《創新者的窘境》讀后感

　　當品讀完一部作品后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的《創新者的窘境》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

《創新者的窘境》讀后感1

　　近期讀英文著作多一些，所以更多的內容寫在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開始讀一些中文的書籍，例如這本著名的『創新者的窘境』。

　　作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀念博文，可以切身感受到一個故去大家的風范和在讀者和學生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開了——躊躇和猶豫是基于一直以來對于商業著作的印象，那就是100字可以表達清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數十萬字，而歸根結底還是那一百多字的價值。

　　于是看到不同的結果和閱讀體驗，這是說作者對于著作的構架以及翔實的數據支持，和對于已有理論的引述和評價都是嚴謹和有理有據。

　　類似于作者，我們通常很難理解一個風光無兩的企業突然就大廈傾頹，這與我們常規的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們去分析團隊、管理、資源，無不是當時的頂配，但卻沒有逃脫衰敗甚或倒塌的結局，而與此相比，一個閃光的`名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個非常好的例子就是手機領域的諾基亞和蘋果。當然作者的洞見是在諾基亞之前的，這本書早在1997年已經出版，而iPhone還是10年后的事情。

　　那么既然公司的管理和資源都是無可挑剔的，為什么會最終衰敗。作者便引入了『顛覆式創新』，以及傳統意義的『漸進式創新』。

　　『顛覆式創新』作為對于舊王的挑戰自然是沒有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企業文化會自動根據市場（用戶和投資人）來規劃資源到高利潤率和已有市場的產品開發和改進上，而對于1）利潤率低2）風險高3）市場不確定的顛覆式創新自然是沒有多大興趣，以及在實際中沒有資源的投入。而隨著性能過剩，當顛覆式創新開發出的產品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡單些優勢凸顯時，市場的風向突然就完全扭轉；再加上新市場的新興公司多年的技術投入和打磨，此時大公司想要去投入研發時發現已然被落下太多，而最終導致在這個領域的毫無作為；更甚的是，新興領域不止于當前初始的價值網絡，而是自然拓展到利潤率更高的領域和價值網絡，不斷蠶食大企業的領地，于是舊王開始搖搖欲墜。倘若此時可以通過收購來縮小與領先企業的差距而快速進入市場或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對于危機認識的不足，繼而是一再錯誤的決策，直到一個偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。

　　作者提到應對這種『顛覆式創新』的幾種方式，其中最可行的或許是成立『獨立』的機構來研發這個新興的領域。這也是為什么近數十年，我們可以看到若干個如此實踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價版應對拼多多，只是其中的獨立性還是存疑的，以致最終的結果也是很難預見的。正如特價版的淘寶如果只是多了一個入口來提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來深耕細化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場份額還會上升；然后逐漸往更高利潤率的價值網絡靠近和投入資源，到時天貓和京東或許也會感到一些壓力。

　　那么回到一個根本性的問題，如何辯識和甄別一個創新是『顛覆式』還是『漸進式』？因為二者的處理方式是完全不同的。

　　這一點也是我不滿意本書的地方。任何事情回顧時總是容易的，就像我們去解釋昨天股市漲跌和當下我們如何操作一樣，當下我們如何甄別這樣的創新呢？這種甄別倘若錯誤那自然也會影響應對的方式，是否需要成立獨立機構來應對等。作者的描述中確實可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定。或許這也是所謂商業和管理在某些方面存在所謂的藝術屬性的原因，我們總是不能有一個完全確定的明確的定義。

　　總體而言，這本書是非常優秀的，特別是我們從近些年商業實踐中對于書中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實打實地應用在無數領域的無數公司之中，于是有了時間和案例的積累，或許后續作者可以回顧和優化自己的理論，可惜時不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。

《創新者的窘境》讀后感2

　　這本書出版于1997年。中文版進入中國時，恰與國內創業創新的浪潮合拍，簡直成了創業者的《圣經》。動不動就有創業者捧著這本書，高呼要顛覆式創新，破壞式創新。總之就是某人一創業，想出一個新點子，某個行業就準備全體關張大吉。然而，這種事情并沒有發生。號稱要被顛覆的企業活的好好的，反而是創業公司起來的有多快，死的就有多快。這本書被這些失敗案例拖累的，也不那么流行了。

　　參加了一個鍛煉思維的群，要求群友共讀《創新者的窘境》，因為在世界范圍內，經過時間的檢驗，此書已經成為創新領域的經典。也許經還是真經，問題出在怎么讀。

　　本書定義了兩種不同類型的創新——延續性創新和破壞性創新。

　　延續性創新，是提升原有產品的性能，同時收取更高的價格。目標用戶是更關心產品性能，而不是產品價格的用戶。

　　破壞性創新，是偶然環境下，出現了一種比原有產品更簡單，更便利，更廉價的產品。目標用戶是買不起現有產品的用戶。

　　在作者的描述中，破壞性創新的產品出現時，擁有延續性創新的領先企業對此是漠不關心的。隨著破壞性創新的擁有者找到用戶，破壞性創新產品也開始延續性創新，最終擊敗之前的領先企業。

　　但現實中，幾乎找不到新企業采用破壞性創新戰勝老企業的例子。二十年前，克里斯坦森在《創新者的窘境》中贊揚的創新企業，在我讀這本書時，差不多都消失了。即使個別還存在，所在的行業處于整體的沒落中，已經沒有什么進展值得在互聯網上發消息了，說白了就是茍活中。沒有成功案例，那這本書說的對不對？小胖糾結了，或者說繞進去了。

　　克里蒂坦森

　　通過一個多月的閱讀與思考，才想明白一個問題。美國本身是一個發達國家，如果按作者定義的破壞性創新。那標本性的后發創新，會在第一時間為后發國家掌握，并利用后發國家更廉價的人力資源，制造更廉價的產品，沖擊他們的學習對象。

　　比如我國個人電腦的普及。開始是直接進口從美國購買組裝好的電腦。但很快，市場上流行起由小商販組裝的電腦。由于兩國生活水平的不同，小商販組裝的電腦比從美國進口組裝好的便宜很多。個人電腦是對大型電腦的破壞性創新，小商販組裝個人電腦對于從美國進口的整體機電腦同樣是破壞性創新。

　　發達國家能用到的各類武器，是延續性創新。依靠長期的技術積累，形成技術壁壘。所以只要我們想的起來的美國產品，都可以算作連續性創新，當然這點還有爭議。按克里斯坦森定義的破壞性創新，蘋果手機算不上破壞性創新，因為比被它干掉的諾基亞手機貴很多。但它顛覆了整個手機行業，被部分《創新者的窘境》讀者認定為破壞性創新的.標本級案例。

　　如果按照克里斯坦森定義的破壞性創新就是更廉價，發達國家企業反應就是，比賽誰能更快的把生產流程拆分為更基礎的操作，然后將這些基礎操作讓后發國家的廉價勞動力去完成，這種操作事實上也確實在發生著。蘋果手機是由分布在世界各地的組裝廠，以最廉價的人力成本進行組裝。而發達國家的新創企業，希望利用破壞性創新實現逆襲，可能性已經變得很低。即使實現了，依靠外包帶來的巨大利潤，領先企業也有足夠的資金對新創企業進行打壓或收購，像過去那樣眼睜睜看著市場被新創企業吞噬而無所作為，很難再發生了。

　　當初亞馬遜的創始人打算開一家網上書店，但現實中沒有網上書店。好心的書商安排他和其他打算開書店的人，去一家社區書店。書店老板給他們講了社區書店的營銷之道。曾有一個人開車路過書店，書店二樓花盆的土恰好撒到車上，書店老板很不好意，帶顧客去洗車，恰好洗車店關門。書店員工親自為這個人洗了車，這人道謝之后，買了一堆書回去。書店老板的意思，書店經營，依靠的還是社區內人和人的交流。

　　網上書店憑借沒有店面租金和服務員工資，已經成為目前書店行業的成本最低點。亞馬遜通過比實體書店更低的價格，將書籍賣給一個個陌生的讀者，摧毀一家又一家的類似那家社區書店與顧客面對面交流的實體書店。因為賣書這件事，買和賣就是瞬間的事，人和人的交流只是偶然。

　　而讀書這件事，是作者和讀者交流信息，盡管不是面對面，勝在于長期連續的交流。但交流還是不夠，也許這將是創新發生的領域，至于屬于破壞性創新還是延續性創新，誰知道？誰關心!

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