戰略轉型迫在眉睫的創業故事

　　2004年，曾經有媒體發出這樣的疑問：中國企業到底應該高調如海爾，還是低調如華為？遺憾的是，當時并沒有給出令人信服的結論。

　　時光流轉，今天我們是不是已經找到了答案？

　　2005年底召開的"海爾創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會"透露，預測2005年海爾實現總營收為1039億元，較2004年增長30億元（作者按：此前，海爾在各種媒體上宣布2004年實現營收1016億元；如果這個數據是正確的，那么，2005年的營收增長應該是23億元，而不是30億元。）。據悉，這30億元的增長由兩部分構：一是海外營收增長約64億元，二是國內營收負增長34億元。

　　這里須注意兩個事實：第一，海爾2005年營收增長率不足0。3%；第二，國內市場首次出現負增長。

　　我們再來看看華為的情況。據報道，華為2005年預計實現總銷售收入85億美元，同比增長45%；其中海外銷售額達到50億美元，占總營收的59%，同比增長120%。目前，華為產品已經銷往90多個國家，在美國、瑞典、印度、俄羅斯建立了自己的研發中心。

　　需要說明的是，上述引用華為數據，為2005年上半年公開數據，也許全年實際數據和上述數據有所出入。

　　2004年底，海爾一度宣稱進入世界500強已成定局，最終卻以微弱差距失之交臂。在許多人看來，海爾只要稍加努力，就不難晉身其中，然而，海爾給我們的卻是另外一份答卷。

　　顯然，海爾已經走到了瓶頸期，從昔日的高速增長到今天的增長停滯，海爾正在遭遇市場與品牌的雙重制約。

　　堅持發展自主品牌為人稱道

　　放在中國企業群里面，海爾無疑是一個受人尊重的企業。這種尊重歸功于它長期以來堅持的自主品牌戰略、服務戰略，以及極少介入惡性價格戰，當然，還有它對自主創新的重視。應該說，海爾初步具備了一個國際企業的大氣象。

　　起自1996年的海爾國際化之旅，至今已經走過十個年頭。當我們以國際企業的標準審視海爾的時候，我們發現海爾的差距是明顯的。2004年，海爾海外營收20億美元，占當年總營收的15%；2005年這一比例提升到21。5%。但是，這個比例和華為的59%相比差距是相當大的，甚至和TCL、聯想都有一定的差距。和那些真正的國際企業相比，海爾甚至不具有可比性。

　　一個問題是：什么讓堅持自主品牌道路的海爾國際化腳步如此沉重而遲緩？

　　事實上，海爾的問題不單單是國際化的問題，國內市場增長停滯的問題也已經開始顯現。

　　國內市場觸及天花板，海外突破成當務之急

　　海爾無疑是"中國家電第一品牌"，無論品牌價值還是企業總營業收入。目前，海爾冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為三強品牌，彩電、整體廚房表現也不錯。因為有一批而不是有一個產品表現優秀，所以，海爾的總營收比別的企業高很多。

　　從50分到80分易，從80分到90分難。現在，海爾國內市場的最大問題就是難以實現持續性突破，基本上只能以維持現狀為主。以彩電為例，雖然海爾整體品牌形象十分強大，但是，海爾彩電卻始終難以躋身第一軍團行列，原因在哪里呢？一方面因為市場競爭太激烈，沒有給海爾留下太多的機會；另一方面，海爾彩電優勢不明顯。

　　在國際市場上，海爾也在進步，但是速度慢了點。目前，海爾國際市場的成績，基本上是由增加銷售網點帶來的，而不是得益于競爭力的提升和品牌形象的提高。

　　在海爾主導產業國內市場增長空間不大、甚至已經觸及到天花板的情況下，適時地把市場主體由國內調整為國際，成為不可回避的選擇。

　　另外，在競爭力構成上，我們發現海爾過度依賴服務這張牌，這在中國市場是有效的，在國際市場未必有效。國際市場更看重的是技術和產品因素，恰恰在這兩個最關鍵的因素上，海爾無法和國際級競爭對手形成抗衡。

　　顯然，海爾要想實現企業持續快速成長，必須實施多頭突破，其中最重要的就是市場空間突破，盡快加大國際市場對企業的貢獻率，完成由國內型企業向國際化企業的轉型。

　　品牌轉型：從中國名牌到全球名牌

　　和國內大多數企業相比，海爾堪稱優秀企業，但是，當我們把參照系改換成國際級企業的時候，我們發現海爾不過是一個以中國為主的中型企業。

　　近年來，海爾對國際化的追求可謂不遺余力，在多個國家建立了生產基地，始終堅持自有品牌打市場的理念不動搖，也是海外營銷推廣力度最大的企業，2005年一度傳出海爾要收購美國著名家電企業美泰的消息。所有這一切都表明海爾是一個極具國際化進取意識的企業。

　　但是，海爾國際化效果并不理想。首先是海外營收占海爾集團總收入比例偏低，其次是品牌影響力仍然以中國為主，再次是始終沒有培育出贏利市場。

　　因此，海爾國際化有幾分力不從心的色彩。品牌的短板被認為是最大的短板之一。

　　應該說，海爾在走向國際化的過程中暴露了很多短板，但是，這些短板對于海爾來說并不具有同樣的意味。有些是根本型短板，比如品牌短板和技術短板；有些則屬于衍生型短板，是根本型短板帶來的結果，比如產品賣不上好價錢，很難躋身發達國家主流市場，消費者對品牌認同度低等等。

　　基于上述分析，我們認為，盡快克服根本型短板的制約，應當成為海爾發展戰略的重中之重。但是，應該看到，這些短板并不容易克服。以品牌建設為例，在全球范圍內建設海爾品牌形象需要強大資金的支持，以海爾目前的贏利能力，是很難承受這樣大投入的。最近，英特爾在全球范圍內改換標志，為此準備了25億美元的廣告宣傳費用，海爾很難望其項背。

　　核心競爭力轉型：從服務主導到技術主導

　　和國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但是，和國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足，這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可以窺見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，但是，海爾卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術。其他產品情況類似。

　　嚴格說來，海爾并未逃脫營銷主導型企業的宿命，和大多數中國企業相比，海爾并不具有本質的區別。海爾和大多數中國企業的區別是：它對新技術的追隨比別的企業快了半步。

　　這顯然是不夠的。因為，國際市場向來是創新主導型企業的天下，而不是技術追隨型企業的天下。這一點看看三星、諾基亞、LG、夏普、松下、索尼就知道了。

　　我們說海爾存在兩大根本型短板，一個是品牌，一個是技術。如果深究起來，這兩大短板并非等量齊觀。應該說，核心技術無法突破對海爾長遠利益的影響還要大一些。因為產品是企業存在的最根本價值，如果在最根本價值上缺乏話語權，企業怎么可能建立絕對優勢呢？

　　可以說，由于海爾在技術這個板塊上無法和那些國際企業形成較量，因此，就形成了海爾的優勢殘缺。為什么海爾不遺余力地推廣品牌形象卻始終難以突破品牌壁壘？就是因為其品牌形象中"技術形象"和"產品形象"支持不足，這不是可以靠廣告來彌補的，需要拿出實實在在的東西才行。因此，對于矢志于全球市場的海爾來說，如果突不破小打小鬧式的技術改進，強勢國際形象的建立永無時日。

　　未來一個時期，核心技術、次核心技術、關鍵技術三大階梯式突破，成為海爾必須跨越的重大障礙，即使需要海爾用五年乃至十年才能實現，它仍然必須走這一步，這是繞不過去的坎。

　　可以說，今天海爾的形勢比過去任何一天都更嚴峻，邁過這道坎陽光燦爛，邁不過這道坎風雨如晦。國際化需要熱情，更需要理性。從實施品牌與技術的點式突破開始，逐步實現企業戰略的全面突破，是擺在海爾面前最現實也最嚴峻的課題，相信海爾會有一個清醒的認識。

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