韓都衣舍的成功秘訣

　　關于韓都衣舍的成功秘訣，很多人認為是小組制。但是，小組制究竟是怎么形成的?又是如何運營的?下面一起看看吧。

　　韓都衣舍創始人趙迎光說，小組制在創業之初就已出現，一直在摸索，不斷在完善，能持續提高員工的積極性，不斷提高生產力。

　　倒逼出來的小組制

　　我們開始做電商時，淘寶已做了快6年，競爭非常激烈。當時想，女裝行業若用常規手法肯定行不通，我們一直在思考哪些地方能做出差異化，后來總結了三個“快”：快速學習、快速試錯、快速迭代。

　　我們反過來思考，傳統企業為什么慢?傳統企業，往往是企業的核心高管、董事長這一層負責戰略決策。戰略決策基本上不會出大問題，問題就出在中層管理人員和基層執行人員身上。企業越大，基層執行力就越差，中層就越無能為力。

　　傳統服裝企業有三個核心部門，分別是研發、銷售和采購。一般是銷售主導，銷售策略制定好了，產品配合銷售，采購部門去落實。這有什么問題呢?如果今年業績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以，很難調動基層的主觀能動性。

　　傳統企業的管理架構是從上到下，從老板到高管到中層再到基層員工，這是正三角形。我們嘗試用倒三角的模式去管理，以小組制為核心負責單品全程運營體系，他們基于產品的研發、銷售和管理，所有的小組在最上面，所有底下的公共部門給他們做支持。

　　當時，設計小組制主要有五點考慮：盡量實現全員參與經營;精細核算到每個員工;高度透明地經營;自上而下與自下而上結合;希望培養企業更多的領導人。這里的領導人，更多的是強調決策力，有決策力才算是領導，有執行力的是員工和管理層。

　　小組制1.0：從買手到買手小組

　　剛開始，公司資源有限，只能做代購，把重心放在培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

　　當時，淘寶搜索是按刷新時間排序。最初我們只是想使產品充足、新鮮，沒想到贏得了流量。這讓韓都很快與網上眾多的韓裝店鋪區別開來，競爭力一下子增強。

　　這種競爭力，主要表現在爭奪顧客的前端上。很快，我發現這種模式在后臺存在問題。

　　首先，代購有“硬傷”。比如等待時間過長、無法退換貨、經常斷貨斷色斷碼、性價比不高等;其次，選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

　　于是，我開始調整思路，把“代購商品”轉為“代購款式”。

　　買手像從前一樣選出款式，并予以創新設計，然后交給生產部門采購樣衣、打樣、選料，在國內找工廠量產。

　　同時，不再要求每人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

　　但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

　　我又嘗試讓買手自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

　　這種嘗試也有問題。買手是設計專業出身，讓他去做運營，終究是不行的。就算某個買手有經營天賦，但他又要選款，又要考慮經營的事，哪頭都顧不好。

　　我又把經營事務剝離出來，但不是剝離給公司生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員，買手小組雛形初現。

　　幾個月后，這種“小組+分成制度”的優勢開始顯現，買手小組的積極性大增，他們不僅能找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

　　我索性在內部做試驗，成立兩套班子：一套按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊，以及對接生產、管理訂單的部門;另一套是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

　　兩套班子同時開工，3個月后，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

　　就這樣，小組制模式成形：買手+視覺人員+運營人員。

　　小組制2.0：大家都是二老板

　　2011年，韓都有70個小組。小組一多，原來可調配的資源反而沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店鋪首頁放哪個小組的產品?

　　我索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或資金周轉率來計算。毛利和庫存，成了每個小組最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

　　最重要的是財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有小組賣了500萬元，那么這個月該小組可用350萬元去下新的訂單。

　　因此，每個小組都有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元起家，小組一定不會把5萬元錢去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

　　死掉怎么辦?公司會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的'會被打散重組。

　　小組與小組間，不是完全隔離的。產品小組若覺得之前對應的攝影小組不夠好，就換一個;若覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能跟市場績效掛鉤。

　　這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。

　　小組制3.0：為了變態的售罄率

　　2012-2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近兩萬款服裝，這個階段最頭疼的是什么?

　　供應鏈。這就需要全局規劃和單品精確管理。

　　小組制又進化了。公司創建了單品全流程運營體系，公司層面成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統籌全局。

　　所謂單品運營，就是以單款來考慮，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控。每款產品的生命周期，都有專人精心維護平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款放什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

　　企劃中心則根據歷史數據，在年初參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到各個小組。每個小組在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

　　企劃中心的節奏控制，對韓都的供應鏈至關重要，能讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

　　現在韓都的售罄率能做到95%，這在服裝行業是很少見的。為了做到這一點，韓都將產品分為“爆旺平滯”。爆款和旺款可返單，平款和滯款必須立即打折促銷，且要在旺銷時間實施，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。

　　小組制有三個缺點

　　當然，小組制也有不足。

　　第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要兩年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷兩個周期才會比較成熟。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養很艱難。

　　第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席品控官，嚴格控制。

　　第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須與工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

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