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如何做好家族企業的管理
家族式企業比普通公司企業更加不好管理，中國有句俗話：“富不過三代”，對于很多家族企業的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。那么家族企業應該如何管理呢？以下是小編搜集整理的關于如何做好家族企業的管理的方法，快來看看吧！
如何做好家族企業的管理
第一條規則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內工作。”
我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
第二條規則是，“不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”
比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創始人的后代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。
第三條規則是，“除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。”
企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條規則是，“將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。”
即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由于企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了沖突。
中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業。家族企業其實依賴的是一種“創業的精神”，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。但一旦企業的規模擴大之后，問題就來了。
為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循以上四條法則。
家族企業管理模式的優勢分析。
（1）能迅速完成原始積累。
創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。
（2）具有集權式的組織模式的優勢。
家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。
（3）“家長”的示范效應明顯。
創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
家族企業管理模式的劣勢。
（1）任人唯親，難以得到最優秀的人才。
家族企業的所有者一般都竭力培養自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優越感，外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘職員也難以發揮重要作用。
（2）集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。
許多企業在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業規模壯大，業務項目增多，外部環境的變化，決策者個人的經驗開始失效，并且家族企業的創業者在企業取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創新，經常置別人意見于不顧，做出草率決定，致使企業發展處于停滯甚至瀕臨倒閉。
（3）制度對于家族成員可能形同虛設。
家族企業由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。
（4）容易導致多頭領導。
家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。
（5）資金籌集機制過于封閉和狹窄。
家族企業創業和發展資金基本來源于業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。
家族企業在中國的發展
中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經營的第一次浪潮。以晉江為例，在創業初期，為了節省管理成本，提高經營效率，多采取家庭式體制。家族內部成員共同集資，共同創業，并借助經濟體制轉軌過程中沿海地區所享有的政策優勢，將企業逐漸發展起來。
作為一種制度安排，家族企業的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網絡維系著的社會關系。在家庭企業初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。
血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。
在一般的家族企業中，家族成員不僅參與企業的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經營好企業，并且大多數家族企業管理者同時是企業的擁有者，他們更關注企業的傳承與發展，與職業經理人關注下一個季度的業績不同，他們會集中精力于長期戰略，以上種種使得家庭企業面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。
同時家族企業中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協調成本、對員工的監督成本大為降低。
家族企業組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經營主體有充分的經營自主權，由于管理環節減少，內部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。
中國家族企業存在的弊端
美國布魯克林家族企業學院研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代以后還在經營。中國家族企業更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現自我擴張。隨著企業的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業的內部關系更加復雜，更多的關系需要協調，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業組織機構不規范，也會弱化管理的有效性。大多數家族企業的權力集中在以創業者為核心的家族成員手中，企業的興衰存亡很大程度上取決于創業者個人能力，容易造成決策失誤。
中國傳統家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業內部產生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業人力資本的短缺，制約了家族企業的持續成長。這種家族企業的缺陷在關注“家”文化的中國表現得更加明顯，中國家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。
中國家族企業管理模式變遷趨勢
西方發達市場經濟國家中家族企業存活下來并發展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內尤其是歐美家族型企業經營的發展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業的發展提出相應的措施:1．所有權和經營者分離，完善職業經理人市場世界500強中的家族企業基本在20世紀的八九十年代就實現所有權和經營者逐漸剝離，完成了從家族經營向職業經理人經營的轉變。它們引進現代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，相互聯系，相互制約。這無疑保證了這些企業經營管理不受到企業所有者個人素質的制約，企業的經營權在管理專家的手中，企業也能得到更好的發展。
所有權和經營者分離最重要的一點要求就是引入職業經理人，但中國職業經理人市場不完善，職業經理人的引入并不能達到理想的效果。
中國家族企業創辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業經理人成本過高，風險過大。
社會對職業經理人的評價、約束和監督不力，容易導致職業經理的敗德行為與“內部人控制”，例如，在家族企業引進職業經理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業經理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業的委托代理成本與經營管理的風險。
因此建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。
培養泛家庭主義的企業文化，培養企業社會責任獲得持久生命力的家族企業，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業經營中貫穿尊重員工、培養忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現代企業，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調相互依賴、和諧統一、高度信任。“像對待家人一樣對待員工”，讓企業不再是家族的企業，而是家族和員工需要共同維護的企業。把企業的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會的發展，家族企業的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續經營和創造經濟財富，應當更多地走向社會，在其經營宗旨上則表現為更加強調社會責任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產品，進一步社會化，只有這樣家族企業才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發展下去。
完善人才選拔機制
從歐美家族企業的管理轉型來看，以契約關系取代家族社會關系紐帶是家族企業發展的趨勢，對管理崗位職責
進行明確規定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內的每一個員工，并當家族成員難以適應企業進一步發展要求時，建立一個科學合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業并不會過于強調對企業的管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們會選擇職業經理人，或建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。這幾點是中國家族企業需要學習的。
具體來說，第一，“在內部弱化家族企業特征”，崗位描述明確、責權清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構，從而規范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。
第二，“在外強化家族企業特征”，充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監督權，對關聯家族成員形成督促與監管，對外以強勢的家族集體出現。
推行股權激勵
實施管理層持股，對職業經理人進行有效的股權激勵，是保證職業經理人和企業股東利益統一的最為有效的措施，能夠最大限度地優化配置人力資本，并且有效規避道德風險。
對于已改制的家族企業，家族企業的股份可部分出讓給職業經理人;對于還是獨資的家族企業，可將企業改制與推行管理層持股相結合，根據企業的總資產或凈資產等有關具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數額以及比例。應該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優惠和便利。
在推行股權激勵的同時，為了保證現階段所有者對企業的最終控制權，可以通過契約形式限制其表決權。家族企業甚至還可以通過其他一系列配套股權激勵措施，比如實行優先認股制度和贈予企業股票期權等優化配置人力資本。
家族企業可持續發展的路徑
(1)價值觀變革。
由于造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業管理的首要前提。實現價值觀變革，企業家個人的態度起到決定性作用，企業家個人應該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現的，沒有企業和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。
(2)強化剛性管理。
在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業著力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營逐漸從情感體系中剝離出來。
(3)甄別淘汰與能力提升。
家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業發展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業內部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創造良好、開放的環境。
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