HR用“薪”留人四大原則

　　漫長的學習生涯中，大家都背過不少知識點，肯定對知識點非常熟悉吧！知識點是知識中的最小單位，最具體的內容，有時候也叫“考點”。掌握知識點有助于大家更好的學習。以下是小編整理的HR用“薪”留人四大原則，希望能夠幫助到大家。

　　1. 薪酬結構很重要 戰略匹配有門道

　　并不是說企業給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結構要科學合理，最重要的是與企業的戰略相匹配。你把企業做什么樣的定位，就應該付給員工什么樣的薪水。如果企業還處于發展階段，迫切需要取得業績的突破，應當用額高獎金的方式來激勵員工，而且這些獎勵要及時兌現;如果企業的定位是行業領跑者，給出的薪酬就應該是行業的上等水平，如果低于這個標準，戰略目標就沒法實現。

　　如果企業的定位是要做百年老店，其薪酬結構就要偏長期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設置薪酬每年遞增制度，保持同行業具有競爭力的薪酬福利。如果沒有明確的.薪酬增長預期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。

　　需要注意的是，當員工在公司工作一段時間后，薪酬要求也會隨之提高，如果員工僅僅是年資增長，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務期間內不斷關注員工的工作表現，幫助他們制定職業生涯規劃，并給予適當的培訓，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。

　　2. 薪酬公平要做好 體現價值干勁高

　　員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經過與外界相比較、或者與公司內部其他員工相比較后，認為自己的薪酬相對于能力和職責來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產生了跳槽的念頭。

　　因此，首先公司必須了解市場薪酬水平，可以通過與顧問機構合作進行薪酬調查，根據調查結果調整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產生的薪酬不公平情形，在每次對員工進行薪酬調整時也必須進行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻相匹配，設置能力薪酬和績效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區別。

　　總的來說就是既要保證外部競爭性，又要保證內部公平性。一個受人尊敬的企業首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應該得到的。中國人向來有“不患寡患不均”的傳統，而在勞動力高度市場化的今天“寡或不均”都會誘發員工用腳投票。

　　3. 高薪維持需測算 動態平衡看績效

　　高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現出來。所以，要建立企業效益與員工收益的一種動態平衡機制。企業可以結合自身歷史數據，通過多維度指標綜合加權，構建一個較為公正的員工薪酬動態增長測算模型。理性的員工收入增長率應等于人工效能的提升率。人工效能指標，通常包括：人均產值(銷售收入)、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入(凈利潤)、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業效益與員工收入分配之間的動態關系，才能確保企業內部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機制傳導。

　　4. 高薪不能畫大餅 實際激勵更牢靠

　　員工入職時必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進來。如果在試用期內給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會離開。

　　但是在現實的管理中，許多企業為了完成業績目標，他們喜歡給員工“畫餅充饑”，忽悠員工。從短期來看，這可能有一定效果，但從長期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業不能隨意給員工“畫餅”，當你給下屬“畫餅”時，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬于空激勵，久而久之激勵的效果會適得其反。望梅能止渴，但是這個方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報和希望，不來點實際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢想不能當飯吃。

　　總之，薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業的薪酬設計不僅要做到內部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，機動的進行福利調配，不僅能激勵員工，更能穩固員工安心工作。員工有了保險感，才干全身心投入工作，充分施展潛能，做到人盡其才。

　　淺談HR

　　1、HR是干什么的？

　　是人都說企業最寶貴的資產是人才，但很多公司往往設有CEO，COO，CFO，CIO，把控著公司資源和決策權，而負責人力資源的頭是人事經理，往往還不正經干人事。好不容易弄個HRD還得兼著行政總監，光管一干人等的吃喝拉撒就腳底抽筋了，哪還有心思做人才戰略？在這種公司里，小HR的定位是秘書，HRD撐死了是個秘書長或者辦公廳主任。

　　角色的錯位是諸多病痛的根源。

　　2、HR能干什么？

　　十幾年前從人事勞資部門改制，HR進行了專業化的職能模塊配置，招聘、薪資、培訓、員工關系各守一攤；前幾年開始流行HRBP這個概念，我們不僅要做服務生，而且要做合伙人；近幾年又流行海陸空立體作戰，集團鐵三角：COE負責政策制定和方案解決；共享服務中心負責標準化執行和運營效率提升；HRBP負責內部客戶需求支持和反饋。HRD也晉升至HRVP級別，進入了最高管理委員會。

　　似乎萬事具備，只欠東風。就差糾正其它部門對我們的角色定位了。

　　3、HR都在干些什么？

　　翻了牌子并不代表能責任和能力的躍升，重組也絕不保證起死回生。翻牌后的HR們面臨的挑戰更大。近期一項CEO的調查表明，80％以上的CEO認為人才管理問題是企業發展面臨的最重要的瓶頸問題之一，與此同時，只有18％的CEO們對他們企業的HR工作表示滿意。同期對HRD們的調查表明，83％的HRD們希望能得到更多的資源配置以開展策略性的工作，他們認為目前的日常事務性工作占據了太多的資源和時間。

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