公司的hr是什么
人力資源在很多公司就是做做薪酬福利的計算，檔案的管理，更本決定不了處罰、升職、解聘等重要的事宜。那么，在公司，hr到底是做什么的呢?
人力資源部主要是通過建設人力資源平臺(結合職位、工作、人三者關系)，來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過它，企業形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。
一、不同的企業發展階段人力資源的角色和作用是不同的：
1、初期：人力資源往往就是處理基礎事務，基本上是上面朋友說的那些工作，可以說是作為配角出現的，工作自然就是一些基礎性的輔助工作;
2、成長期：這個階段就不同了，角色蛻變為合作者，工作自然大多從基礎變為支持性工作，大量的規劃性工作開始出現;
3、成熟期：人力往往就是伙伴關系，更多的是雙方之間的協同，人力的工作開始模塊化，提供專業化的人力建議與措施;
二、不同的企業類型，人力資源的角色和作用也就不同：
1、民企：更多是基礎工作，基本上是配角，這里說的是一般規模的民企;
2、國企：基本以勞資維護為基礎，基本算是后端部門;
3、外企：比較全面的人力工作，更偏重人力的預防性措施與伙伴關系的建立。
人力資源管理的使命有二，一是提高組織績效、二是提高員工滿意度。
這也是人力資源部的使命，但人力資源部不是組織中唯一肩負上述使命的機構。
雖然人力資源部的工作與組織績效之間的關系是個黑盒子，但是人力資源部通過機構與崗位設計、人才供給(招聘與培訓)與人才激勵(薪酬與績效管理)等工作，確保組織將資源配置在合適的地方、具備足夠的組織能力以及促使這些能力充分發揮出來。機構與崗位設計、人才供給與人才激勵等工作都有不同的層面，如戰略決策、組織執行、技術支持等，人力資源部未必在每一個層面都起核心作用。簡言之，人力資源管理的職能有不同的層面，可以先全盤了解這些職能，再指出人力資源部具體承載哪些。
很多人會說人力資源部門沒法拍板，因而否認其作用。請問哪個部門又可以自行拍板?不過是有的部門專業性更強(如財務法務)，說話更硬氣而已�？梢酝ㄟ^與其他部門的比較來理解人力資源部的作用。
“證明人力資源部的價值”這件事，請假設沒有專業的人力資源部會發生什么情況，就能有感性的理解。各部門自行招聘、培訓、定薪調薪、提拔辭退，財務部發工資?不同部門間人員調整自己商量著辦?組織的考勤與勞動關系管理各整一套?……我想，人力資源部能在整合與規范上扮演重要的角色，也能分擔很多對業務部門來說屬于輔助性的工作。有一系列事情，它做更方便、做得更好，它就有價值。
“證明人力資源部的價值”如果指的是人力資源部的工作與組織績效之間的相關性，那么這個價值沒有一個通用的證明途徑，所以有黑盒子之說。
最后，人力資源部應該起什么作用和實際起什么作用是不同的問題。比較務實的做法是從自己所在組織的情況談起，也就是從實際談起。就個人效力過的某航來說，人力資源部的作用很大(雖然無法任免總裁副總裁)，在貫徹組織發展方向、提供充足的能力(人才)以及落實激勵機制等方面都無法以其他部門來替代，但在戰略決策層面的作用，仍然不明顯。
現代人力資源的內容十分豐富， 涉及到人力資源的諸多方面， 其主要內容有: 人力資源規劃和選拔、培訓和發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。
通過有效地人力資源管理可以實現如下目的：
1、充分調動員工的積極性
據調查研究發現， 在自然狀態下， 員工只能發揮20% ～30%的能力， 如果充分調動員工的積極性， 其潛力可發揮到80%～90%。所以， 為了充分、全面、有效地開發人力資源， 調動
2、 擴展企業的人力資本
企業擁有三大資源， 即人力資源、物質資源和財力資源。其中， 物質資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現的， 實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。擴展企業人力資本、增加人力資本的存量， 成為人力資源管理的一大目標。
3、實現企業利潤最大化
在企業的日常管理中， 只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化�？杀硎鰹�:人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率
4、管理創新，加快實現勞動人事管理向人力資源管理的轉變
面對洶涌而來的經濟全球化浪潮， 如何有效提升大中型國有企業的競爭力， 是我們加入WTO 后在新世紀里亟待解決的大問題。美國人力資源管理學者科運斯·麥吉阿指出， 企業慎重地使用人力資源， 可以幫助企業獲取和維持其競爭優勢， 它是經營上所采用的一個計劃和方法， 并通過員工的有效活動來實現企業的目標。毫無疑問， 科學的人力資源開發和管理是保持國有企業旺盛生命力的關鍵之一。
1、人力資源管理工作實踐對績效驅動力的激活因素
為了建立人力資源管理工作實踐對公司績效的影響，首先需要尋找出公司的績效驅動力是什么，之后再去分析人力資源管理工作實踐中激活驅動力的因素。在一個自主開發產品的'機械制造企業中，縮短研發的周期是促進公司銷售增長的一個因素，所以縮短研發周期被列成一項績效驅動因素，通過對影響研發周期的流程及因素分析，發現研發人員的穩定性對縮短研發周期產生著重要的影響力，為了進一步測量人員穩定性與縮短研發周期之間的關系，需要在兩者之間建立一個成本-效益模型。
2、人力資源管理工作實踐的成本-效益模型
測量人員的穩定性，一個重要的指標就是人員的流失率，為知道這種人員流失率對公司績效的影響，先來估計一下員工的流失成本。/考試大/收集/經過調查，對員工的流失類型、流失人員的業績水平及流失原因進行了分析，現在針對高于平均績效水平的員工流失做一個成本和效益估算。
在進行員工替換時，需要考慮到招聘、篩選、培訓、文化適應等成本，經過估算得出替換一名工程師的總成本是24000元;為了留住一名工程師，就需要在未來三年內增加其薪酬、提供升遷機會、培訓機會等，而提供這些的成本是48800元;經計算未來三年保留一個工程師的收益是112240元，用收益減去成本得出63440，保留一個高績效水平的工程師是非常值得的。
3、人力資源管理工作實踐的測量指標
在確定人員穩定性對公司績效的戰略影響后，我們將人員流失率選定為人力資源效果評估的其中一個測量指標，并根據推算的數學模型建立起1個流失率點對公司績效的影響程度，這樣就建立起一個人力資源管理與公司績效間的關聯因果關系，實現對人力資源成果的有效測量。
通過繪制公司的價值流程，針對公司每一個績效驅動力來分析人力資源激活因素，建立評估指標，/考試大/收集/并確立它們在公司戰略上的一致性，便逐步建立起了一個公司的人力資源績效評估體系。
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