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人才對于企業發展的重要性
導語：21世紀企業發展最看重的就是人才，因為只有人才，才能創造;只有創造，才能產生利潤。所以我們可以說人才，是企業發展的最核心的要素。那么讓我們具體來看看人才人才對于企業發展的重要性吧。
1、人才是企業發展最重要的資源。
目前，企業一般掌握四種資源：人才、自然資源、資本資源、信息資源。如今，21世紀競爭的焦點無疑轉向科技與知識的競爭。而科技與知識的競爭歸結到底就是人才的競爭。只有有了人才，企業才能在市場競爭中取得優勢。
2、人才是企業的中流砥柱人才，是企業的發展命脈，是企業各種因素中最重要的因素。
企業的發展，主要取決于明智的決策、精明的企業家、優秀的團隊等三項因素。而企業決策的制定，是來自于人才，而人才就是人才中的佼佼者；精明的企業家，是公司的高層主管，也是人才；優秀的團隊，更是一群有著較強的執行力的人才。2004年，國內著名的電器公司聯想集團并購了美國電腦巨頭IBM的個人電腦業務。為了企業的快速發展,并與國際企業接軌，聯想集團于2005年高新聘請到了原微軟全球副總裁李開復先生和其市場開發團隊到聯想公司工作，并讓李開復做了聯想的CEO，從此，聯想集團就開始了大馬力的飛速發展。可見，一個優秀的企業家和其團隊對于企業的發展是至關重要的！
3、人才決定企業成功的高度。
在傳統的企業管理方面，關乎企業成功高度的因素往往是公司的資本、生產要素等，較少考慮勞動力的重要性。從21世紀以來，西方發達國家的企業管理經驗和人才重要性漸漸傳入我國，并首先被香港、澳門等地區的政府所接受。最近五年來，由于內地加強了與香港、澳門的溝通和交流，并把重點放在經濟交流和制度交流上。所以，人才對企業的重要性和決定企業成功高度的觀點慢慢被內地的一些專家學者所接受。對于一個企業來說，成功是至關重要的，而更重要的是在同行業里超越其他企業、占有絕對的優勢才是重中之重。對企業家來說，成功不是一件難事，關鍵在于自己對事業的定位和期望，不過，想做得超越自己的目標或者在極短的時間內使企業做大做強卻絕非易事。精明的企業主、優秀的團隊等都是企業的人才，同樣，這些非生產性要素也是決定企業能否成功、何時成功、怎么成功、多么成功的關鍵。
4、人才指引著企業的發展方向。
生產力是推動人類進步的主要動力，是社會發展的核心力量。而勞動者在人類進步、社會發展的歷程中卻做出了重大的貢獻。人才提供了生產力，促進了社會進步。什么是人才呢？人才是指：必須具有一定的專業知識或專門技能，能夠完成領導分配的工作之內的任務，進行創造性勞動并對企業發展做出貢獻的人，就是人才中能力和素質較高的員工。
擴展資料：
一、人才，企業發展的核心競爭力
宋代張載說：“賢才出，國將昌。”中興通訊高層多次指出，加入ＷＴＯ以后，“一流人才”是中興通訊得以持續、高速發展的一張王牌。的確，人才在一國家，一個企業，一個單位起著頂梁柱的用。經濟的競爭，發展的競爭，歸根到底是人才的競爭，這早已成為大家的共識。
人才是一種無價的資源。怎樣吸引人才，怎樣培養人才，怎樣用好人才，這是一個重要的課題。埋沒人才是一種罪過，用非所學是一種浪費，求全責備是一種失誤。能否創設一個人盡其才，才盡其用的環境，是決定企業能否發展甚至能否存在的決定性因素。
人才的流動是正常的，給人才圍上柵欄決不是對人的保護，而是對人才的遏制。人才的離去，不能責怪其見異思遷，而應該從用人者身上找原因。記得李子彬說，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業在經營管理上的差距主要是人才的差距，企業的成功主要是用人的成功。
1、培養人才
“青年職工是青年的重要組成部分，更是一個企業賴以生存和發展的支柱。青年職工戰斗在生產建設第一線，是推動企業改革發展的一支生力軍。如果把青年職工的創新熱情調動起來，創新的潛能挖掘出來，就會匯聚成推動創新的洪流。”為此，制定以下對策。
一、強化宣傳，營造重視尊重青年技術人才的濃厚氛圍。要充分利用報紙、刊物、廣播、電視等宣傳手段，鼓勵和引導青工鉆研技術，強調對學技術、練技能重要性的認識，形成比、學、趕、幫、超，刻苦學習技術的濃厚氛圍。要廣泛開展“技術比武”等活動，比武的成績直接和獎金、住房積分掛勾。要大力表彰優秀青年技術人員，對技術人才的培養、推薦、評比和表彰形成制度，增強廣大技術青工的榮譽感、自豪感和責任感，樹立“技術工人也是人才”的觀念。
二、合理配置，建立健全青年技術人才的技能鑒定組織。要按行業的要求，制定出各工種技術等級標準和技術評定標準，建立有理論實際教學經驗和考核鑒定職業技能的權威機構，量化考核內容，定期對技術青工進行等級考核和評聘，使技術人才得到合理配置，減少技術人才資源浪費，讓青工走立足崗位成才的道路。
三、完善機制，充分調動青年技術人才學技術的積極性。要完善青工教育運行機制、激勵機制和約束機制。制定使優秀技能人才脫穎而出的具體措施，落實培訓、考核、使用以及待遇等方面配套的可操作性方案，堅持先培訓，后上崗，先鍛煉實習，后擇優選拔的育才新路子。同時，要鼓勵青工樹立在本工種、本崗位的效率優先意識、市場意識，培養他們肯吃苦、勤鉆研的工作作風，打破年齡、學歷、資格的界限，對各行業的行家里手破格使用，并制訂出科學的評定辦法，重點考核青工的實際操作能力以及實踐與理論相結合的能力，使有一定理論基礎的青工也能寫出較高水平的技術論文，展現他們的才華。在開展技術青工的評聘工作過程中，要使技術青工能夠與取得高學歷的人才相提并論，并將他們取得的成績作為破格晉升的考核依據。企業內部分配制度也要從分配方式上體現向有技能的技術型人才傾斜的政策，增強企業技術工種的吸引力、向心力，使他們感到學技術光榮，學技術有出路、有奔頭、有前途。
2、留住人才
對于一個企業的發展來說，各個方面都非常重要的，但是我認為最關鍵的因素莫過于人才了，因為任何事情都是靠人來完成的，并且80%的產值是由20%有能力的人創造的，如果企業不抓住這些核心人才的話，我想，要有較大的發展可能是有問題的。我們在這里不討論大的專業性的問題，但從幾個事例來看看如何可以留住人才。
物質刺激：公司要留住人才確實不是一件容易的事情，當然，留住人才的方法也是很多的，物質刺激是一個屢試不爽的方法，雖然物質刺激不是最好的方法，但卻是一個非常重要、最易于被人接受的方法。
1960年，杰克韋爾奇以工程師的身份進入通用電氣公司工作，年薪10500美圓。后來公司看他表現不錯，給他漲了1000美圓，但不久，杰克韋爾奇發現辦公室四個人薪水是完全一樣的，杰克韋爾奇感到非常惱火，他認為應該得到比“標準”加薪更多的東西。他很生氣，和老板談的結果是很失望，于是他考慮另謀生路。
不久，杰克韋爾奇找到了一個不錯的工作，準備離開，這可急壞了杰克韋爾奇的直接上司魯本古托夫。當晚，魯本古托夫就邀請杰克韋爾奇夫婦共進晚餐，苦口婆心的勸說杰克韋爾奇留下，但是杰克韋爾奇沒有同意。
魯本古托夫并不甘心，在晚餐后回家的路上，又打電話給杰克韋爾奇：“在漲1000美圓的基礎上，再漲2000美圓。”
天亮后的幾個小時，杰克韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他決定留在公司。在后來，杰克韋爾奇很快成為了公司核心領導，帶領通用電氣度過危機，走出困境，走向強大。如果當初沒有留住杰克韋爾奇，通用電氣的命運如何還是一個未知數，是否有今天這么牛，還是一個問號。
充分信任：但是，更有效的辦法可能還是對人才的充分信任，敢于大膽的委派任務給他們。松下在這方面可以說是一個非常有遠見的一個卓越領導者，他認為，用人固然有許多技巧，但是最重要的是信任和大膽的委托工作。通常，一個受上司信任、能放手做事的人都會有較高的責任感，所以上司無論交代什么事情，他都會全力以赴的去完成。相反的，如果管理者不信任下屬，動不動指示這樣，指示那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機器罷了，事情的成敗與他無關，也不會全力以赴。對于有想法、有抱負的人才來說，可能就會離去。
1926年，松下派了一個到公司不到兩年、剛滿20歲的年輕人到金澤市去辦理設立營業所事宜，這個重要的任務讓那年輕人感到大吃一驚和很不安，但是由于松下的極度信任，他答應了，并且出色的完成了任務。
感情投入：當然，對員工進行感情投入，與員工建立合作的默契關系也是非常重要的，對于卡耐基，可以說是這方面的行家，只要他想用的人才，他都能用一定的方法攻其心，使其成為自己事業的支柱。
在美國南北戰爭時期，卡耐基以入股的方式請到了當時架橋工程技術首屈一指的天才比波，并花了很高的價錢送了比波幾匹純種好馬，因為比波是個馬迷，建立了他們之間穩固的合作關系。正是在比波這樣的天才人物的支持下，卡耐基建立了自己最為堅實的基礎——鐵橋公司，而正是鐵橋公司，卡耐基走向了鋼鐵大王的道路。
二、企業發展不同階段人才戰略
（一）初期階段，對于技術型企業，技術、產品方面更重要些，不僅是因為這些都能量化，容易出成績，更是因為這些是創業者賴以堅持下去的信心源泉。他們對自己的新產品，充滿信心，好像這個新產品就是自己的孩子一樣，怎么看都很好。企業的老板就是技術發明人，這類企業，起管理比較粗放，也不完善。但老板很實在，很多事情都不自覺的親歷親為。而管理服務型公司，他們的創業者一般是這個行業的專業人士，比如投資管理類公司，他們不需要租賃廠房和機器設備，也不需要培訓大量的工人，但他們都是知識和智慧型的人才，老板也是具體的決策和執行人，其他人力成本不高。
（二）發展階段，前者更多的困惑來自市場開發，他們原有的創業伙伴，在市場推廣等專業領域，一般不是很擅長，而銷售需要考慮更加全面，企業發展離不開市場的大力支持。而市場推廣需要市場化運作，而不是靠老板個人人脈可以解決的。沒有市場，就沒有利潤，企業賴以生存的基礎就沒有了。而輕質產類公司，他們市場推廣一般靠老板的人脈關系，而不是市場化的推廣。
（三）成熟階段，技術需要進一步改進，產品要開發一代，儲存一代，技術再次成為企業發展的關鍵，相應的技術型人才的價值就再次被老板們所重視。而服務類公司，基本上不存在這樣的問題，他們的事業一直都是在改進和創新中進行，每時每刻都在變化。
人才重要，但要在不同的階段啟用不同類型的人，否則，欲速則不達。比如企業初期階段，很完善的管理制度，不僅無法激勵大家，反而讓大家感覺不適應！
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