自主管理是企業管理的最高境界

　　自主管理是指一個組織的管理方式，主要通過員工的自我約束，自我控制，自我發現問題，自我分析問題，自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進而自我提高，自我創新，自我超越，推動組織不斷發展與前進，實現組織共同愿景目標。以下是小編精心整理的自主管理是企業管理的最高境界，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　自主管理是企業管理的最高境界

　　自主管理是將決策權盡最大可能向組織下層移動讓最下層擁有充分的自主權，并做到責任權利的有機統一。自主管理為每一位員工都提供一個參與管理的渠道，它強調自律，主要運用員工內在的約束性來提高責任感，使他們從內心發出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指導自己的行為。100年前的泰勒的科學管理不相信人的主動性，認為只有對員工施行控制才能使管理行為有效，它以管理者控制為主，是一種被動管理。現代管理理論認為，人是可以自制并能自動激發的。如能給員工提供自主管理的機制，他們會自發地將個人目標和組織目標融合起來，管理者的作用就是調動個人的主觀能動性，激發人的內在潛力，發揮員工的創造性，如今，在快速求新的知識經濟時代，傳統的被動管理已無法適應時代的發展，推行自主管理乃是大勢所趨。

　　一、自主管理的主要特征

　　(一)組織結構扁平化

　　傳統的企業組織通常是金字塔式的，自主管理要求企業的組織結構應是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。只有這樣的體制，才能保證上下級的有效溝通，下層才能有直接體會上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一層的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解，互相學習，整體互動思考，協調合作的群體，才能產生巨大的持久的創造力。

　　(二)領導的角色轉變

　　傳統的領導角色往往頗具“一夫當關，指揮全局”的氣魄，領導的作用主要是指揮、控制、協調，這已不適應時代的發展。當今最前沿的管理理論——學習型組織理論指出，領導的創新角色應是設計師、服務員和教練員。自主管理下的領導角色亦然。領導者應效力與建立組織共同愿景目標，重視每一個員工的作用，通過自主管理引導員工為實現這一目標自覺的投入，并在這一過程中釋放出潛在的能量，促進企業的不斷發展。

　　(三)組織成員自主學習，自我更新

　　在“自主管理”的團隊中組織成員能夠不斷自主地發現問題，同時不斷學習新知識，不斷地提高勞動技能，不斷改善和提升工作效果，不斷進行創新。真正做到敏學日新，使組織自主地進行新陳代謝，保持企業健康向上，煥發勃勃生機。

　　二、自主管理與制度管理的關系

　　自主管理并非不要制度管理，更不是“自由管理”。制度管理是基礎，企業的規章制度是各項生產經營活動的基本保證，當企業在經歷了嚴格的制度管理階段后，各項管理從無序狀態走向有序狀態。各項制度內涵被員工認可并自覺遵守，便可向自主管理階段邁進，在自主管理中將以往制度下的監督命令變為員工的自覺認識和認真執行，通過有效的激勵和引導，進一步調動員工的積極性和創造性，激發員工的潛能，變傳統的“自上而下”的管理方式為“自下而上”的管理模式，即先要通過“制度管理”的必然王國，再向“自主管理”的自由王國邁進。這是一個循序漸進的過程，是一個量變到質變的飛躍。

　　三、推行自主管理的意義

　　(一)滿足了人性的需求

　　在一定的物質條件下，人的創造性得到發揮，自我價值得到不斷實現。這將帶給人莫大的愉悅和滿足，激勵著人們進一步發揮自己更大的創造力，自主管理順應了現代人受尊重，自我實現這種高層次的心理需求，它充分地尊重員工，引導、幫助員工將企業總體目標轉化為實現自我價值的追求。它為每個人施展聰明才智提供了舞臺使員工的潛能得到發揮。創造性被激發，從而獲得成功和發展，真正體驗到工作所帶來的樂趣和生命的意義。目前隨著我們企業知識員工的不斷增加，他們更加自尊更加上進，更具有事業心，因此渴望被尊重和自我實現的需求更為明顯和強烈，所以企業推行自主管理也就更具有現實意義。

　　(二)體現了快變、巨變的時代要求

　　比爾·蓋茨曾說：“微軟離破產永遠只有18個月”。企業唯有以不變應萬變才能發展生存，不變的什么——是創新，它包括管理的創新、技術的創新、產品的創新，而創新靠的是什么——是人的創造力。傳統的管理模式制約著員工的創新，領導集中控制，凡事靠領導組織安排，員工沒有自主權，工作熱情不高，積極性不強，創造性更無從談起。這樣的企業如何產生創新力?如何應對挑戰?如何長足發展?而自主管理便建立了這樣一個機制，一種自我更新的機制，通過下移管理重心，充分放權，激發每一個員工的能動性和創造性，提供一個讓員工自我發展不斷學習，主動創新的環境，使員工的創造力最終凝聚成企業的創新力和競爭力，促進企業生產經營目標實現，保持可持續發展。

　　四、企業推行自主管理中應注意的問題

　　(一)文化建設形成員工共同的價值觀

　　企業文化是企業員工共同認可的價值觀和行為方式，是企業活的靈魂。文化建設的目標就是要使企業愿景目標，各項規章制度等被員工認可并愿意為之付出不懈的努力，這是推行自主管理的基礎，否則自主管理無從談起。在員工中營造了一種人情味與親和力，引起員工的共鳴，也極大地激發了員工的凝聚力和團隊意識。“缺陷自我身邊止，不犯缺陷不傳遞，日清日結日更高，分析主觀更有效。”當這種文化理念形成他們共同的價值觀時，他們就會自覺遵守與維護，做到自我約束自我控制。

　　(二)領導要充分授權

　　在推行自主管理的過程中，領導有必要充分授權。要盡量把責任落實到最終的執行者。減少下屬的依賴性。領導授權不意味著權利的喪失，反而會意味著權利的加強。傳統的管理，領導注重于控制下屬的行為，而自主管理的領導角色強調通過引導人的思想來影響行動。領導不再依靠權威，而是靠影響力，不再是簡單的控制者，而是新觀念的傳播者，是共同愿景的設計者。與此同時，領導者將會得到更大的回報。這一回報同時將使員工更具有能力，并感到充分的滿足和成就。而這些回報所具有的意義，比傳統的領導者得到的權利和稱頌更為深遠。

　　(三)不斷提高員工素質

　　員工的素質水平是我們推行自主管理的條件之一，高素質的員工對任何企業的文化和個性規章制度有教深層次的認識，也能敏銳地捕捉到工作中存在的問題，方法和對策也會更科學和有效。高素質的員工都會有自己的目標和理想，這樣就源于組織引導，目前我們企業學習型組織創建活動便是一個很好的載體。通過學習型組織創建，使團隊的學習力不斷增強，員工素質不斷提高，團隊成員為了共同愿景的實現，把個人價值的實現與企業目標有效結合起來，自覺地進行自主管理，而通過自主管理當個人價值不斷實現，企業給予其高度的認可和回報時，就會激發個人不斷學習，不斷地提高，不斷創造新的價值，形成良性循環。

　　(四)建立相應的激勵機制

　　要使自主管理能扎實持久地開展下去，必須建立和健全相應的激勵機制，以充分調動、保護和發揮職工自主管理的積極性，對開展自主管理卓有成效的班組或課題小組的經驗，可以通過成果發布會進行推廣，可通過“自主管理班組”、“免檢班”命名等形式進行必要的物質獎勵和精神激勵，以此使員工更感責任的重大，也使自主管理的行為和范圍向縱深發展。

　　自主管理是管理的最高境界。今天，一個企業的成功并不僅取決于嚴格的制度管理，而在于充分地發揮全體員工的參與意識與自主管理水平，不能自主管理的員工不是好員工，缺乏自主管理的企業也絕不是好企業。只有積極地調動每一個員工的積極性和創造性，形成噴涌的源頭，才能為企業的發展源源不斷地注入活力。

　　五、讓員工從“被管理”到“自管理”

　　“無為而治”出自《道德經》，是道家的治國理念。

　　“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多地干預、充分發揮萬民的創造力，做到自我實現，走向崇高與輝煌。

　　“無為”不是無所作為，而是不亂作為。因為不違背客觀規律，遵循客觀規律而為，所以無所不為，就是什么都可以做，只要你遵循道，遵循客觀規律。

　　治國如此，管理企業也是同樣的道理。

　　但是在我們現在企業中，管理變成我管你，你管他，上級管下級，之間是有層級關系的，這是一種“他管理”，是被動的，需要別人來監督、檢查、和控制的。

　　而大多數的企業里，管理出了問題，老板首先想到的是換人，或者從外面高薪聘請能人，其實這是不能真正解決問題的，因為所有的源于外界的因素都不能徹底解決內部的問題。

　　其實，所有關于人的管理，其起點應該是或者說最好是被管理的對象的自我管理。

　　所謂的自管理，指的是員工能夠在第一時間發現問題、并且做出反應，進一步解決問題，這中間省去了“他管理”的發現問題、反饋問題、以及雙方之間交流的時間成本，讓每個人能夠投身專業領域、做好職能工作。

　　那么為什么我們有的企業還要去舍近求遠，去追求“他管理”呢？為什么不立足自身，做好內部的“自管理”呢？

　　所以管理的最高境界應該是“自管理”，具體到每一個員工身上就是：

　　“自激勵”，員工自覺自愿地去做組織希望做的事；

　　“自約束”，員工自覺自愿地不去做組織不希望做的事；

　　“自協同”：員工自覺自愿地協助同事或組織內的其他部門。

　　如果在員工管理上能實現“自管理”，員工行事能遵循自激勵、自約束、自協同的原則，企業便能輕松、高效地解決激勵、成本與團隊協作的問題。

　　積分制管理模式，就是一套讓員工自我管理、自我激勵的企業管理方法，其用獎分和扣分的方式對員工個人能力、行為和業績等綜合表現進行量化考核，按積分名次高低與各項福利資源掛鉤，全方位調動員工積極性與主動性，徹底解決企業管人的問題。

　　積分制管理下的自激勵

　　在傳統的企業管理模式下，員工激勵是需要上級領導對他的工作進行評價和反饋，但是這種反饋缺乏有效的工具，而且反饋時間太長會殆盡員工的工作積極性。

　　在積分制管理體系下，員工的任何正面行為都可以轉化為積分，小到打掃衛生、提出合理化建議，大到完成一個項目任務，都可以通過自己申請或者上級主動加分的模式進行分加分。

　　同時還有A分的獎勵，即員工做事當天、當月或當年就有回報，而且積分排名情況公開透明，員工對于自己的每一次獎扣分情況都有證可查。

　　在這種自我激勵機制之下，員工才會更有動力去拼命工作。

　　積分制管理下的自約束

　　傳統企業管理中，動不動就是罰款，甚至有的脾氣不好的領導者還要大罵一頓出出氣，這種方式嚴重影響了員工的工作積極性，會讓員工產生抵抗情緒，不利于工作的順利開展。

　　而采用積分制管理，員工犯錯只會扣除積分，積分不影響員工的工資，員工易于接受。同時通過扣除積分，員工又接到了處罰的信號。

　　管理人員依托積分傳遞信號，員工自己就知道做錯事就要扣分，雖然扣分不會影響工資，但會影響自己的福利，還有年底各項獎金，自然就會形成自我約束，主動提高工作效率與執行力。

　　積分制管理下的自協同

　　在傳統企業管理模式之下，員工都只關心個人工作和績效，只要分內工作做好了，對于其他同事和部門的工作漠不關心，對于需要團隊協作的工作缺乏主動性和積極性。員工之間、部門之間缺少溝通交流，整個企業缺少凝聚力和向心力，這樣的企業注定得不到長遠的發展。

　　而在積分制管理模式下，用積分來量化員工的能力和綜合表現，意味著不僅要求員工做好事，還要求員工做好人。

　　“做事的分”是督促員工努力工作；

　　“做人的分”是為了調動員工積極性，創立良好和諧的內部文化氛圍。

　　例如同事之間互相幫助、樂于助人都可以得到積分獎勵，這樣員工之間形成友愛的相處氛圍，對于團隊協作的工作也能夠更加積極去完成。

　　整個企業就會擰成一股繩、朝著一個方向走，實現企業的遠大目標指日可待。

　　積分制管理將員工的福利、升職、加薪和各種好處與積分排名進行掛鉤，將所有的資源、好處都向積分排名高的人傾斜，讓付出越多的人得到越多，真正做到讓優秀員工不吃虧。

　　而且使用積分排名對企業來說可以極大的成本節約。

　　就拿基本上每個公司都有的全勤獎來說：

　　在過去，員工只要保證當月全勤，那么他就可以拿到200塊錢的年終獎，假設你的公司有100名員工，那么你每個月就要拿出去接近2萬塊錢的全勤獎金。

　　但是你發現沒有，公司里面每個月拿全勤獎的都是那幾名員工，而且考勤不好的也永遠都只是那幾個人，畢竟200塊錢也不多，都不夠吃一頓火鍋，該請假還得請假，沒必要為了200塊錢，所以在這種情況下，你的全勤獎就沒意義。

　　使用積分制管理以后，你可以拿出5000塊錢出來，宣布當月考勤排名第一名獎勵2500，第二名獎勵1500，第三名獎勵1000，這樣下來，員工一定會想方設法把考勤重視起來，畢竟每個月只要出勤排第一能額外拿到2500塊錢，這誘惑可太大了。

　　而對于公司來說，可是節約了15000塊錢呢，把這15000塊拿來放到獎金池里面參與到員工的季度或者年度分紅里面，這可不是皆大歡喜的事嗎？

　　積分制管理以結果為導向，員工付出越多，那么得分就越高，公司的各種資源都向高分者傾斜，真正實現了多勞多得，再也不是過去“干多干少一個樣，干好干壞都一樣，干和不干一個樣”的平均主義了。

　　當然，想要積分制管理發揮出最好的效果，關鍵在于設計好科學合理的積分規則和激勵方案，規定員工做哪些事情可以獎分，哪些事情會被扣分，拿了第一名可以享受到什么樣的福利，拿了倒數第一名又會有什么的懲罰，這些都是需要去設計的，而且長長遠的角度來說，積分如何去做長效激勵？如何用積分留住優秀的老員工，如何用積分吸引外部人才等等，這些都是需要去做規劃的。

　　六、傳統的管理面臨瓦解。

　　根據IBM一項研究風險，由于復雜性的上升，相當多的管理者開始擔心自己是否有足夠的處理復雜性事件的能力。我們會因此生活在焦慮當中（他們因此焦慮、失眠），健康也會受到威脅。

　　七、復雜性管理帶來的損失令人吃驚。

　　戰略大師Gary Hamel研究團隊發現，繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失，在美國就有3萬億美元之多。這僅僅是經濟上的直接損失，還不算浪費掉的員工的時間。蓋洛普等咨詢機構調查發現，世界上約有2/3-3/4 的雇員工作時都心不在焉，由于員工敬業度下降帶來的管理成本的浪費在美國一年就有5000億美元之多。

　　是什么讓管理走到了今天這一步?看看傳統管理學是怎么用非人性的語言形容員工的：我們把人叫做“人力資源”，管理學大師亨利·明茨伯格曾說，“I am not human resource, I am human being”(我是人，才不是“人力資源”)。這個時代，我們需要重新思考雇傭關系，我們要承認人性的存在而不是剝奪它。那么，我們能否創造這樣一個組織：突破所有管理的傳統定義，把人當作真正的人來看，而不是資源。

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