為什么企業文化建設會流于形式

　　現象

　　Q企業是一家國有股份制企業，去年3月由第一大股東推薦，公司新任黨總支書記D到任，主抓企業文化建設。D書記對此很有熱情，馬上率領公司企劃部和行政部門，對公司生產基地、辦公基地進行了大規模的“文化改造”。

　　一時間，標語四處張貼，口號人人背誦。召開了企業文化誓師大會，出版期刊、舉辦活動，連員工食堂和宿舍衛生也面貌一新，企業文化不但在短短兩三個月內建立起來，而且還豐富多彩、有聲有色。

　　但很快就消聲匿跡了，員工們覺得企業文化離自己很遠，參與與否區別不大。干部們覺得企業文化解決不了實際問題，更類似官樣文章。D書記則相當郁悶，不但經費捉襟見肘，而且有時連開會都召不齊人，生產銷售一忙就得讓路，這樣下去工作怎么開展?而且，企業文化包羅萬象，事情越來越多，何時是個頭兒?

　　在熱鬧了三個月之后，Q企業的企業文化建設終于宣告“破產”，問題是，公司從總裁到員工都知道企業文化的重要性，可為什么干著干著就又流于形式了呢?

　　道理

　　一般來講，企業文化有三個層次，不了解這三個層次，企業文化是肯定做不好的。

　　第一個層次是“最高決策者的意志體現”，故有人將企業文化稱之為“老板文化”。這需要有專門的部門負責具體實施(如文化中心、總裁辦、企劃部等)，那種臨時性的機構是無法承擔如此復雜的任務的。常設機構存在的目的就反復宣講企業一把手的理論和思想，期刊、標語、宣傳欄等不過是表達形式，思想才是實質。這種文化一開始不一定完善，但上下達成了共識，心往一處想，勁往一處使，公司整體的執行效率是高的，可以彌補理論上的不足。

　　在很多知名企業，一把手都把宣傳戰略作為最重要的工作，IBM的郭士納、聯想的柳傳志，在任時會投入大量精力在不同場合、不同層面，以讓人有些厭煩的方式反復闡述發展戰略，為的就是凝聚全體員工的力量在一個方向上。沒有最高決策者的直接參與，企業文化是建立不起來的。企業文化從來就不是自下而上的，只有決策者本人的言談、風格、偏好才能成為企業文化的基礎。

　　Q企業在第一層次就已偏離了軌道，一方面沒有常設機構，另一方面其牽頭人竟然不是老板本人!這給了所有干部、員工輕視企業文化的最好理由。老板要保住這個月的銷量，那么你說我是跟著二把手去搞企業文化好呢，還是聽一把手的去開業務會?獎金、升職又不和企業文化掛鉤。開企業文化會，老板不來，當然干部也會慢慢不來，經費自然也不會寬裕。而更重要的是，除了老板之外，企業中任何人提出的口號，都是流傳不久的。那種放之四海皆準的口號，老板也點頭了，認為對，但不一定認為重要。真正重要的，必須要老板親口說出來才行!只有絕對的權力才是企業文化形成的最初基礎。

　　企業文化的第二個層次是“一切不成文規定的集合”。實際上這是一種風氣。如果老板是儒將，那么謙遜待人就會成為企業文化。誰在工作中對下屬罵罵咧咧，大家就會反感他;相反，如果老板是軍人出身，那么雷厲風行就會成為企業文化，誰婆婆媽媽地教育下屬，也會被人笑話。只不過上升到第二層次后，這已經不是最高決策者一個人的事了。有明文規定的是紀律和制度，而沒有明文，但所有人都不自覺地遵照執行的，就是企業文化。這一點頗類似道德與法律的關系，道德管得更寬、更深。這必須成為所有管理階層的風格。比如，奉獻精神、愛廠如家、團結互助，這些不成文的企業文化形成時一定會有一批干部在身體力行，而不是僅僅是群眾。Q企業第一層次尚未做到，是不可能直接躍入在這一級別的。

　　企業文化的第三個層次，是“上升為宗教似的信仰”。做到這一點的企業，都表現出驚人的爆發力和戰斗力。在這個層次，員工不但不追求待遇，而且可以把家里的資產拿來資助企業。蒙牛的創業初期之所以低工資而高發展，正是由于建立了宗教型的企業文化，這些創業者在伊利時就解決了第一層次和第二層次的問題，所以一開始就是站在企業文化的最高層次上的，幾千倍的增長只是短短的三、五年時間，這離不開企業文化的巨大推動。

　　總體而言，企業文化是一個系統工程，每個層次都有不同的階段目標。達到第一層次，好的企業最快也要半年，慢的一至兩年;而第二層次達到者，企業的面貌就有很大變化了，以致于可以讓每一個和企業接觸的人都明顯感覺到，其出色的`“企業戰斗力”。但大約要花三年左右的時間。達到第三層次者，就寥寥無幾了，有時，一個行業都不會出現一家。因為這種企業文化對其領導人的志向、性格、執著、狂熱與煽動性要求很高，而且必須是在實現前兩個層次基礎上的。相比之下，Q企業對企業文化的理解一開始就有了偏差，所以那種希望一天建成羅馬的愿望注定無法實現。

　　背后道理

　　企業文化真有那么重要嗎?它對生產經營會有什么實際影響?其實，大多數企業的文化建設失敗，源于高層決策者對其背后的道理知之不深。管理學中有一個“藍徹斯特原理”，起源于二戰中飛行員戰術的運用。日本學者其后將之應用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發展為商業競爭戰略模式。但在博弈學中，“藍徹斯特原理”則被表達為“平方乘數效應”。

　　簡單舉例，假設在戰場上雙方士兵戰斗力基本相同，紅方是三個師，黑方是一個師，如決戰當然紅方勝，但紅方會剩下多少兵力呢?“藍徹斯特原理”研究表明，不是3-1=2，而是3的平方減1的平方，紅方還剩下2.8個師，而黑方全軍覆沒。紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人，這就是集中優勢兵力的道理。換言之，如果紅方還是三個師，而黑方是六個師，紅方采用每次打一個師的方法，消滅敵方六個師后，自己即使不補充兵員也還會有一個半師以上的兵力。這也是解放戰爭中，人民軍隊能夠以弱勝強的基本戰略原理。

　　在實際戰爭中，環境會比較復雜，還應考慮到“士氣乘數”、“武器乘數”與“戰術乘數”等，比如，士氣高昂的隊伍戰斗力可能會乘上2，這樣勝利會來得更容易一些。如果把“士氣乘數”放到企業身上，就可以理解企業文化的意義了。良好的企業文化可以代替領導者的督促和制度的監督，在企業運作的每一個環節提高經營效率。這等于在各種基礎條件不變的情況下，企業產出猛增了一倍或數倍。

　　達到前面講到的第一層次，企業的戰略傳導就會比較暢通。最高決策者的思想，在一批企業文化建設者的宣講下，會成為整個企業的共識。這就如在統一的方向上集中了優勢兵力，當然就會提高戰略效率。達到第二層次，企業制度中規定不全、事實上也無法規定全面的各類具體工作就會有人自發地、創造性地做，當然就會提高執行效率。比如當艱苦創業成為企業文化時，不關水電、不回收邊角碎料等行為就會杜絕，這樣就降低了企業的生產費用和管理成本。當其成為大多數人共識和行動時，企業的效益就顯現出來了。而如果達到第三層次，過去看似解決不了的問題也會迎刃而解，會出現董存瑞、黃繼光似的員工，什么樣的勝利是不可想像的呢?

　　解決方式

　　要避免企業文化建設流于形式，關鍵要求最高決策者深刻地了解企業文化的價值。不了解價值就不會付出決心，就只肯參與而不肯用力，這樣還是不要費力氣的好。從這一點來講，建設企業文化的方法倒變得次要了，領導者的帶頭作用才是成功的最有效保證。

　　國民黨的軍隊也羨慕共產黨軍隊的戰斗力，但他們的“企業文化”就是搞不好。有飯當官的先吃、打仗當官的退后，什么時候見到過國民黨高官會下馬讓傷病員坐?蔣介石和他的干部們，在“企業文化”建設中遜色太多，幾百萬的軍隊也不過是一場落花流水。

　　大道理

　　戰略問題。同樣的隊伍，士氣不同結果不同。成功的企業都有超過其他企業數倍的“士氣乘數”。在市場大潮中自然攻無不克、戰無不取。但士氣是有成本的，這方面不投入就要以其他方面的缺憾作為代價。省去了企業文化建設，領導人自然可以隨心所欲一些，最少不會對自己太苛刻，但企業也失去了最為有效的前進動力。

　　老板一句暖心的話可以讓某個員工士氣大增，但如果讓所有員工士氣大增，就非要進行企業文化建設不行。可惜的是，太多企業吝嗇在“士氣成本”方面的投入。很多時候，老板們還只停留在以小恩小惠提高個別人士氣的簡單層次上。

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