HR總監逆襲的互聯網時代
在工業時代，人力資源總監這個專業管“人”的職位，在企業中卻鮮有晉升為CEO的機會。但是在互聯網時代，HR總監在企業的定位及所能施加的影響將發生巨大變化，極有可能是“跨界”成為CEO的有力人選。HR總監能否逆襲成功取決于以下兩大因素……
轉型外驅力：組織新趨勢
文化引領者角色占優
在互聯網時代的組織中，管理者不再按照業務體系、業務支持體系和職能體系來分層，組織的邊界也將逐步消失。高度的信息對稱使營銷變得極其簡單，有價值的東西就有市場，企業真正還原為透明的價值創造主體。
在這樣的組織中，管理者存在的意義在于扮演好三種價值角色：文化引領者、專業特長者和創新開拓者。其中，能夠統領全局的是文化引領者，因為未來的組織中，員工個體意識凸顯，長官意志很難被接受，員工是靠價值觀凝聚在一起的。
人力資源總監在走進互聯網時代的角色轉化中，最接近文化引領者角色，成為未來組織的全面管理者是一種趨勢。
專業界限被打破
在互聯網時代，組織內部的價值鏈將會變成一個以客戶為中心的圈，每個價值鏈環節都直接面向客戶。互聯網時代將傳統企業的經營邏輯從串聯變成了并聯，也就沒有了前臺、后臺的概念。
人力資源總監作為傳統組織的后臺職能管理者，必須直接面向客戶，從職能管理思維變為經營者思維。這使人力資源總監必須打破「專業」的界限，關注市場和客戶，站在全局思考問題，這就具備了CEO的思維模式，使其晉陞成為可能。
“云”化需要深入業務領域
未來，人力資源管理中的員工檔案、薪資核算、考核數據處理、人事數據處理等大量事務性工作將被搬上“云”端，使傳統的人力資源管理職能向兩極分解：一極是例常性、事務性工作，加速走向“云”外包;另一極是為了讓外包服務更好地匹配企業發展要求，人力資源管理者需要走向經營的核心，從業務經營的角度把握人力資源管理的方向和目標，對“云”外包服務實施有效的管理。
由于事務性工作的外包，減輕了人力資源總監的管理負荷，有更多的時間和精力思考、參與企業的經營問題，縮短了人力資源總監晉陞的進程。
內驅力：打破意識障礙
破解“劃地為牢”的意識障礙，是尋找內驅力的前提。人力資源總監首先需要重新理解什么是“專業”。是否有助于增強企業核心競爭力，促進持續性發展是檢驗“專業”性的唯一標準，在這樣的'思維起點上，有兩條路徑可循。
解構人力資源管理體系
戴維·尤里奇(DaveUlrich)在《Human Resource Champions》一書中提出了人力資源管理的三分結構，分別為人力資源業務伙伴(HRBP)、共享服務中心(SSC)、人力資源專家中心(COE)。
人力資源業務伙伴深入到業務前線，與經營問題同頻共振，挖掘和反饋需求，提供“貼身”服務;人力資源專家中心根據業務前線的問題設計有效的解決方案;共享服務中心解決大量的日常人力資源事務工作。在這三分結構中，人力資源業務伙伴(HRBP)是業務需求敏感度最高的，也是最有可能“跨界”成為CEO的人選。人力資源總監若能推動企業人力資源管理體系組織結構的分解，并且承擔HRBP的角色，晉陞為CEO的可能性會大大提高。
復合式成長
最近拉姆·查蘭(RamCharan)提出了「分拆人力資源部」的觀點，主張將人力資源部門一分為二，一部分可以稱之為行政人力資源(HR-A)，主要管理薪酬和福利，由傳統人力資源管理者負責并向CFO匯報。另一部分稱為領導力與組織人力資源(HR-LO)，主要關注提高員工的業務能力，由業務出身的管理者負責并直接向CEO匯報。
這一觀點引起了很大爭論。但有一點毋庸置疑，人力資源管理者都應該以業務為導向。從這個角度出發，拉姆·查蘭給出的解決方案是直接選用那些業務出身的人擔任人力資源總監，并且可以在各業務部門之間調動，豈不是直接打開了人力資源總監晉陞的信道?傳統意義上的人力資源總監可以主動尋求業務部門的職業發展機會，使自己成為一個復合型人才。
總之，若想突破職業天花板，人力資源總監們一方面可以順勢而為，優先選擇進入互聯網時代特征明顯的新興企業;另一方面以業務為導向來重塑自己的管理思維和能力結構，縮短晉升的距離。
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