華能集團的三色文化詳細介紹
中國華能集團公司作為中央直接管理的五大發電集團之一，始終高度重視企業文化建設，在20多年的發展歷程中，堅持繼承和創新相結合，積淀了豐厚的文化底蘊，逐步形成了具有先進性、時代性和包容性的“三色文化”體系，在推動公司改革發展、塑造品牌形象、提升核心競爭力等各項工作中發揮了重要作用。
“三色文化”的先進性
一個企業推崇什么樣的價值觀，它就有一種什么樣的文化。因此，對企業而言，構建一套良好的價值觀體系用于引導企業員工的行為，培育提煉優秀的企業文化就顯得非常重要。實踐證明，“三色文化”是具有華能特色、凝聚人心、提振士氣的寶貴精神財富，它的核心價值理念從根本上決定了華能的戰略使命、價值取向和企業品質，其先進性主要表現在以下五個方面：
1、“紅色”使命
作為國有重要骨干企業，“紅色公司”的經營思想是貫穿于華能20多年發展歷程的一條主線。
早在2002年華能集團重組之初，公司認真總結回顧華能發展歷程，明確提出“努力把華能建設成為實力雄厚、管理一流、服務國家、走向世界、具有國際競爭力的大企業集團”的戰略目標。在此基礎上，公司黨組進一步提出要把華能建設成“一個為中國特色社會主義服務的‘紅色’公司，一個科技進步、保護環境的‘綠色’公司，一個堅持與時俱進、學習創新、面向世界的‘藍色’公司”的企業使命，這些核心理念表述是“三個代表”重要思想、科學發展觀、構建社會主義和諧社會等中央路線方針政策在企業中的具體體現，準確概括了華能經營發展的最終目標是為實現產業報國的崇高使命和神圣職責，表達了廣大華能人創造業績、報效國家的莊嚴承諾。
正是秉承國家利益至上的理想信念和價值追求，公司致力于為中國特色社會主義服務、為國民經濟持續發展、為人民生活水平提高不懈努力，切實履行國有重要骨干企業政治責任、社會責任、經濟責任，不打折扣地堅持黨的領導，發揮黨的政治優勢，在不斷提高經濟效益、確保國有資產保值增值的同時，勇于承擔社會責任，努力為黨和國家分憂，關鍵時刻能夠挺身而出，重要關頭敢于勇擔重責。無論是在每年的迎峰度夏、兩會召開、國家重要活動期間，還是國內遭遇洪澇、干旱、暴雪、臺風、低溫雨雪冰凍、地震等自然災害侵襲，無論是在令人談虎色變的非典疫情肆虐期間，還是遇到煤價迅猛攀升致使發電效益嚴重萎縮的困難，華能的電廠、華能的職工，都是以巨大的犧牲精神和奉獻精神，義無反顧地堅守在保障電力供應戰斗的第一線。此外，公司積極開展援藏援疆扶貧、參與公益事業等工作，華能捐款修建的學校、公路、水井，為貧困地區的脫貧致富增添了希望和力量，有力地幫助和支持地方經濟社會發展，充分展現了國有企業“長子”的中流砥柱作用。
2、“誠信”品質
“誠者，天之道也;思誠者，人之道也。”誠信是經濟交往、政治交往和一切社會交往的基礎。人無信不立、企無信不興、國無信不強，在長期的經營發展實踐過程中，華能人始終將誠信視為立業之本，作為企業經營管理和內外交往的基礎和塑造企業品牌形象的根本。
公司把“堅持誠信、注重合作”作為華能核心價值觀的首要準則，積極倡導誠信商業文明，注重與利益相關方多方合作、互利共贏、和諧發展，不斷推動產業鏈良性發展，自覺做到依法經營、誠實守信，受到合作各方的充分信賴。同時，公司將誠信作為華能全體員工推崇和奉行的基本信念和行為規范，努力將“內誠于心、外信于人”“言必信、行必果”等信條打造為華能人的品行道德和行為規范，積累出一筆寶貴的精神財富，極大地增強了全體員工的凝聚力，成為華能持續快速健康發展的不竭動力。
3、“進取”精神
企業精神是形成企業動力機制和左右企業長期發展的關鍵因素。華能是改革開放催生的產物，作為我國電力企業是走市場化的先行探索者，在沒有先例可循的情況下，不等不靠、自我加壓，以積極的負責態度、高昂的精神狀態開展各項工作，動員一切資源，調動一切積極因素，率先為中國電力市場改革作出一系列嘗試和探索，創造出令人矚目業績。創業艱難百戰多，困難和挫折面前，華能人堅忍不拔、百折不撓，其間的艱辛和榮譽凝練成不朽的企業精神——“千辛萬苦、千方百計的敬業精神，逢山開路、遇水搭橋的開拓精神，自找差距、自我加壓的進取精神，敢為人先、敢為人所不能的創新精神”。
“積極進取、保持領先、不斷超越”是華能企業精神的精髓，是華能對待事務的態度。企業所處的環境是不斷變化的，企業必須不斷進行技術、管理和體制變革來適應這種變化，但歸根結底，企業的創新發展要依靠全體員工的積極參與和真誠投入。多年來，公司鼓勵員工銳意改革、大膽創新，時時想到逆水行舟、不進則退、自強不息;事事看到競爭激烈、直對挑戰、攻堅克難;處處做到開拓進取、頑強拼搏、求新求變;逐步營造出一種敢為人先、勇創一流的文化氛圍和一個生機勃勃、昂揚向上的人文環境，推動公司走上一條創新發展、做強做優做大的健康之路。
4、“人本”情懷
華能信奉“以人為本、務實高效”的管理理念，在生產經營管理過程中堅持人高于一切的價值觀，充分尊重企業員工的人格、權利和主人翁地位，把管理從“成本控制”型的資源管理轉向充分發揮人的主觀能動性上來，實現人力、知識、技術與其他生產要素相統一的“人本管理”。
多年來，公司始終視人才為企業的第一資源，注重人的因素，強調人的發展。在企業建立了幫助員工成功、促進人才成長的良好機制，堅持理解員工、重視員工、培養員工、激勵員工，讓想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位，努力讓員工與企業共同成長、共同進步。同時，注重人文關懷和心理疏導，妥善協調利益關系，要求大家清白做人、干凈做事，踐行“三色”使命，塑造廉潔人生，不斷增強員工對企業的關切度和歸屬感。
5、“全球”視野
依靠國內市場和國外市場、利用國內資源和國外資源促進企業發展，始終是華能堅持的重要戰略舉措。用今天的眼光來看，華能最初的創立無疑是一次國際化發展的實踐嘗試與成功案例。20世紀80年代，公司打破傳統辦電模式，大膽利用國外貸款引進技術和先進設備，成為我國第一個面向市場、第一個進行國際融資和負債辦電的國有電力企業。90年代，原山東華能發電股份有限公司和華能國際電力股份有限公司在紐約證券交易所掛牌上市，成功開創中國電力到國際資本市場直接融資的先河。
“走向世界”是華能人從未懈怠的追求。近年來，公司積極實施“走出去”戰略，先后成功競購澳洲電力公司50%、新加坡大士能源公司100%和國際電力公司50%的股權，以BOT方式建成緬甸最大的水電站瑞麗江一級水電站，電力經營業務擴展到四大洲七個國家，境外權益裝機容量接近600萬千瓦，技術服務范圍覆蓋13個國家和地區，成功進入發達國家市場。今天，華能要實現“建設具有國際競爭力的世界一流企業”的目標愿景，就必須培養全球化的戰略思維和開放視野，堅持開發與收購并重方針，按照效益優先原則，進一步加快“走出去”步伐，穩步提高境外發電裝機和煤炭產能的比例，立足全球配置資本、人才、技術、市場等各類資源，不斷提高國際化經營管理水平。
“三色文化”的時代性
華能成立以來，已經走過了20多個春秋，企業文化在各個歷史發展階段都顯現出獨特的魅力，推動了不同時期的改革發展。公司以積淀的企業精神和經營管理思想作為企業文化的核心，并立足企業改革發展實際，在實踐中不斷注入嶄新思維和創新實踐，著力構建繼承優良傳統、體現時代特征的“三色文化”，以觀念更新推動理念創新，以文化發展推動管理升級。
1、不斷豐富文化內涵
任何先進文化和企業精神都要與時俱進，需要在新的實踐中不斷賦予新的時代內涵。公司在學習實踐活動、創先爭優活動中，創造性地提出一系列新理念和新觀點，進一步完善公司戰略定位，“創建具有國際競爭力世界一流企業”的企業愿景已經成為華能員工團結奮進的共同思想基礎;提出“打造新優勢、實現新超越”“轉變發展方式、做強做優做大”等管理方針，激勵員工奮發圖強、攻堅克難，掀開了建設國際一流企業的嶄新一頁。在5.12抗震救災中，華能太平驛水電站遭受嚴重災害，生死關頭，電站黨政領導挺身而出，帶領98名員工跋山涉水，歷時14個小時勝利脫險，以實際行動詮釋了公司企業文化核心理念，鑄就了華能抗震救災精神——“顧全大局、忠于職守的負責精神，堅忍不拔、頑強奮戰的拼搏精神，眾志成城、和衷共濟的協作精神”。2010年，為緩解西藏電源緊張的局面，華能承擔援藏過渡電源項目建設任務，在異常艱苦的條件下，華能員工喊出“風暴強意志更強，海拔高斗志更高”“缺氧不缺精神，艱苦不怕吃苦”的鏗鏘誓言，主動為中央分憂、為藏區人民造福，集中體現了“服務國家、勇挑重擔的負責精神，堅忍不拔、攻堅克難的拼搏精神，以及不畏艱難、勇于犧牲的奉獻精神”。這些從磨礪考驗和艱苦奮斗中產生的精神財富，具有鮮明的時代特征，極大地豐富了華能企業文化內涵。
2、實踐中持續創新發展
近年來，公司不斷推進管理創新，凝練經營管理思想，提出了華能的發展理念、管理理念、安全理念和廉潔理念，進一步豐富和完善了華能價值理念體系。這些理念都是在實踐中產生的，是指導公司發展和業務工作的需要，經過實踐檢驗并證明是有用的，具有鮮明的實踐性。此外，公司不斷拓寬企業文化建設外延，將安全生產、節能減排、綠色發展、社會責任等管理要素融入企業文化，有效增強了“三色文化”的實效性和時代感。扎賚諾爾煤業公司積極打造本質安全型企業，頒布了《安全文化建設實施方案》，編發了《扎煤公司安全文化手冊》，構建了安全文化“四六”模式，初步形成了具有企業特色的安全文化建設體系。瀾滄江公司秉承“三色”公司使命，結合水電開發建設實際，確立了“建設一座電站、帶動一方經濟、保護一片環境、造福一方百姓、共建一方和諧”的“三色水文化”理念。
3、充分發揮理念引領作用
在20多年的發展中，華能始終堅持改革創新，以“敢為天下先”的意識，大力推進公司的體制創新、技術創新和管理創新，注重采用先進、適用、可靠、高效、環保的發電技術，堅持發展大容量、高參數機組、努力提高熱效率的方向，積極為大容量、高參數機組國產化提供條件和應用平臺，引領了我國火力發電行業的技術進步和發展方向，創造了中國電力發展史上的若干第一，為我國電力工業的改革、發展、創新以及管理水平的提高，為推動我國電站設備制造業水平的提高作出了重要貢獻。
先進典型是一個企業的精神和旗幟，也是企業文化倡導的價值理念的個體具象。公司注重發揮先進典型的示范引領和輻射作用，在生產經營管理過程中積極培育和選樹、宣傳各類先進典型，先后組織華能勞模、創先爭優先進事跡報告會巡回演講，用身邊真實、鮮活的典型事例，弘揚正氣，激勵干勁，凝聚人心，在員工心目中樹立起“華能人”鮮明的整體形象，激發了廣大員工干事創業、推動企業改革發展的積極性和主動性，員工自發形成的對企業的忠誠感和責任感進一步增強，以“三色文化”為核心的企業價值理念更加深入人心，已經成為廣大華能員工的思想主流。
“三色文化”的包容性
“三色文化”的卓越性在于它的包容性。海納百川，有容乃大;百花齊放，才有萬紫千紅。近年來，隨著電力體制改革的不斷深化和公司改革發展的實踐推進，華能已經發展成為國內發電行業的.龍頭企業，公司規模不斷擴大，產業門類不斷增加，內外部環境發生著新的深刻變化。“三色文化”以其深厚的沉淀、博大的胸懷，兼收并蓄、博采眾長，不斷推進“母子文化”建設，推進文化融合，為全面加強集團管控、提升企業凝聚力提供了重要的文化支撐。
1、“三色文化”的多元起源
“三色文化”具有多元性的文化來源，在發展中積淀，在傳承中創新，在創新中豐富，本質上具有包容性的文化特征。它的起源主要有四個方面：一是凝結改革開放形成的發展共識。華能是改革開放的產物，作為我國電力企業走市場化道路的先行探索者，華能堅持銳意改革，敢闖敢試，形成了加快發展的重要思想共識，“敢為人先，敢于探索，敢于嘗試，敢于走別人沒有走過的道路;直面困難，勇于戰勝困難，相信沒有過不去的火焰山;開放包容，積極合作，注重利益相關方利益，取得各方面大力支持，贏得廣泛信譽”。二是繼承電力行業優秀文化傳統。華能天然地傳承了電力行業“人民電業為人民”“讓光明照亮千家萬戶”的宗旨意識、開展“安全文明生產雙達標”和“創一流企業”活動中沉淀的嚴謹務實、永不服輸的工作作風，這些優良傳統和作風反映了幾代電力人艱苦創業、愛國奉獻的精神，是華能企業文化建設的重要基礎。三是借鑒國內外先進管理思想。創業之初，公司將引進國際先進水平的發電設備與引進國際先進的電廠管理方法，放在了同等重要的地位，積極吸收借鑒國外先進企業的經營管理思想，不斷豐富企業價值理念，“為社會提供充足、可靠、安全、環保、價格合理的電能，為股東創造持續、穩定、增長的回報”等企業價值觀逐步形成。四是吸納地域文化、民族文化。公司所屬企業遍布全國29個省(市、區)，在推進區域發展過程中，積極吸納地域文化、民族文化的豐富營養和文化精髓，為“三色文化”創新發展注入了源源不斷的養分和活力。
2、母子文化建設體系
公司所屬企業遍布大江南北，產業性質不盡一致，企業形成歷史、規模特點、所處環境和地位作用各不相同，存在較大的文化差異。為解決好集團文化統一性與各單位文化多樣性的關系，根據三級管理結構和企業文化建設實際情況，公司確定了推進“母子文化”建設的原則和定位。
集團母文化是子文化建設的原則和方向。華能系統各單位做到“五統一”，即統一企業使命、核心價值觀、企業精神、企業作風和企業標識，不斷強化“三色文化”核心價值體系在公司系統企業文化建設中的總體規定性、導向性和包容性。同時，鼓勵基層企業在集團母文化統一規范性要求的指導下，結合不同區域、不同產業的企業特征，從自身實際出發，體現創新性和多樣性，探索和培育具有本企業特色、滿足個性需要的特色文化，努力使華能文化形成一主多元、百花齊放、爭奇斗艷的生動局面，不斷釋放出企業文化的活力和生命力。
經過多年的培育，公司所屬企業逐步形成了較完整的各具特色的子文化體系。如：瀾滄江公司在水電開發運營過程中，培育出以“能源于水、有容乃大”為核心理念的“三色水文化”;北方公司在“蒙元文化”的影響和熏陶下，提出“三個負責”和“三個效益”(即“向社會負責、向股東負責、向員工負責”“實現經濟效益、社會效益、生態效益”)的責任文化理念;山東公司地處齊魯腹地，孔孟之鄉儒家文化博大精深，滋養了特色鮮明的“三色三維立體文化”和“融榮文化”等。
3、深度促進文化融合
并購重組是企業優化結構、加快發展、做強做優做大的重要戰略選擇。從2006年至今，華能集團先后并購重組北方聯合電力公司、扎賚諾爾煤業公司、華亭煤業公司、魯能電力資產等，基本上實現了優勢互補、資源共享、共同發展，公司整體實力進一步增強。
與此同時，企業并購重組在為公司發展壯大注入新活力同時，也必然帶來思想和文化的差異與碰撞。并購重組后企業戰略制定、資產優化、業務調整、管理整合固然非常重要，但文化的導入與有效融合是決定企業并購重組能否取得成功的關鍵因素之一。國內外許多企業項目并購重組的案例說明，由于企業文化的互不認同、觀念上的對立差異，導致重組后管控不力、效率低下，甚至走向失敗。
為避免“集而不團”的現象，使企業的并購重組真正產生“1+1>2”的效應，公司從并購重組方案起草階段就高度重視企業文化融合工作。在堅持“三色文化”統一規范的前提下，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，吸收優秀的文化內容納入新的理念體系，實現文化再造，豐富企業文化內涵;宣傳貫徹并購重組后的企業理念體系，把“三色文化”的基本理念體現到各項規章制度中去，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道;建立機制、通暢渠道，促進企業和員工之間、員工和員工之間的溝通交流，促進價值觀、管理、信息、情感多層面、多角度的溝通，在企業內部努力營造和諧氛圍，使企業的使命、愿景和理念被企業員工接受、認同并落實到行動，做到重組中融合、融合中發展，切實增強了重組后企業的凝聚力和向心力。
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