建筑施工企業管理標準化制度

　　一、基于標準化的精益管理的實施背景。

　　(一)建筑施工行業的低成本、高品質競爭，要求企業提升管理水平

　　建筑施工行業是一個完全競爭性的行業，尤其是近年來，隨著外資企業的進入、民營企業的崛起，建筑市場的競爭日益激烈、建筑行業呈現買方市場，業主要求建筑施工企業價格更低、質量更高、工期更短，施工企業進入微利競爭時代。

　　施工企業應對僧多粥少的市場環境，要求生存圖發展必須堅持開源節流兩條腿走路，一方面做大規模，一方面降低成本。然而建筑施工企業施工地點分散，人員流動性大，且工程項目具有一次性特點。借助傳統方式做大規模，快速擴張就會導致問題叢生，產品質量很難得到有效保障，而且降低成本的空間也十分有限。這些都對建筑施工企業通過標準化管理為社會、為業主提供標準化的產品與服務，通過標準化管理降低成本提出了內在要求。

　　(二)企業謀求更大的發展，需要企業提升管理績效

　　五局三公司同所有處于快速發展中的企業一樣面臨著“五對矛盾”：

　　一是規模擴大與人才不足的矛盾，規模在擴大，而人才的成長與培養跟不上規模擴張的需要，人才缺乏的現象非常普遍;

　　二是組織權威與個人英雄的矛盾，企業發展需要“能人”，但組織不能受制于“能人”。由于規模快速擴張，加上原來的項目經理權力過大，出現了項目經理在企業討價還價中“叫板”;

　　三是貫標認證與日常管理的矛盾，企業引進貫標一場熱、追求認證一陣風，但過后貫標認證與日常管理“兩張皮”，一切依然照舊，貫標認證成為一種額外負擔，勞神費力;

　　四是組織進步與個人進步的矛盾，一個組織花錢買了教訓，而不同的個體卻再次重復發生類似的錯誤，經驗、教訓不能在組織內共同分享;

　　五是制度管理與經驗管理的矛盾，企業制度執行中常見問題是制度寫在紙上、貼在墻上，就是不說在嘴上、落實在行動上，究其主要原因是經驗式判斷、習慣性思維在做怪。

　　五局三公司為破解“五對矛盾”，引入基于標準化的精益管理思維和模式，通過優化業務流程，將復雜問題簡單化、類似工作標準化，彌補規模擴張中人才的不足;通過機構設置標準化、人才培養標準化維護組織權威;通過管理制度修訂中涵蓋體現三證合一(指ISO9000、14000、18000)28個要素，將貫標認證與日常管理進行完美融合;通過各層面各崗位的工作總結制度化，促進組織學習與個人進步;通過營造規則至上的制度文化和績效考核標準化，形成事事講程序、人人用制度的工作氛圍。五局三公司用自己的生動實踐表明，作業方式傳統粗放、工作地點流動分散、人員素質參差不齊的施工企業可以推進標準化，也完全可以從標準化當中嘗到甜頭。

　　二、基于標準化的精益管理的內涵和主要做法。

　　五局三公司的標準化是指將以往的先進經驗予以歸納總結，將各個崗位、各個環節上的單個、零散的成功做法予以組織集成，減少無效管理，把復雜的問題簡單化，將類似的工作標準化，在持續改進的基礎上，形成全面的全過程的企業標準，推廣復制，系統提高，并針對企業標準組織有效實施，對實施全過程進行監督，全面構建企業標準化體系。

　　為了提高管理效率，降低管理成本，細化操作，節約資源。五局三公司從革新全員觀念入手，培育員工的精益思想;在優化業務流程的基礎上調整組織結構，建立健全企業管理和工作標準。在精益思想的指導下，五局三公司通過領導帶頭、典型帶動、對比交流、強化考核評估、構建科學合理的績效激勵機制等措施積極推進精益管理，并通過建設高素質員工隊伍保障實施，堅持持續改進，不斷完善，為業主提供標準化高質量的產品和服務。其主要做法：

　　(一)樹立全員精益思想，培育全員精益意識

　　五局三公司的領導著重通過加強企業文化建設來培育全員的精益意識。公司精心設計把精益思想貫穿到企業文化建設的全過程，不斷豐富其內涵，全力打造精益文化。其企業使命 “鑄造建筑經典，塑造建筑精英”，充分體現了精益意識中的“精”，即“精益求精”、“盡善盡美”。而核心價值觀 “敬畏規則，尊重貢獻，崇尚簡單，追求精彩”則充分反映了精益意識中的“益”，將復雜的問題簡單化，將成本降到最低，為客戶創造最大的價值，為企業創造最大的效益。企業精神“自覺、自信、自豪”還體現了“無抱怨”、“不相互責備”的相互信任、相互支持的團隊精神。他們扎扎實實做好了落地工作，把精益意識扎根在每個員工的心坎上，落實在每個員工的行動上，為精益管理的實施打好了堅實的思想基礎。

　　(二)以精益思想為指導，優化業務流程，調整企業組織結構

　　1.加強組織領導

　　五局三公司首先明確了由董事長牽頭、領導班子成員共同參與的精益管理推進小組，每位領導分別負責一個區域或一個管理線條;二是確定公司企業發展部為牽頭部門，全面負責推進精益管理的組織協調工作;三是專設精益管理推進執行組，由各職能部門與二級機構相關人員組成，分別落實專人負責本部門本線條的精益管理推進工作。這三條措施有效地推動了公司精益管理的步伐，形成縱向到底、橫向到邊的精益管理推進組織網絡，確保全組織、全員(包括所有一線施工人員)、全過程都推行精益生產活動。

　　2.優化業務流程和管理流程

　　五局三公司以精益思想為指導，由企業主要領導主持、組織專門力量，發動全員參與，全面檢查企業業務流程，通過改進業務流程中的每一道工序。在排查總結日常行政管理、施工現場管理的基礎上，著重查找浪費現象，列出清單，歸納分析，逐級討論，逐個解決，盡最大可能地消除浪費，提高勞動生產率。

　　在優化業務流程的基礎上，重新梳理管理流程，經過科學的分析論證，明確哪些環節和管理職能需要保留，哪些應當舍棄，哪些需要調整，以機構設置管理辦法為依據，以持之以恒地開展定崗定編定員定責定薪為手段，推進組織機構設置標準化,為下一步進行組織結構調整和優化做好充分準備。

　　3.調整組織結構

　　五局三公司以精益思想為指導，在業務流程優化的基礎上，從簡化管理層級和規范工作崗位兩方面著手進行組織機構的調整。

　　企業組織結構調整前，組織結構為金字塔式的“公司總部——分公司——區域分部——項目經理部”的設置，項目部層面設置為“項目班子——項目部門——一般員工”的組織結構，這種臃腫的組織結構嚴重影響辦事效率。經過調整優化以后，組織機構已經形成按現代企業制度建立和運行規范的法人治理結構，確立“公司總部——區域分公司(專業分公司)——項目經理部”三級管理模式，將項目部簡化為“項目班子——專業工程師”的扁平化結構。

　　公司的組織結構經過不斷調整、完善，將可有可無的崗位取消，還結合較為完善的績效考評，使得新的組織結構能充分地調動和發揮各員工參與工作的積極性，實現了組織團隊的優勢效能，符合企業發展實際所需。

　　(三)編制“三色書”，建立健全企業管理與工作標準

　　在構建過程中，始終堅持以精益思想為指導，尋找最佳方法確立提供給客戶的價值，追求低成本與高質量的最佳配置。同時借鑒貫標認證的管理思路，將公司內控管理標準體系與“三證合一”體系結合起來，使標準體系既涵蓋了“三證合一”的28個要素(程序文件)，又結合公司實際，體現公司特色，既源于標準，又高于標準。到2007年，成功實現了管理體系與貫標認證的無縫鏈接，以紅、藍、黃“三色書”構造出企業標準體系。接著又通過進一步的論證、修改，形成2008版“三色書”，構建成內容完整、層次清晰、規范統一的企業標準體系。三色書共19本，收集制度116項，近80萬字。

　　1.“紅皮書”——管理手冊

　　“紅皮書”是企業標準體系的總綱，是公司的“基本法”。對公司簡介、公司機構及職位體系設置、發展戰略、企業文化、管理方針及管理體系等都有明確表述，對公司、分公司、項目部三個層面的標準化工作規劃和工作職責，以及管理體系的建立、運行、監控及考評等方面做了總體描述。

　　2.“藍皮書”——9本標準化管理分冊

　　“藍皮書”是企業標準體系的主體，是公司的“專門法”。分別就行政辦公、財務資金、人力資源、市場營銷、工程管理、技術管理、機電管理、商務法務、黨群管理等橫向管理序列，按照精益準則規定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，構成公司管理流程標準總和。

　　3.“黃皮書”——實施細則

　　“黃皮書”將企業標準體系具體化到各專業公司和項目管理及員工。編制出了《施工方案編制指南》、《安全生產實施標準》、《綠色施工實施標準》、《項目管理須知》、《員工工作須知》等標準化管理的實施細則。其內容程序化、規范化、細化、量化，更具有操作性。

　　“三色書”構建起“橫向到邊、縱向到底”的企業標準體系，從公司層面上消除了管理空白點;各專業序列各項工作推進標準化均有章可循、有據可依，特別是通過將標準化做精做細，細化量化到位，形成了易執行的標準體系。

　　(四)由點到面，穩步推進標準執行

　　五局三公司在貫徹執行基于標準化的精益管理的過程中，通過領導帶頭、典型帶動、對比交流、推進信息化建設等方式由點到面，穩步推進，強化執行，從而確保精益管理的推進環環緊扣、步步深入。

　　1.領導帶頭

　　公司、分公司、項目部三級管理負責人，特別是公司高管層，以身作則帶頭執行標準、規則和各項制度;自覺遵守辦公程序、會議制度、財務流程;在商務活動中杜絕暗箱操作，公開、公平、公正，不謀私利;自覺接受監督和考評，維護標準和規則的權威性。這對廣大員工起著十分重要的示范帶頭作用。

　　2.典型帶動

　　五局三公司各區域公司每月對所屬項目進行管理考評，在月度排名第一名的項目上舉行生產周例會，現場總結經驗、傳授經驗、查漏補缺，對其他項目進行評點，督促整改。這樣既保證了各區域公司每月都產生一個項目管理的優秀典型，又保證了提升所有項目管理水平的及時性和有效性。

　　3.對比交流

　　推進基于標準化的精益管理，其目的是提高整體管理水平，各單位管理水平的提高從兩個方面來進行：一是縱向與公司頒布標準比較，找出改進空間。具體通過公司每年兩次的管理考評與綜合考評進行對比、講評，讓各單位充分了解自身的優劣，并確定改進方向。二是橫向與內部優秀單位比較，找出發展機會。具體通過公司每年二次的項目現場標準化推進會，各單位踴躍申辦，公司對比選擇管理水平最高的項目作為會議承辦單位，全司上下以推進會為平臺，通過觀摩、交流、討論，發現亮點，找出不足，形成各單位之間相互借鑒、相互學習的良好風氣。

　　(五)強化考核評估，完善激勵機制

　　五局三公司通過嚴格執行標準，強化考核評估，構建科學合理的績效激勵機制，實行全面監督制度等方法和措施，保障基于標準化的精益管理的有效實施和強力推進。

　　1.加大力度，從嚴執行

　　五局三公司要求員工上崗之前學職責，工作之前學標準，決策之前找依據，培育員工守法意識、執行意識，把執行標準變為員工的自覺行動。通過不斷的宣貫、檢查、評比、獎勵，狠抓管理標準的執行，全公司上下形成了“誰擋路、誰讓路”的執行意識，做到執行不打折、不走樣。例如在項目經理的選擇任用上，出臺了《項目經理行為記分辦法》，對項目經理工作中執行標準情況進行記分，并根據不同分值區間，規定項目經理可否上崗，可否評優等。

　　2.強化考核評估

　　從2006年開始，五局三公司就開始建立并逐步完善績效考核體系，建立全方位、常態化的績效考核機制。在《總部員工績效考核辦法》和分公司的《績效考核細則》基礎上，針對不同對象，建立起橫向到邊、縱向到底的全員、全過程的考核機制。

　　在實施考核評價時，貫徹“三個結合”，確保考核的公正公平。一是定量考核與定性考核相結合，避免“暈輪效應”;二是效率與公平相結合，效率優先，注重公平，強調以結果為導向;三是領導與基層相結合，以上級評價為主，聽取基層意見，形成上下結合、良性互動的局面。

　　按照橫向到邊、縱向到底的要求，在職位說明書的基礎上，層層分解關鍵績效指標，并通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理責任書，下達到每個崗位、每個員工。此外，年初召開績效考核小組會議，對上年度的考核體系進行追蹤校驗和綜合評估，分析績效管理實施中存在的問題，及時發現組織結構、工作分工與考核制度等缺陷問題，進行檢查改進，不斷提高績效管理的科學性。

　　3.構建科學合理的績效激勵機制

　　首先，建立以正激勵為主的績效激勵機制。在推進標準化管理的過程中，注重正負激勵、獎罰分明：對業績優良員工給予正激勵，即采取提薪、培訓、晉升、出國休假、特別嘉獎和評優評先等各類獎勵措施;對因工作懈怠而業績靠后的員工進行負激勵，即采取降薪、戒勉談話、換崗、降職和解除勞動合同等措施，有效傳遞壓力，系統促進員工、組織績效水平螺旋上升。

　　其次，完善公平性、競爭性的薪酬體系。五局三公司對薪酬體系不斷進行修訂和完善，形成了兩級領導班子實行年薪制、一般管理人員實行崗位績效工資制、作業人員實行計件工資制的薪酬體系。在內部，統一薪酬水平，但結合所在單位效益和本人績效結果予以效益獎勵和特別獎勵，既按勞分配、又兼顧公平。從而保證了薪酬內部的公平性、外部的競爭性。從2005年起，員工收入以年均14%的速度遞增。此外，五局三公司將績效激勵措施延伸到參與施工建設的勞務分包商。各區域公司每年都對勞務分包商進行表彰，評選優秀農民工和優秀勞務分包商。

　　4.實行審計監督、財務監督和法律手段相結合的全面監督制度

　　五局三公司各級負責人都要履行監督審查審核的崗位職責，誰簽字誰負責。同時，從每項商務活動、每個項目工程到日常財務收支，都分別規定有明確的會審會簽細則和科學的會計稽核和內控審計的管理辦法。

　　(六)加強培訓，建設高素質的員工隊伍

　　建設一支高素質的員工隊伍，是實施標準化的內在要求，更是保障企業推行基于標準化的精益管理的根本性措施。從2007年以來，五局三公司大力實施了分層分類的全員培訓，尤其重視對一線勞務人員的培訓。

　　針對施工企業的特點，五局三公司主要采取分散培訓、現場培訓的方式，根據不同崗位特性，進行有針對性的崗位培訓。中層干部上崗前，進行由公司總部主辦的崗前培訓，并通常采取老師多、學生少的多對一培訓;項目經理班子上崗前進行由分公司舉辦的崗前培訓;一般員工抓崗位培訓，主要是學習崗位職責、工作標準。五局三公司要求公司領導、總部部門負責人、二級機構領導作為企業標準化體系的培訓“專家”和公司精益文化的“傳教士”。公司分管領導、職能部門和二級機構分管領導，在“三色書”的基礎上結合自身經驗和企業實際編寫出培訓講義。結合績效考核抓培訓，每次績效考核結束，直接主管與其下屬員工開展績效考核總結面談，指出其優缺點，共同制訂改進提高計劃。由此引導各級干部不僅做好員工工作質量的“裁判”，更要成為員工工作中的“教練”，將工作現場與“培訓教室”合二為一。此外，五局三公司注重案例教學，公司自編《案例匯編》，收集整理出九類五十九個案例，全來源于企業自身的生產經營實踐，其中超過60%是失敗教訓案例，使教學更鮮活、針對性更強、效果更顯著。有效地解決了施工企業開展培訓存在的缺教材、缺師資、針對性不強、效果不好等普遍問題。2007年就組織了全公司范圍內“三色書”培訓，全司上下形成了“學標準、用標準”的良好氛圍。

　　一線勞務農民工的培訓主要通過“農民工夜校”進行。每個項目部都常設一所農民工夜校，目前五局三公司建有農民工夜校共31所。每道工序、每個分項工程開工前都在夜校培訓，進行技術交底，熟悉工藝流程和質量、安全保障措施等，深受農民工的歡迎，保證了精益施工的需求。

　　2007年以來，五局三公司組織中層以上干部利用業余時間為農民工夜校講課共計272次，僅2008年就培訓農民工18120人次。為確保農民工學校創建工作取得實效，五局三公司從建立機構，健全制度入手，規范農民工學校管理。落實三級管理模式，保證農民工學校創建有規范;制定“五個一”(即一塊農民工學校的牌子，一個固定的教學場所，一套教學管理考核制度，一支固定的專職或兼職教師隊伍，一套科學完整的教學計劃)達標規范，保證農民工學校建設有標準;實行三級考核評估，保證農民工學校考核有依據。五局三公司通過不斷開展并完善農民工培訓活動，不僅提高了農民工的業務素質，保證了施工質量和安全生產，而且豐富了農民工文化生活，促進了企業的和諧穩定。

　　(七)堅持持續改進，不斷提升精益管理水平

　　為了向客戶提供盡善盡美的價值，不斷提升精益管理水平，五局三公司在推進精益管理的過程中堅持持續改進，不斷優化完善。

　　1.定期總結

　　五局三公司要求各個序列、各個層面、各個崗位定期做好總結，既要總結成功經驗、優秀做法，又要分析管理短板、失敗教訓，總結書面化、系統化、集成化。將先進經驗固化為工作習慣、形成標準，作為推廣的模板，把管理短板打造成創新平臺、補足空白，通過總結開展組織學習。尤其注重項目總結，項目班子經過討論形成一致意見，對照項目策劃包括施工策劃、商務策劃、形象策劃等，在項目交工后形成書面項目工作總結。

　　2.持續改進

　　持續改進主要分為兩個方面：一是二級機構改進管理，對工作過程中發現的問題及時整改;二是公司總部隨時掌握 “三色書”管理體系的有效性、可執行性，對管理的空白點盡快彌補，管理有偏差的地方要及時糾正和改進。總部、二級機構的持續改進結合起來，帶動公司各層面的持續改進。

　　為了持續改進精益管理，五局三公司經常檢查工作流程以識別改進空間，特別是注意查找隱藏的浪費，并按照“PDCA”循環原則定期總結、充實、修訂。每年5月及10月，由公司部門負責人組成考評組開展以管理手冊、管理分冊、管理細則為檢查依據的管理考評;每年11月組織對其實施的適應性、有效性、全面性進行管理評審，據此于每年12月組織對管理手冊、分冊和各項細則的修訂改版，次年1月頒布，中層以上干部和項目經理人手一套。

　　3.提供信息技術支持

　　信息化是企業推行精益管理的技術支持，五局三公司于2007年以來全面啟動了信息化建設工作，至今財務系統、人力資源、系統辦公、檔案管理及綜合項目管理系統已經實現常態化應用，BI決策系統正在建設中。

　　信息化管理可以大大地提高業務工作效率，產生經濟效益。其次，推進信息化建設，實施公司內部信息共享，有助于改善公司的基礎管理，提高管理透明度。憑借這個便捷而有效的工作平臺，使分散在不同地區的各個項目能夠實現信息共享和協同辦公，是企業向管理求效益的重要技術手段。全面推進施工企業的信息化建設，對提升企業的精益管理水平，從而全面提高企業的市場適應能力和競爭力有著重要意義。

　　三、基于標準化的精益管理的實施效果。

　　(一)初步走出了一條建筑施工企業精益管理的路子，提升了企業管理的整體水平

　　五局三公司通過推行基于標準化的精益管理，實現了由粗放管理向精益管理的轉變，提升了企業整體的管理水平，使得企業管理的控制力、工作的執行力大大提高，成功的復制能力大大增強。保證了工程施工的優質和安全，使得企業的誠信度和品牌認知度大幅提升，員工素質也得到大幅提升。

　　精益管理的推行使得企業日常管理更加簡約，人際關系更加簡潔，工作有效性大為提高，機構運轉快速高效。使每位員工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得怎樣”。“做什么”要求員工上崗前學習好崗位職責;“怎么做”針對各序列各個層面的工作，在“三色書”中均能找到相應的管理工作流程標準;“做得怎樣”，五局三公司針對各項工作都有一套標準化的考核表格。使得管理人才成長的周期大大縮短，五局三公司已經擁有“千人管理團隊”，有效地解決了“能人一走，企業就垮”的企業發展通病。

　　同時，提升了企業管理的深度。五局三公司“大腦”的指揮作用充分發揮，對經驗及時總結、提升、推廣，對隱患能及時預警并指導整改、對問題能及時糾偏并防止重犯。企業領導層已由過去的“救火隊員”角色轉變成為總教練、總顧問，將主要精力集中在戰略性、全局性、前瞻性的工作上。

　　(二)成功地解決企業發展中的矛盾，促進企業快速發展

　　可持續發展打造基業長青是五局三公司的一貫追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使企業無法做大，更無法做強、做久。通過基于標準化的精益管理的推行，使經驗可以總結共享，管理可以復制拷貝，企業持續發展就有了保障。

　　精益管理的實施有效地解決了企業快速發展過程中的各種問題，尤其為建筑施工質量安全方面提供了強有力的保障，為廣大農民工提供了良好的發展平臺。五局三公司每年都帶領農民工28000多人奔小康，通過組織工會聯合會(現有31個)、開辦農民工學校(每個項目都有)、開展各項勞動競賽活動等多種形式關愛農民工，尤其是農民工學校成了“明星工程”，如湖南省地質博物館項目農民工學校不僅成為湖南省的學習樣板。農民工黃明在湖南省第三屆企業文化論壇作了題為《在五局真好》的發言，用自己的親身經歷說明農民工在五局三公司有保障、有希望、有收獲、有前途，因而有歸屬感。

　　(三)提升了科學管理水平，提高了企業經濟效益和員工福利

　　五局三公司自推行基于標準化的精益管理以來，在企業的生產環節及其所有運營活動中最大限度地消除浪費，大大提高了效率和效益，2010年公司人均收入X萬元，實現凈利潤X億元。

　　在經濟效益取得大幅提高的同時，公司的產品質量也邁上了一個新臺階，各區域的在建項目，逐步做到了代表當地建筑市場的最好水平，公司獲得魯班獎2項，國家優質工程1項，多個項目榮獲湖南、浙江、四川、重慶、天津等省工程質量最高獎。

　　五局三公司在發展過程中，全面履行了一個國企的社會責任。為了讓員工共享企業發展的成果，由2008年“五個百萬和諧計劃”發展為今天的“千萬和諧工程”，2011年計劃投入1600萬福利員工，包括：100萬相關方計劃、100萬健康計劃、200萬退休計劃、200萬活動計劃、200萬培訓計劃、800萬福利計劃。

　　(三)提升了企業品牌影響力，提高了企業社會效益

　　公司開展基于標準化的精益管理，大大提升了企業的品牌影響力。業內多家單位組織到公司進行交流學習，湖南省長沙市基于公司推進標準化取得的良好成果，在全市行業部門推廣標準化管理。公司在自身發展的同時也進一步增強了匯報社會的能力：

　　增加了社會就業。除了為現有的兩千余自有員工、2萬多農民工提供崗位和工作外，公司每年還要招收應屆畢業生數百人，引進社會成熟型人才數十名。公司多次獲得全國、省級“模范職工之家”稱號。

　　增強了回報社會的能力。在和諧工程體系的支持下，公司勇敢擔起“長子”的責任，當大事、急事、難事發生時，挺身而出貢獻一份應該付出的力量。

　　除了積極參與長沙培羅蒙事故搶險、2003年“非典”醫院搶建、抗擊溫州臺風、湖南抗洪抗冰搶險外，公司還參與了汶川大地震的搶險工作。地震發生后，公司迅速在十五分鐘內啟動緊急預案，成立抗震救災指揮部，先后派出300多人進入災區參加搶險和重建，同時在后方開展愛心捐款活動，共投入車輛和各種設備25臺，投入資金18.6萬元，挖出遇難人員3名，捐建周轉房1500平方米，價值50萬元，承建周轉房37000平方米，捐款46.3萬元，捐獻物資價值6萬多元，獻血42000多毫升。

　　擴大了企業品牌影響力。在抗震救災的過程中，公司先后榮獲“全國抗震救災重建家園工人先鋒號”、湖南省“援建四川地震災區過渡安置房先進單位”、總公司“抗震救災先進集體”、局“抗震救災先進集體”等榮譽。員工蔣琪、劉遠貴、唐飛、唐國順等一大批參與搶險救災的個人分別榮獲“中國建筑抗震救災先進個人”、“湖南省援建四川地震災區活動板房突出貢獻獎”等多項榮譽;公司還榮獲得 “全國五一勞動獎狀”、“全國優秀施工企業”等多個沉甸甸的國家級獎項，并連續5年位列湖南省百強企業前10名，連續20年被評為“湖南省守合同重信用企業”和“長沙市守合同重信用企業”。

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