃清楚、可行績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能[1]。績效計劃在制定時重要考慮以下幾點：1、單位年度經營計劃；2、部門的工作任務；3、員工的職位說明書；4、員工以前的績效評估；5、員工未來的職業發展規劃；在計劃制定階段，結合單位自身情況，制定年度工作計劃通用要求，要求中明確了制定各部門工作計劃、簽訂目標責任書、建立專項制度等基本的要求，結合通用要求，分解出各部門的考核細項。考核細項細化到時間節點以及完成的要求。各部門負責人開展和員工面對面的溝通，結合員工上一年度的績效考核結果，以及員工未來職業發展規劃，制定明確個人職責描述的員工計劃，使得績效計劃更加真實、接近實際、可執行。
2、績效評價指標體系完善、合理
2.1績效考核內容包括：素質項目、能力項目和工作業績。績效考核的分值計算方式：績效考核得分=素質項目*15%+能力項目*15%+工作業績*70%
2.2素質、能力指標考核內容的確定原則
素質項目和能力項目主要考核員工的是否具備專業的基本素質和職業能力。單位人事部門結合單位的特性以及業務的需求，匯總出十項素質項目和十項能力項目。針對每項素質、能力考核細項，給出詳細的說明，列出具備此能力所表現的行為和不充分具備此能力所表現的行為，方便考核者對此項考核要求有清晰的認識。
由單位不同崗位的員工以投票的方式對十項素質項目、十項能力項目的重要性進行排序，最終確定出一個符合單位實際考核情況的素質、能力排名。
2.3考核過程中糾偏的原則
在績效計劃的實際執行過程中，績效考核目標與實際出現偏差時，確定無法完成工作任務時，被考核者要及時主動同領導溝通過，在與其溝通一致的基礎上，經綜合管理部門審核后可將績效考核目標進行修正，重新確定相關考核指標。
2.4建立績效管理人員培訓制度。對各級人員進行績效管理培訓，確保績效管理的效落實。培訓的內容包括：績效管理的理念和技能；如何制定績效計劃；如何給予下屬反饋；如何輔導下屬等。
3、科學的考核評價體系
3.1考核評價流程科學、人性考核業績評價階段應當是：1、給員工正式的、定期的、記錄下來的反饋信息；2、是研究如何才能提高績效的機會，而不只是現在的績效水平；3、是認可優秀和成功的場所；4、是下一年績效目標的基點；5.是提供員工如何持續發展的信息。本著這樣的指導思想，績效管理的考核評價過程分為四大部分：個人職業規劃及提升規劃綱要、員工自我評價階段、部門初步評價階段、反饋階段。
3.2個人職業規劃及提升規劃綱要部分，主要是了解員工對自己是否有一個清晰的認識。這部分員工填寫自己的個人職業發展規劃，以及影響個人職業發展規劃的制約因素分析，并提出個人能力和素質實施計劃。
3.3員工對自己的職業發展有很深刻的認識后，員工對照素質項目、能力項目各十項的考核細項，對自己進行一個自我的分析評價。更加細化的讓員工認識到自己的不足，以及努力方向。
這部分內容的設置在后來的幾次實踐中，發現員工對于自己的認識在不斷地深入，改進和學習的方面也在不斷地細化。員工有了認識，才有動力，才會在工作中有意識的不斷去提高。
3.4部門評價階段：由各部門負責人對員工進行評價，根據素質項目、能力項目進行打分，最后給出一個綜合的初步評價和分數。評價階段如有具體的事件，也可以列舉出來。
此部分在實施的過程中，該單位要求各部門負責人，建立健全員工業績檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據，避免主觀臆斷和個人感情因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通和反饋無事實依據，造成員工的不服。
績效管理的過程本身就是一個企業各項管理制度不斷完善的過程，不斷深化對績效考核管理的學習實踐，探索改進，使其真正成為提升公司管理、促進隊伍建設、助推企業發展、實現人企共進的有效管理工具。
參考文獻：
[1]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[J].
[2]楊毅宏.世界500強面試實錄[M].
[3]人力資源開發與管理[J]20xx.09.
績效管理論文7
摘要：在人力資源開發與管理中，績效考核是一項基礎性的工作，在人力資源管理中居于核心地位，考核和激勵是調動員工和管理人員的有效措施。只有科學有效的評估，針對性地采取激勵措施，調動員工工作的積極性。員工積極性、創造性作用的發揮，取決企業對員工做出的科學有效的績效考核和采取的合理激勵措施。發電廠員工績效管理為企業的發展提供了競爭的實力，有助于企業更好地發展。文章主要論述了發電廠員工績效管理的對策，建立考核申訴制度、提出指標、遵循相應的原則與選擇科學合理的考核方法。
關鍵詞：發電廠；員工；績效管理
隨著市場競爭的日趨激勵，許多企業都在探尋員工的績效管理，提升自身的競爭力，以期在激烈的市場競爭中謀得一席之地。績效管理是企業最有效的戰略執行工具，通過提升員工個人和組織績效水平、增強企業的核心競爭力、推進企業戰略和目標的實現[1]。員工績效管理是衡量員工工作的一個指標，同時也是一種導向機制。企業通過對員工開展績效管理，將獎懲情況通知給員工，應當做哪些行為，不應當做哪些行為，通過這種反饋，得出企業的期望與員工的實際差距間的關系，指引員工更好地學習，以滿足具體的要求。特別是伴隨新制度的建立，發電廠投資過大，具有較少的員工，對自身提出了較高的要求，日益重視到績效管理的重要性。文章主要以發電廠員工的績效考核談一下個人的看法。
一、建立考核申訴制度
績效在英文中的定義是執行、履行、表現、成績。這種定義表現上就存在著概念上的不清。實際上，對績效考核的定義，如今，不同的人的理解是不同的，績效是員工對自己所做的工作對實現企業的目標的效益和貢獻。以績效以性質來劃分，包含量化和不可量化；按照形態來劃分，包括有形和無形；以效益來劃分，包括即期和遠期。發電廠在設定績效考核指標時，通常有兩種實踐傾向：傾向之一是重邊緣績效指標，如紀律、責任、與行為等，傾向之二是輕關鍵績效指標，如時間、成本與數量等。也即是，企業在設定員工績效指標時，并不是突出重點，卻是本末倒置。換句通俗的話說，績效指標重視“雞毛蒜皮的事”，然而卻忽視了工作業務中的考核比重。發電廠在確定績效考核周期上，造成了實際工作崗位脫離于實踐，因此，實踐應力避與工作進度形成沖突。如一線生產操作崗位生產通常使用形式是月報制或者是日報制，因此，考核周期可以結合實際需要，按月進行。考核申訴形成的原因有，一是考核員工不滿意考核結果，或不認為考核評價標準是公平的；二是員工認為考核標準沒有恰當運用，失去了公平性。所以，構建一定的程序，為績效考核工作的合理化提供制度支持。通常情況下，績效考核結果的申訴需先提交到人力資源部門進行處理，如果問題在這個層面不能得到有效解決，有可能提升到更高的領導層上。人力資源部也可以主動地調查員工，了解員工生成的績效考核訴求與意見。為了處理員工的績效申訴，發電企業可以采用人力資源管理直接處理員爭議處理機制，采取開放或者是直接的溝通方式保障能夠直接、公正、及時地解決員工出現的問題，包含的內容有與績效考核有關的問題。
二、提取指標，遵循相應原則
發電企業要堅持公開化與及時反饋的原則。發電企業要明確規定績效評估標準、評估責任的設置與評估程序，確保整個評估環節具有透明性。這樣方能促使每位員工信任績效考核，并理解、接受考核結果。企業要堅持明確性原則，應明確具體，也即是要具體滿足工作數量、責任的輕重與質量的要求，明確界定業績的高低。績效系統的構建應在清晰、明確的企業戰略基礎上形成。發電企業要細分化原則。指標是分解工作目標的過程，為了實現較高清晰度的指標，就要細化考核內容，確保指標可以直接評定。績效管理需從上而下開展起來。發電企業要堅持可操作性原則。指標不應定的過高，應最大程度滿足實際工作要求。發電企業要堅持界限清楚原則，需界定清每項指標內涵與外延，防止產生歧義。發電企業要堅持少而精原則。指標要體現工作的主要要求，確保簡單明了，使執行、被接受、理解起來更容易。發電企業要堅持相對穩定性原則，選定指標后，要保障相對穩定，不可隨意更改。員工職業發展體系、薪酬激勵體系要與績效管理具有明確的聯系。發電企業要構建明確的績效目標，確保組織結構的合理性，有效控制過程管理，實現評價體系的科學性，確保績效管理體系適應企業與員工發展的需要，滿足層次清晰、門類齊整與內容健全的需要。
三、選擇科學合理的考核方法
考核方法多應用于考核數量較少，同一部門同一崗位員工，具有簡單的考核手段，但是缺少考核數據，不具有較強的實證性。強制選擇的考核方法通常考核管理人員，可以因為某些心理因影響形成的偏差，只是具有比較嚴格復雜的被考核者的規范性、范圍與編制考核內容。360度考核法多應用于中層管理者，這種考核方法實施起來較為全面，但是當面對被考核者相對眾多與工作量比較大時，在考核過程中容易產生考核對象之間的矛盾，考核工作人員采用此種方法實施起來就非常困難。量表績效考核法主要借助等級考核量表考核對象，首先進行的是維度分解，然后是得出分數，最終一個環節是設計等級表。情景模擬考核法主要應用于選拔和考核管理人員，只是具有相對復雜的設計方法，需要消耗較高的時間和成本，不具有較高的精確度。關鍵事件考核法主要是提供考核依據，有助于后續的績效評估與反饋，要求考核者時刻準備好記錄本子，由被考核者的領導記載有關事項，如績效或者是業績突出方面的事項，結合實際情況判定確定被考核者是否具有正確的行為。針對考核執行中的反饋、溝通與改進，在實際執行中最容易出現的問題時，“有溝通無改進”或者是“有反饋無溝通”，多處于表面形式上上。事實上，反饋、溝通、改進是循環工作流程中的核心部分，同樣影響到員工績效管理終極目標是否能夠實現。目前，發電廠企業比較重視績效管理方式“目標+溝通”，主要原因就是源于此。績效考核的方法對考核標準的成效與考核結果是否正確產生了直接影響，所以，要結合考核的對象與內容，針對性的選擇考核方法，確保考核方法必須滿足較高效度與信度的要求。信度是指評價結果必須非常可靠，也就是說針對同一位員工多次測評結果符合較高一致性的要求。
績效考核的實施，真實地反應了企業員工的表現，充分調動了員工的積極性，有效改善了員工履行職責情況，降低了管理矛盾的發生率，為企業目標的有效實施凸顯了積極的作用。煤電一體化企業經營績效的好壞直接影響我國電力乃至能源的發展方向[2]。發電廠總體的績效和員工的工作具有十分重要的關系。為此，發電廠對員工開展績效考將能得到有效反饋信息，激發企業每名員工工作的積極性與熱情，有助于員工能力的提高與潛能的培養，形成一種綜合素質較高的團隊。發電廠對員工開展的績效管理是一種有效的管理手段，讓企業更好地迎接市場的挑戰，尋求競爭中的發展。
作者:王曉偉 單位:神華準能大準鐵路公司信號段
參考文獻：
[1]曹瑞.賀蘭山風力發電廠績效管理體系研究[D].寧夏大學，20xx.
[2]蔣建華.煤電一體化企業績效管理體系研究[D].華北電力大學，20xx.
績效管理論文8
1 我國科研單位項目績效管理現狀
目前，我國的科研項目績效評價指標體系還處于探索階段，加之科研項目種類的復雜性，要建立完善的項目績效指標體系困難重重。財政部20xx 年印發的《財政支出績效評價管理暫行辦法》及20xx 年出臺的《中央部門預算績效目標管理辦法》，對績效管理提出了指導性的意見，卻沒有更多地提到具體可行的評價指標。從山西省省直部門科研項目績效管理現狀來看，部分單位逐步進行了關于績效指標的探索，但其應用范圍還很小。另外，科研項目種類很多，往往不同的項目都有不同的資金管理辦法，績效管理實施起來較復雜。按照國家規定，科研項目分為基礎類、公益類、市場導向類和重大項目類。各類項目都有自己的特點，如基礎類項目突出創新導向，公益類項目突出重大需求，市場導向類項目突出企業主體，重點項目類突出目標導向。在績效管理實際工作中還存在著“重結果、輕過程，重共性指標、輕個性指標”的問題，績效管理可執行性差，而且在執行過程中也沒有具體的、切實可行的執行方案，往往流于形式。績效管理粗糙，容易造成大量資金沉淀。有內部人士曾提到：“很多項目設置隨意，需要花多少錢也很隨意。有些項目財政部門把錢砍掉一半，要錢的部門還是很高興地認可了。”
2 績效管理與平衡計分卡
績效管理的方法大致有4 種，分別為平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理考評體系、360 度考評體系。績效評價中目前應用較為廣泛的評價技術是關鍵指標分析技術和平衡計分卡技術。平衡計分卡是指通過戰略目標，利用財務狀況、客戶服務、學習與成長、內部業務運作這4 個維度之間的相互影響關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核及后期修正的目的。平衡計分卡賦予4 個層面一定的權重，以便更科學地分析績效全過程。人們通常稱平衡計分卡是加強單位戰略執行力的最有效的戰略管理工具，它能為科研項目的績效目標提供強有力的支持，提高項目的整體管理效率。
3 平衡計分卡在績效評價指標體系中的構建
平衡計分卡4 個維度之間相互依存，相互作用。財務指標維度是科研項目所能帶來的經濟效益，客戶關系維度是科研項目的研究客體，內部流程維度體現的是科研項目管理的質量與水平，學習成長維度體現的是科研項目的創新能力及發展能力。本文將平衡計分卡的4 個維度都納入科研項目管理績效評價的全過程。在指標體系的構建中，各項指標必須能夠量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分級分檔形式表述。同時，要兼顧共性指標與個性指標的結合。
3.1 財務指標維度財務指標維度重點針對資金投入和使用情況進行考量。從科研課題的來源來看，橫向課題的績效分析著重從市場化、社會化的角度進行考評，縱向課題績效分析的重點則是考核項目在國家政策關于經費支出的硬性規定上是否合理合規。
3.2 客戶關系維度在科研項目的績效評價中，我們將客戶關系理解為客體滿意度，體現在科研項目的客體不一定是人群，有可能是物或者環境，該指標是反映服務對象或項目受益人對科研項目認可程度的指標。在評判時可采用專家評估、公眾問卷及抽樣調查等方法進行評判。目前，項目績效評價大部分都是采取專家論證或者第三方評價的方法。客戶關系指標的設置見表2。
3.3 內部流程維度內部流程維度包含了從績效目標的設定到績效目標的實現效果整個科研項目過程的考量。科研項目承擔單位在項目資金結算方式方面，原則上采用非現金方式結算。會議費、差旅費、小額材料費和測試化驗加工費等要按規定實行“公務卡”結算，對設備費、大宗材料費和測試化驗加工費、勞務費、專家咨詢費等支出，原則上應當通過銀行轉賬方式結算。績效評價過程中需要保證資料的完整性、正確性，防止隱匿瞞報，評價人員在評價時要深入實際，調查研究，決不能閉門造車，僅憑收集的資料就進行項目的評價。財務結算的及時性分析能有效避免項目結題后資金結余的長期掛賬，提高資金使用效益。內部流程指標的設置見表3。
3.4 學習成長維度平衡計分卡的學習成長維度能調動科研人員參與學習、參加培訓的積極性，形成良好的學習氛圍，這對科研事業的發展具有深遠的意義。學習成長指標的設置見表4。
4 各指標的權重分配
在具體的科研項目績效評價過程中，涉及項目種類繁多，要找準目標，突出重點，根據具體項目進行評價指標的變動。一般來說，平衡計分卡應該有80%的指標是非財務性的。根據卡普蘭先生的《戰略地圖》、Best Practices 公司.
5 使用平衡計分卡方法需注意的問題
其一，平衡計分卡作為一種戰略性方法，不能單靠上層推動，還必須滲透到科研項目的每一位參與人員當中，通過溝通，建立共識，使所有參與者認識到肩負的責任，從而確保目標的實現。其二，綜觀國內外使用平衡計分卡的成功案例，無一不采取與獎金薪酬掛鉤的做法。結合科研項目的績效管理，在項目管理過程中應設置合理的獎懲制度，激發科研人員的工作積極性。
6 結語
我國行政事業單位科研項目缺乏成本核算，20xx年將正式實施的《政府財務報告制度》或許將對科研項目的績效評價指標帶來一定的借鑒作用。另外，由于我國科研項目種類繁雜，學者們對于將平衡計分卡方法用于績效管理評價指標體系還沒有進行系統而具體的研究，本文僅在這方面進行了初步思考，不足之處還請有關研究人員多加指教。
績效管理論文9
摘要:在當前的知識經濟時代，人才已經發展成為衡量企業綜合競爭力的一項重要參考指標，因此，加強企業的績效管理顯得尤為重要。本文就立足于路橋施工企業績效管理現狀的基礎之上，提出了加強路橋施工企業績效管理的相應對策。
關鍵詞:路橋施工企業;績效管理;對策
簡而言之，路橋施工企業就是指從事公路、橋梁生產建設的經濟組織。路橋施工的質量、造價、安全等成為路橋施工企業管理的重要內容。因此，要想促進路橋施工企業的可持續發展，強化對路橋施工企業的績效管理顯得尤為重要。筆者就對該問題進行了簡單的分析和闡述。
一、路橋施工企業在績效管理方面存在的問題
(一)績效管理的定位方向不明確
這主要是因為路橋施工企業未充分體現出績效管理的系統性，將績效管理簡單地視為績效考核的一項工作，從而就導致計劃、實施和反饋變得形式化。從績效管理方面來分析，將最初制定的績效目標滿足最終的考核工作作為重點，也就是說，未明確績效管理的定位方向，所制定的績效目標的主要認為就是為了滿足每年年初以及年末的考核工作。
(二)未有機地將績效管理和企業整體戰略相結合
在績效管理的整個環節中，可以將戰略目標進行分解并落實到每一個具體的工作崗位中。同時要注意的是，要想確保績效管理戰略真正落實，每一位員工做好自己的本職工作是真有必要的。然而，由于很多路橋施工企業未認識到目標設置與管理戰略相互間的統一性，往往是根據施工的內容來要求員工的施工行為，從而就致使績效管理與企業的整體戰略相互脫節。
(三)缺乏有效地溝通和反饋管理體系
這主要是因為在路橋施工企業實施管理的整個環節中，施工企業的管理者和工人們之間未樹立起溝通和交流的意識，致使很多人都不知道如何進行績效考核、如何制定績效指標、進行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地溝通和反饋管理體系就致使工作中存在一系列問題。除此以外，在進行績效管理的過程中，會產生大量有用的信息數據，但是很多企業在進行績效管理的活動中，未將這些信息進行收集，導致信息資源得到浪費，從而也就缺乏了反饋工作的有效根據。
二、加強路橋施工企業績效管理的有效對策
(一)緊跟社會發展潮流，創建和諧勞動關系
眾所周知，在當前的知識經濟形勢下，人才已經發展成為衡量企業競爭力的一項重要參考指標，因此，企業要想促進自身的健康、持續發展，培養出一批人才是很有必要的。在路橋施工企業進行改革后，工作范疇不斷拓展，工作量不斷加大，要想建立起良好的勞動協議，就需要將勞動合同最優，不斷優化勞動合同，完善勞動合同管理制度，健全績效管理制度。在人事方面不存在問題之后，就需要對每一位員工采取勞動合同一體化策略，取消正式工和臨時工薪酬待遇的差別，以便讓每一員工都能夠體會到公平和公正，從而調動員工工作的積極性。
(二)加強績效管理工作力度，促進績效管理全方位發展
要想促使績效管理向著標準化和有序化方向發展，就需要不斷健全企業規章制度。健全的管理制度是促進績效管理工作開展的有效保障。也就是說，倘若一個企業缺乏完善的制度，從而管理工作就無章可循，加大管理工作難度，對于路橋施工企業來講也是如此。因此，路橋施工企業就應該不斷優化并完善績效管理制度，遇到問題及時解決。與此同時，還需要充分結合員工內心需求、人性化管理理念，逐步引入正確的管理觀念，創建滿足社會發展相吻合的思維發展模式。牢固樹立“以人為本”的理念，實現科學化和人性化的績效管理理念。
(三)創建激勵體制，改善薪酬水平
在績效管理工作中，創建高效的薪酬激勵制度是其最重要的內容。也就是說，勞動者在施工企業中所表現出的地位在某種意義上就可以作為企業支付薪酬的重要參考依據，這樣在對各項要素進行分配的時候，有機地將勞動、成本、技術和管理結合在一起是很有必要的，從而就需要我們不斷創新并改革薪酬及獎懲制度，以便讓企業的每一員工都能夠體會到單位的尊重和認可，相同崗位的員工都能夠獲得相同的報酬利于建立和諧的工作氛圍，調動員工工作的積極性和主動性。若員工崗位得到了調整，所伴隨的薪酬也應該得到相應的調整，提高管理的效率，從而促使管理技術向著科學化和先進化方向發展。也就是說，要不斷強化人力資源合理的薪資力度，充分體現出薪資的公平，讓每一位員工都體會到單位給予他們的自尊感和榮譽感，促使每一位員工都能夠得到公平競爭。
總而言之，要想促進路橋施工企業的健康和持續地發展，不斷強化路橋施工企業的績效管理工作是很有必要的，從而就需要正確認識當前績效管理工作存在的問題，并基于此，積極適應社會發展趨勢，真正讓績效管理深入到路橋施工企業管理模式中，以便促使路橋施工企業得到持續化和健康化地方向發展。
參考文獻:
[1]郭新兵.施工企業管理績效評價體系的思考[J].現代商業，20xx（06）
[2]劉振奎.建筑施工企業績效評價研究[J].價值工程，20xx（03）
[3]周智強.論現代施工企業的績效管理[J].中國科技信息，20xx（21）
[4]彭兆恒.淺談如何在施工企業進行績效考核[J].鐵路采購與物流，20xx（01）136
績效管理論文10
一、現階段電力企業績效管理現狀和問題分析
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學。現階段，電力企業的考核內容的區別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現專業性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產出有一定的關聯。另外，有的工作并不是依據結果展現出來的，而是在工作過程中展現出來的，這就需要員工不斷優化自身的考核標準，從而全面展現員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式。現階段，電力企業大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業。但是，在實際發展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優異、表現非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現過差，在現階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
二、電力企業績效案例的提升方案分析
1.提升管理員工對績效管理的關注
現階段，大部分企業管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現出員工的工作效率和質量，從而對工作效率不高的員工實施監管和引導，優化工作中存在的問題，有效展現出企業人力資源工作的作用，以此提升企業績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化。績效管理工作是一項逐漸進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態改正指標的方案，從而隨著企業管理的提升，促使績效考核工作可以為企業的發展提供有效的依據，達到企業經營設定的目標。
3.全面激發被考核者的積極性
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優化，有效提升
績效管理的最終目標就是要不斷優化和創新，從而達到可持續發展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分，全面的績效管理是一個良性的循環過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效。考核員工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據降薪增薪等形式來達到員工的監管。因此，實現企業經營目標就是企業績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
三、結束語
優質的績效管理可以提高電力企業的工作效率和工作質量，引導企業戰略目標和員工職業規劃達到需求。因此，電力企業需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業自身發展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發展的過程中，指導企業向著更具市場競爭力的方向發展。
作者:潘成南 傅馨越 單位:國網浙江慈溪市供電公司
參考文獻
[1]王珂，張紅興.電力企業績效管理現狀及提升策略分析[J].中國高新技術企業，20xx，（4）：168-169.
[2]李夢琳.提升電力企業績效管理的路徑選擇[J].現代商業，20xx，（35）：177.
[3]鄧雙.電力企業全員績效管理存在的問題與提升措施[J].市場論壇，20xx，（12）：22-23，30.
績效管理論文11
近年來，供電企業在能源行業中的作用日益凸顯，而人力資源是供電企業長足發展的重要因素。然而，目前很多供電企業在人力資源績效管理方面存在諸多問題，制約了企業的發展。因此，如何加強人力資源績效管理，是當前供電企業必須深入思考的問題。
1人力資源績效管理的重要性
人力資源是一種動態資源，是企業發展與管理的核心。績效管理是指通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工績效和組織績效、提高員工能力和素質的過程。筆者認為，人力資源績效管理是供電企業通過采取有效手段，優化企業資源配置，明確相關人員責任，有效激發并提升員工的主觀能動性，使其工作效率得以明顯提升，使企業經濟效益達到最大化的方式和途徑。無論從管理知識層面，還是從實際操作層面，人力資源績效管理對供電企業所起的作用都是不可替代的。
2人力資源績效管理中存在的問題
2.1對人力資源績效管理認識不夠
供電企業一直以來處于壟斷地位，缺乏競爭意識，薪酬分配實行“平均主義”，經營發展的優越性使供電企業忽視了人力資源績效管理的重要性。企業從領導到員工，都在一定程度上認為，只要企業效益好，員工就能在企業長期工作，對員工激勵機制的健全完善并不重視。
2.2人力資源績效管理指標設置不完善
健全完善的指標體系是保證績效管理成效的根本。然而，由于很多供電企業沒有制訂科學、高效、準確、完善、定性與定量相結合的管理指標，員工個人發展目標與供電企業整體發展目標無法達成一致，目標的融合性、指導性、操作性并不是很強，績效管理較模糊、隨意、粗略、籠統，績效考評結果自然不盡人意。
2.3人力資源績效管理缺乏及時反饋
在績效管理考評設置方面，供電企業忽略考評結果的及時反饋，反饋過程不夠客觀、公正。人力資源績效管理結果既是電力企業經營決策的科學依據，也是檢驗員工工作效率效能的重要途徑。供電企業在績效考評反饋中主要存在以下兩方面的問題：①績效管理溝通能力較差，影響了績效反饋工作的順利開展；②考核結果不公開、不透明，或者企業并沒有根據員工的考評結果作出相應的人力資源調整，績效管理預設的目標無法真實、準確地反映出來。
3人力資源績效管理問題的對策
3.1樹立正確的績效管理理念
供電企業要想進一步提高人力資源績效管理水平，首先應該樹立系統化的觀念，即有效的績效管理必須有明確的績效計劃、客觀的評估、良好的溝通以及持續不斷的改進。供電企業的高層管理人員應將樹立正確的績效管理理念擺在戰略的高度，認真考慮如何利用績效管理實現整個企業績效水平的提升，從而達成企業的戰略目標。供電企業的管理人員和一線員工應該充分認識人力資源績效管理，保證企業的業績目標能夠逐級實現，從而保證企業利益的最大化。
3.2完善人力資源績效管理體系
供電企業必須完善人力資源管理制度，這對于優化企業資源配置、激發員工的工作熱情、提高員工的工作績效、明確員工的崗位工作職責以及為員工提供更多的發展機會具有重要的作用。具體來說，可從以下幾方面做起：①合理制訂績效考核標準，通過崗位分析，明確崗位職責，劃清工作界限；績效指標要可量化、可衡量，具有科學性、合理性和可操作性。②細化績效考核方法，要對供電企業不同崗位有充分的了解，針對不同的崗位采用對應的考核方法，靈活采用BSC平衡計分卡法、ARM交替排序法、KPI關鍵績效指標法、PIV360度考核法等，充分發揮績效考核的作用，揚長避短。③企業需要從自身實際和戰略目標出發，建立全面的正向反饋機制，無論與管理人員，還是與一線員工都能實現良好的溝通，認真采納合理化建議，進一步促進績效管理體系的有序實施。④樹立“以人為本”的理念，形成良性競爭機制，為員工建立和完善職業培訓計劃，提高員工的整體素質和能力，從而提升企業的綜合競爭力。
3.3打造高績效的企業文化
企業文化的建設與企業人力資源管理密不可分，相輔相成。要想將人力資源績效管理有效地運用于企業管理中，高績效企業文化的打造至關重要。具體而言，企業應當打造高績效的企業文化，管理者要借鑒其他高績效企業的經驗，促進績效管理的順利、有效推行；要在員工中樹立高績效典型，將績效考核結果與薪資分配相結合，執行高績效、高薪酬，低績效、低工資的工資分配方案；在職位晉升和崗位調整上，優先考慮高績效員工，為企業員工營造一個客觀、公正、科學、合理的工作環境，提升員工的積極性，從而增強供電企業的凝聚力，留住人才，吸引人才，進而提升企業的經濟效益。
4結束語
綜上所述，人力資源績效管理對于供電企業的生存和發展具有重要作用，但目前，供電企業在人力資源績效管理中仍存在一些問題。企業應當樹立人力資源績效管理理念，完善人力資源績效管理體系，建立完善的績效考核標準和細化績效考核方法及正向反饋機制，積極打造高績效的企業文化。只有這樣，供電企業人力資源績效管理才會朝著規范化和標準化方向邁進，這對于增強企業競爭力、實現企業利潤最大化具有深遠影響。
作者：郭堅 單位：國網山西省電力公司介休市供電公司
績效管理論文12
績效管理在眾多管理活動中，角色是尷尬的，處境是艱難的，在很多企業，績效管理是被利用的，就是說，很多企業在需要的時候的才想起績效考核，比如工資調整，人員整合，這個時候，他們才會拿起績效考核，當作他們采取這些手段的工具，這使得績效考核處于被利用的境地。
也正是由于這種現狀，績效管理不能被很好地使用，也沒有被很好地宣傳，急功近利的心態完全把績效管理的本原掩蓋，這是企業不能寬容績效管理的集中表現，也正是因為這種不寬容的環境，績效管理才一直處于尷尬境地，給人雞肋的感覺。那么，要想改變這種現狀，我們強烈呼吁企業給予績效管理一個寬容的環境，包括：企業老總要有一顆開放的心態、給績效管理一個寬容的時間表、寬容績效管理的不完美。
當前，關于績效管理理論的研究可以說已經比較深入，隨便問一個企業老總，他們都會表示績效管理是受企業歡迎的管理工具，好處多多，企業正在努力操作，希望以后做得更好，專業做人力資源管理的HR們更不待說，談起績效管理，理論和實務都能給你上一課。
但是，一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的，尤其是國有企業。盡管績效管理作為優秀的管理思想和管理工具已經被企業實踐了很多年，但企業依然不能很好地駕御它。更為糟糕的情況是，很多管理者已經開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經理窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業是否還值得為它付出更多。
盡管各種聲音都有，支持的也好，反對的也罷，績效管理依然不溫不火地被企業實踐著。總體的趨勢表明，未來企業將對其投入更大精力，績效管理將成為企業最重要的管理工具之一。
績效管理之所以落到這樣一個尷尬的境地，原因何在？是企業老總的支持力度不夠？是績效管理沒有被廣泛地認識和接受？是直線經理的執行能力不強？毫無疑問，這些都是導致績效管理不能取得成功的原因。但，在這些原因之外，我還發現了另外一個通常被忽視的原因，那就是企業對績效管理的態度不夠寬容。所謂不夠寬容，就是說，企業對績效管理的認可度不夠高，主要表現在：1.企業往往只是把績效管理看成考核員工的工具，只要通過績效考核的手段把員工分成了三六九等就OK了，這是最為普遍的表現；2.企業認為直線經理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有關績效管理的工作，他們只要把績效考核表填好了就可以了；3.企業認為績效溝通、績效輔導等工作是額外的負擔，無用的擺設，對此不屑一顧；4.企業通常只是對績效考核表的設計提要求，而對績效管理的過程則并不十分關注。
由此看來，績效管理之所以遲遲不能獲得成功，與企業對績效管理的寬容有很大的關系。要想使績效管理真正地成為幫助企業提高績效、提升管理水平的工具，企業的態度寬容與否將起到很重要的作用。
為什么要對績效管理持寬容的態度？
需要明確的是，這里說的寬容不等于放任，不是說企業可以放任人力資源部隨便怎么做都可以，不是的。相反，企業高層領導更應該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業高層領導在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。
那么，為什么要對績效管理持寬容的態度呢？在回答這個問題之前，先看看A公司是怎么做的。
A公司是一家老牌的制造類國有企業，上世紀90年代初改制成為股份制企業。總體來說，A公司的領導層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業的改革和發展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。
20xx年，企業就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內容包括：制定績效考核制度，設計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行。考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經理發放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調的作用，以示其嚴肅性，引起經理們的重視，通知經理們必須在若干個工作日內把表格填好，準時送到人力資源部，然后人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內。當這些工作做完之后，人力資源經理通常會這樣向總經理匯報，“總經理，您交辦的年度考核工作已經辦完了，經理們都很合作，表格都收齊了，這次調整工資就可以用上了。”這個時候總經理會象征性地問一句，“打分情況怎么樣啊？公平性如何？都排名次了沒有？”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經理說。“那就把考核結果用到工資調整上，拉開差距”，總經理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這里，要問一句，績效考核結果的公平性真的能保證嗎？顯然不能。三年過去了，再一次了解該企業的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之后，發現，三年時間過去了，績效管理的內容除了考核表內容有所改動之外并沒有什么實質性的改變。
那么，三年的時間，人力資源部都干什么去了？難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況？實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什么三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什么改變呢？下面的一段對話也許能幫你找到答案。R說：“總經理，職位分析是績效管理的基礎工作，我發現公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經理們那么忙，哪有那么多的時間，我看職位調查就免了，讓經理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業余時間也自學了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經理都那么忙，有那么多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設計好，只給部門經理留出打分和簽字的空格就可以了，經理們填起省事，這樣才不會流于形式。”R：“……”。
通過這個案例，我們可以發現對績效管理不夠寬容所帶來的后果，那就是企業的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。
鑒于此，筆者建議，企業必須給予績效管理足夠寬容的態度。惟有如此，企業的績效管理工作才能實踐當中不斷獲取成功，真正成為幫助經理、員工和企業的有效的管理工具。
如何寬容績效管理？
1.開放的心態
所謂開放的心態，就是說企業老總要對績效管理有足夠的信心，認可并通過學習接受它，不能因為它復雜、難以操作而將之拒之門外。我想，之所以一些企業的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的理解不夠深刻有很大的關系。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學習，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業老總的。所以，建議人力資源經理向企業老總推薦幾個好的課程和幾本好書，“請求”老總們犧牲一些寶貴的時間學習一下，這也許是績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準到時候老總要催人力資源經理去做呢！
當企業老總通過學習，對績效管理有了深刻的認識之后，他們才不會把績效管理當成額外的工作負擔，才會對績效管理有一個開放的心態，有了開放的心態之后，后面的績效溝通工作才更好做。
2.寬容的時間表
通常的情形是，當企業發現當前的績效考核存在弊病的時候，就命令人力資源部盡快地改正，最好在下個月就能用上。而在這么短的時間里，人力資源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修補補的工作，不可能有什么大的改觀，當然，企業往往也只是要求他們修改績效考核表。
這實際上是一種很嚴重的急功近利的思想在作怪，企業總是希望人力資源部在最短的時間內設計出最好的考核工具，很快就能用上。但實際人力資源部并不能做到這一點，要知道，績效考核能否取得成功，并不是由考核工具決定的，而是由績效管理的過程決定的。試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保證你的考核結果的公平性呢？
所以，建議企業老總給人力資源部一個寬容的時間表。筆者經常和管理者辯論一個觀點，“用三年時間能在績效管理上取得一些成功就是貢獻。”當筆者把這個觀點亮出來的時候，往往會遭到對方強烈的反擊，“三年？企業能給你三個月的時間就不錯了？別妄想了！”是的，在這個快速反應的時代，三年已經是太長了。但我要反問一句，如果你用了三年的時間只是為企業制造了一些毫無意義的讓人摸不著頭腦的表格，如果你用了三年的時間，仍然不能讓經理和員工明白績效管理到底是什么，到底該怎么運作，那么你的貢獻又在哪里呢？
給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸到員工的頭腦中，也總比只是圍著考核表做表面文章強的多吧，起碼改變了企業的績效觀念。
3.寬容績效管理的不完美
只有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美！
很多企業對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批準的，不可能被實施的。這直接導致了很多原本很優秀的方案卻躺在微機里睡大覺，不能不說是一件遺憾的事情。
有完美的績效管理嗎？能做到從一開始就非常完美嗎？不可能。沒有任何一家企業的績效管理是非常完美，不需要改進的，沒有。
追求完美的初衷本身沒有錯，但過于追求，就不對了。我想只要涉及績效管理的基本要素企業都做到了，該為直線部門搭建的平臺都做好了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業一個機會，企業在績效管理的實施過程中去發現問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那里討論要強得多。
績效管理是一個系統的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。
建議我們企業的老總們給績效管理一個寬容的環境，以更加積極和專注的態度去維護它，實施它，發展它。只有這樣，企業的績效管理工作才會被實踐得更好，才會真正成為幫助企業不斷向前發展的助推器！
[核心提示]
作為企業老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經理去操作它！因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效管理不可能得到持續改善，也就不可能做得更好！
績效管理是一種優秀的管理思想和管理方法，作為企業老總，也應該掌握，即便再忙，也要抽時間學習一下，閱讀兩本專業書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經理提供支持的時候才更加專業和有效！
沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業老總，對于這一點，必須有一個務實的認識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務實之道！
績效管理論文13
一、醫院文化建設的內涵
醫院文化屬于文化軟實力的范疇，是目前評價醫院綜合能力水平的重要標準。這一理念主要是指在長期的發展過程中，醫院管理人員以及工作人員在長期的配合、交流的過程中所形成的一種共同的工作理念、管理理念、行為準則、工作方式、人文環境等一系列精神層面認知的總和。具體來說，醫院現具有的院訓、院徽、院歌、口號、愿景等都可以被視為醫院文化的具體表現。醫院文化作為一種意識對于醫院工作的發展具有重要的影響作用，近些年來，這種作用得到了廣泛的認可和關注。從哲學的角度出發，正確的思想意識對于事物的發展具有重要的促進性作用，錯誤的意識則具有阻礙性作用，因此，保持醫院文化與時俱進、以人文本是醫院文化建設的最基本原則。
二、醫院文化建設對于醫院績效管理工作的具體推助作用
醫院績效管理工作強調的是人與人之間的溝通和交流，在現代化的醫院文化框架之下，醫院需要堅持以人文本的工作理念。在這種理念下，醫院管理人員能夠更加設身處地的為基層的工作人員著想，使工作人員感受到更多的來自組織的關懷，由此激發工作人員的工作熱情，使其以更加端正的態度認識到自身工作存在的不足，并積極的進行改正，從而提高醫院績效管理的水平。通過醫院文化進行績效管理最主要的作用在于它可以將原本冰冷的管理內容和管理措施變得更加具有人文性特點，使員工能夠更加容易的接受，由此調動員工的積極性、主動性。工作人員的主觀意識的提升對于其工作行為具有重要的促進性作用，也就是說，在文化精神的影響作用之下，工作人員對于醫療、護理等工作的態度會更加的認真，工作的責任態度也將更加的明確。近年來，我國居民的健康意識逐漸提高，同時部分疾病的發病率逐漸升高等原因都增加了各大醫療單位的工作量和工作難度。相關調查研究表明，由于工作壓力不斷增大，部分醫療工作出現了明顯的倦怠心理以及非常明顯的焦慮、煩躁等負面心理情緒，導致其在工作過程中經常出現各種不同程度的錯誤，比如醫患之間溝通不暢引發工作糾紛、病患體征監測結果錯誤等，對于醫院工作的質量造成了嚴重的負面影響。但是，借助于醫院文化，醫院所宣傳的工作理念和工作方法將會以更加柔和的方式被工作人員所接受，使工作人員感受到作為一名醫院工作人員的光榮感和使命感，便于績效管理工作的深入推進與貫徹落實。在市場經濟的不斷推動下，醫院的經營模式已經發生了明顯的變化，醫院文化的模式也相應的衍生出了更多的類型，比如以人為本的醫院文化、社會服務型社會文化、追求利益為主的企業文化等。無論哪一種文化類型，都能夠在潛移默化的過程中被工作人員所理解和接受，從而提高醫院績效管理的效率，為醫院的長期發展提供源源不斷的動力。
三、醫院文化進行績效管理的具體措施
首先，醫院管理人員需要充分的意識到醫院文化的重要意義，將醫院文化的完善歸納為醫院戰略發展的策略之中。當新職員加入到醫院的工作團體當中時，相關負責人員有必要對其進行全面的價值觀引導以及醫院工作理念的普及，這可以讓員工對醫院文化有一個初步的了解，明確在今后的工作過程中應該以什么樣的工作標準來要求自己。其次，醫院文化雖然是醫院整體精神層面的總體表現，但是同樣需要注意矛盾普遍存在的特點，注意做到具體問題具體分析。在以人為本的文化理念之下，任何管理制度都必須要尊重行為主體，也就是人的主觀意愿和個人感受，如果拋開這些因素不談，單純的講究貫徹理落實某一制度。很難被員工做接受和認可，也會對績效管理工作造成一定的困難。因此在企業文化的框架之下，醫院所指定的各項績效管理制度都需要根據科室的差異、工作人員工作能力和內容的差異進行適當的調節，以此提高工作人員的主觀能動性，全面提高醫院的績效管理水平。
四、結語
總而言之，醫院文化建設對于醫院績效管理工作具有重要的影響作用，文中關于醫院文化建設內涵的闡釋，以及對具體策略的說明，希望可以為同行工作人員提供有益的指導和幫助，推動我國醫療事業的進一步發展。
績效管理論文14
一、中間變量的研究
戰略人力資源管理對企業績效的影響是一個復雜的過程，需要依靠工作態度這個中間變量起作用。工作態度是態度在個體工作上的體現，可定義為人們對于自己工作的各個方面的心理傾向。目前研究主要集中在工作滿意度、工作卷入以及組織承諾三種態度上。工作滿意度是個人對其工作的一般性態度，工作滿意度越高，就越愿意全心全意參與到工作中來，績效水平越高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有很強的認同感和參與感。組織承諾是員工對所在組織的認同，并希望可以維持組織成員身份，繼續為組織效力。
二、作用機制的研究
(一)戰略人力資源管理與工作態度
根據工作態度的特征，戰略人力資源管理可以從知識、感情和行為三方面對員工的工作態度施加影響。具體到戰略人力資源管理的實際操作中，主要可以從招聘、培訓、績效考核等方面對員工工作態度產生作用。企業在選拔、錄用新職工時，會采用合理的篩選和人員配置手段，體現公平、效率，這都會影響新員工以及在職員工的工作態度。根據企業戰略，用科學的方式選擇與企業戰略規劃相適應的員工，在人員崗位配置方面與戰略相結合，為企業戰略實現提供人力資源基礎。相關研究發現，企業對培訓質量和數量的關注對組織承諾、工作滿意感等有積極并且顯著的影響，也會對員工離職意向產生影響。企業的崗前培訓、在崗培訓、脫崗培訓等多種培訓形式可以對員工能力與組織目標之間的差距進行調控，提高員工的滿意感。公司制定公平合理有效的人事考核標準，注重績效輔導和反饋，并以此來制定個人下一周期的目標，讓職工信服。基于組織戰略目標，建立相應的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋機制，形成良好的動態循環，從多方面使員工感到公平，提高員工的滿意度，從而提高工作效率。相關研究發現，員工對工作的不滿意感大多由于對薪酬水平的不滿。當員工對企業薪酬制度感到滿意、公平時，員工更加愿意參與到工作中來，取得自己滿意的工資。薪酬對員工的激勵作用是直接的，如果始終保持外部公平性、內部一致性，始終以員工貢獻為薪酬給付的標準，那么可以降低員工的離職意愿，提高員工的個人績效。此外，員工參與度高的企業，員工的工作滿意感水平相對較高，離職意圖水平低，個人績效水平高。
(二)工作態度與企業績效
工作態度對企業績效的影響是直接的。擁有高工作滿意度員工的組織比那些擁有低員工滿意度的組織更有效。這是因為員工的工作滿意度與缺勤率、流動率之間存在著穩定的負相關關系。員工工作滿意度高的企業效率高，缺勤率和流動率都比較低，工作積極性高，組織績效比較高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感。工作卷入程度與缺勤率和員工流動率有負相關關系。工作卷入程度高的企業，員工認同感強，人員缺勤和流動性差，工作績效好。績效與情感承諾和持續承諾之間存在不同關系。增強持續性承諾會導致較低的工作績效，而提高情感承諾則會對提高組織績效有積極作用。企業在進行管理時，應當更加注重情感承諾的作用，而適當降低持續性承諾，用感情、企業文化留住人才。
(三)戰略人力資源管理與企業績效
實踐證明，戰略人力資源管理中將人力資源管理與企業戰略相結合，直接、積極地影響企業的經濟績效，可以提高企業的生產率，增加企業的產出和利潤。同時，可以也可以很好的改善員工的行為，優化人員配置，取得組織的行為績效。四、結語戰略人力資源管理與企業績效之間存在著必然的聯系，二者通過員工工作態度這個中間變量聯系在一起。企業在進行戰略人力資源管理的過程中，可以從招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等多個角度出發，通過改變員工的工作態度，提高工作滿意度、組織承諾和工作卷入程度，提高員工積極性，促進企業績效的增長。戰略人力資源管理具體措施如何對員工的工作滿意度、組織承諾和工作卷入程度產生影響，還需要進一步的探究。
績效管理論文15
摘要：在現代企業管理中，成功的績效管理對企業的發展壯大是必不可少的。本分析了當前我國大部分企業績效管理中存在的問題，并提出了一些優化措施，以此充分發揮企業員工的積極性和主動性，激發他們的創造力，從而為企業績效管理工作提供一些幫助和建議。
關鍵詞：企業績效管理 優化研究
1 引言
現代企業要想在日益激烈的競爭中獲得發展，有效的績效管理是必不可少的一種管理方法。績效管理工作的成功與否在很大程度上影響著企業的業績。在企業管理過程中，績效管理的順利實施不僅能夠得到員工績效的影響因素和結果，引導員工在實現績效目標過程中不斷地提高自己，還能夠為人力資源管理的其他職能工作提供有利的依據，保證企業的戰略目標得以實現。縱觀當前我國企業績效管理的現狀，如何優化績效管理，使績效管理在為推動企業發展方面作出更大貢獻是我國企業急需解決的問題。本文根據我國企業的實際情況，分析了企業績效管理過程中存在的問題并針對問題提出了優化措施。
2 企業績效管理中存在的問題
近年來，由于科學技術的快速發展與傳播，我國企業都紛紛效仿西方企業實施績效管理。然而，由于各種因素的影響，我國大部分企業的績效管理依然處于較低的水平，嚴重阻礙績效管理的實施進而影響了了企業的發展壯大[1]。雖然一些大的跨國集團在績效管理體系方面也取得了一定的成績，然而這畢竟只占一個很小的比例，因此，為提高我國企業的績效管理水平，有必要對這一現象進行分析研究。通過分析當前我國企業績效管理的實踐工作，本文慨括出了以下幾個存在的主要問題。
（一）對績效管理觀念存在很大的誤解
目前，很多企業都在一定程度上對績效管理觀念存在兩大誤解。第一，許多管理者沒有正確理解績效管理體系的含義，機械并籠統的將其與績效考核相等同。這一誤解主要是因為管理者無溝通意識造成的。它會使在績效管理實施過程中由于缺乏必要溝通而形成各種障礙，進而妨礙整個績效管理體系的有效運轉。績效考核只是績效管理體系中的一小部分，如果管理者把精力專注于此，則根本實現不了實施績效管理的目標，企業原本存在的一系列有關績效管理的問題也依然得不到根本解決，有可能還會也來越糟糕！第二，錯誤地認為績效管理就是人力資源管理。在企業的人力資源管理體系中，績效管理處于核心地位，因此，它還對人力資源管理的其他職能的實施產生著影響。雖然績效管理的作用如此重要，但也不能忽略人力資源管理的其他職能的工作，否則就會范抓小大失的錯誤。然而，錯誤地把績效管理與人力資源管理相對等在很多企業的中相當普遍的。他們過分夸大績效管理的作用與范圍，使整個人力資源管理都以績效管理工作為中心進行，放松其他職能工作，嚴重影響了人力資源管理的實施，阻礙了企業的進一步發展壯大。
（二）績效管理與企業戰略不協調
戰略管理是企業為實現未來某個時間段內的目標而做出的考慮企業整體發展的一種謀略 [4]。許多企業在進行績效管理體系建立時僅僅停留在單一崗位職責水平上，沒有與企業戰略形成對接。企業在實施績效管理的過程中，只有不斷地與戰略目標相協調，才能促進企業快速發展。在制定績效管理評價指標時應該充分考慮企業的長遠戰略規劃。由于市場是瞬息萬變的，企業的戰略目標也會因市場而作出相應調整，為使績效管理與企業戰略目標相協調，績效管理體系必須是動態的管理體系，在實施過程中不斷作出調整。目前仍有很多企業在這一方面存在不足，他們依然沿用一成不變的績效管理方式，導致不僅沒有推動企業咱略目標的順利實現，而且本身的績效管理目標也取不到良好的效果[2]。
（三）員工參與績效管理的程度過低，員工無認同感
企業的績效管理過程需要所有企業成員的參與才能達到良好的效果。如果員工在該過程中既無來自管理者的溝通也無主動參與的意愿，則大部分員工就會選擇被動的接受績效管理，消極地甚至是帶著抵觸情緒地參與到企業績效管理過程中，這就導致整個績效管理的員工參與程度低的問題產生[3]。績效管理的主體對象是員工，如果大部分員工都沒全身心的參與到績效管理中來，則設計的再好的績效管理體系也只是擺設而已，對企業的長足發展毫無意義可言。
（四）建立的績效管理體系缺乏科學性和整體性
總體來說，我國企業現行的績效管理不具有整體性和科學性。在整個績效管理實施過程中，人的主觀意識始終在很大程度上影響著它的作用的發揮。一方面，大部分企業的績效管理體系由于主要偏于定性考核所以缺乏科學性。另一方面，績效管理是一個在時空上的不斷積累的過程，很多企業不注重日常的績效考核積累，則在進行全年績效考核時就會因缺乏整體性而草草收場，基本達不到預期目標。
3 形成原因
我國企業在實施績效管理過程中為什么會產生上述問題呢？深入分析原因，在很大程度上這些問題都是由以下因素引起的。
（一） 外部環境因素
西方的企業管理以及績效管理思想在經歷了漫長的發展以后，已經相當完善了，并且已經能和現有政治、經濟等體制很好地契合起來。我國大部分企業現行的績效管理在很大程度上都是借鑒了西方成功的績效管理方法。由于績效管理的實施要受到很多外部因素的影響，例如政治、經濟、文化等，所以在引入并運用這一先進理念后必定會出現由于不同的外部因素帶來的問題。雖然我國經濟的快速發展，很多先進的管理理念也隨之被引入國內企業來輔助績效管理的實施，但這也未能從根本上解決績效管理本土化的問題。總的說來，我國大部分企業現行的績效管理都還是基于傳統的認知進行建立的，未能真正與外部環境完美契合。
（二） 企業內部自身因素
導致企業績效管理出現問題的內部因素有很多，但主要因素是績效管理的實施主體和受體即管理者和員工、企業的價值觀念。
（1） 管理者和員工
從管理著方面看，許多企業管理者由于深受傳統文化的影響，在實施績效管理的過程中總是本著一種盡量少得罪人的心理從而對員工的評定總是模糊含糊的，這極不利于績效管理有效施行。從員工方面看，許多員工對本企業現行的績效管理不滿意，覺得績效管理只是企業管理者用于束縛他們一種方式，根本無法實現自我價值。在這種情況下，員工看不到自己在企業內部的提升和發展空間，所以會出現與績效管理目標背道而馳的消極怠工現象。
（2） 企業的價值觀念
企業的價值觀念是企業在漫長的成長過程中被企業上下所認同的一種文化 [4]。在一個企業中，每一個員工的行為都會受到企業價值觀念的影響。通過企業價值觀念的聚合作用把整個企業凝聚在一起，為實現共同的目標而奮斗，使企業成員在這一過程中融入企業群體。為使績效管理能夠在企業中獲得理想的效果，就必須形成以績效管理為導向的企業價值觀念，培養一種具有績效管理特征的企業文化，使企業成員從思想上明白管理者的管理意圖。
（三） 績效管理自身的缺陷
對于績效管理體系中的評價指標，我們都希望它涉及的范圍越廣越好。首先，充分全面的評價每一個員工這不僅需要消耗巨大的各方面資源的投入，而且在巨大的資源投入后也不一定會收到很好的效果。其次，由于被評價對象在完成評價指標規定的活動涉及到的空間和時間范圍比較廣，這又為績效管理考評者的全面考評增加了難度。再次，對于需要充分接觸的考評指標，由于考評者的精力限制或是員工的流動性，使得這一類指標無法得到準確地判定。
4 優化措施
針對上述問題和原因的分析，企業采取相應的優化措施是非常必要的。為實現績效管理水平的提高，在績效管理過程中企業至少應該對下列幾項進行優化。
（一） 轉變和提高績效管理觀念
為了的績效管理工作能夠順利實施，整個企業從上到下都必須從根本上轉變績效管理的觀念，不斷提高對績效管理的認識。企業的管理者的決心和魄力決定了績效管理觀念的轉變情況，所以，要轉變觀念必須先從管理者開始。讓管理者認識到績效管理并非僅僅只是簡單的績效考核，它是一套系統的管理體系，他能不僅能激發員工的積極性和創造力，而且能提高企業效益。另外，轉變和提高基層員工對績效管理的觀念也是必不可少的。只有他們的觀念轉變了，企業的績效管理才能繼續順利推進。因此，必須轉變各級管理者和基層員工的績效管理觀念并有所提升，這樣才能切實完成好績效管工作[5]。
（二） 樹立以人為本的全員參與意識
首先，我們必須確立起績效管理并非只是人力資源部門份內的事情，其他部門或是高層管理者也應該積極參與其中這樣一個思想觀念。對于高層管理者，不能僅只是在聽取人力資源部門負責人的報告后簡單的給出批示，而應該更多的切實為績效管理的有效實施提供一些好的環境和便利的條件[6]；績效管理的直接管理者在搜集必要信息的同時更應該花更多的時間和基層員工進行溝通，以此來發現績效管理中出現的問題并及時解決問題；員工方面，也應該抱著積極響應的態度參與到績效管理過程中去，以主人翁的態度提出自己的見解，推動績效管理的順利實施。
（三） 加強績效管理系統的建立與考核人員的培訓工作
為實現企業的目標，科學的企業績效管理要求企業能在績效計劃、績效考核、績效診斷與績效優化方面做出努力。首先，在績效計劃方面，績效管理者應就下一個績效考核期內的員工工作職責、衡量標準以及可能出現的困難等內容和員工就行深入交流合作，最后達成共識。其次，在績效考核方面，將績效考核納入到績效管理體系中來，轉變管理者的角色，以幫助者的身份激勵員工，幫助員工取得更好的工作成績。再次，在績效診斷與績效優化方面，正確的進行相關材料的分析，并以此作為績效改進的鑰匙，積極的進行績效診斷和績效優化。
績效考核人員的素質對績效管理的順利實施起著關鍵性作用。只有考核人員的素質過關了才能保證企業績效管理取得成效，因此，加強績效考核人員的培訓顯得尤為重要。要定期培訓考核人員，避免由于考核人員業務能力達不到要求的情況出現，不斷提高績效管理工作的質量。為保證績效考核的科學性，不僅應該對考核人員的專業知識、相關制度等內容進行培訓，還應該對考核人員、進行績效目的、職業道德等內容的培訓。
（四） 加強信息溝通交流
在績效管理工實施過程中，信息溝通交流是必不可少的。要使企業充滿競爭力，必須加強績效管理體系中的信息溝通交流[7]。信息溝通并不僅僅只在得出績效考核結果以后才實行，而應該貫穿整個績效管理的始終。在績效計劃階段，為確定科學的考核指標，應采用混合式溝通方式使員工明白自己未來一段時期內的目標并朝著目標前進。在得出績效結果以后進行的溝通是整個績效管理溝通的關鍵。通過它，企業要使員工清楚自己上一個考核期內工作的優劣，積極引導員工在下一個考核期內對好的方面進行保持、對不好的方面進行改進，從而使績效管理工作能夠實現良性循環發展。
5 結論
績效管理是人力資源管理的核心環節，是實現企業戰略管理目標的有效管理模式。企業進行績效管理，目的不在于獎勵或懲罰員工，而在于通過這一工作實現企業的快速發展。雖然目前我國企業的績效管理體系依然存在這么多問題，但隨著各種新的管理理念和優化措施的使用，企業的整個績效管理水平會得到不斷提高，從而推動企業快速、健康地發展。
參考文獻：
［1］章彩紅. 企業績效管理過程中常見問題及應對策略分析[J].企業研究, 20xx,(2)
［2］劉玉軍.我國企業績效管理問題的分析[J].現代情報，20xx,(6)
［3］柯文進，馬士成.我國企業績效管理的十大誤區評述[J].改革與戰略，20xx,(7)
［4］王關義，劉益等.現代企業管理[M].北京，清華大學出版社，20xx
［5］董慧，沈婧. 淺談企業績效管理的優化[J]. 科學論壇, 20xx
［6］何英，丁建昌. 在企業中實施卓越績效管理模式的探討[J]. 科技創新與應用,20xx, (32)
［7］張同軍. 強化績效管理的對策措施[J]. 新經濟, 20xx
【績效管理論文】相關文章：
醫院績效管理的綜合應用論文12-24
績效管理論文開題報告12-31
淺析公立醫院的績效管理創新的論文01-17
績效管理論文參考文獻05-22
卓越績效管理對船廠企業管理的重要性論文04-19
關于人力資源績效管理論文11-05
績效管理的體系06-17
績效管理的意義06-17
走出績效管理誤區06-17
國稅績效管理感言06-21