- 相關推薦
對標學習報告
隨著社會一步步向前發展，報告使用的頻率越來越高，通常情況下，報告的內容含量大、篇幅較長。一聽到寫報告就拖延癥懶癌齊復發？以下是小編收集整理的對標學習報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
對標學習報告1
一、對標學習的目的和方式：
1、學習目的：
在行業內外找標桿企業，學習他們采用的主要管理方法，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平
2、學習形式：
主要以參觀現場、與企業管理人員進行對話交流的方式進行，了解企業管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、學習時間及地點
20xx年xx月xx日，紅牛集團咸寧生產基地、黃鶴樓酒業、稻花香集團
三、學習人員：
四、企業管理現狀簡況
（一）紅牛武漢咸寧生產基地
紅牛武漢咸寧生產基地由華彬國際投資（集團）有限公司投資興建，投資總額3746萬美元，是紅牛維他命飲料有限公司在中國繼海南、北京兩家生產基地后投資興建的第三家生產基地。湖北生產基地占地面積370畝，員工總數在300人左右，于20xx年7月1日正式投產，20xx年新增兩條同等規模的生產線，生產能力達到8億罐。09年3月，武漢紅牛與北京紅牛生產基地一起引入并推進精益六西格瑪管理。目前，第三期項目已經結束，武漢紅牛有三名人員通過了全國黑帶考試，OEE水平達到88%，并總結出了自己的DPDCA經驗。
主要做法：
1、整體項目規劃分為四期，主導思想是：導入精益推廣精益完善精益達到自主精益。每期年初3月選項目，在11月左右結束，現已完成三期，第三期主要是從點向面上去改善，預期的收益通過各個部門的勞動生產率提升體現出來。
2、推行精益六西格瑪采取的是建立臨時機構，課題從影響質量與產量兩個方面選，通過做項目的方法讓大家參與進來，采用自上而下的方式來推進精益，調配資源與人員，一期項目結束把所有的項目成果匯編成冊。
3、現場的目視化管理全面實行，每個工序旁都懸掛有崗位管理標準，辦公室看板中包含了制造合格率和勞動生產率。每個工序對應當班人員名片、車間組織結構圖、崗位工序圖、年度經濟指標對照圖隨時更新。
4、5S工作納入員工的崗位職責，他們感覺約定成慣性，達不到更高的狀態，為了達到突破，用樣板項目的.方法深入推行。
5、數據收集比較齊全，開始做精益之初，他們的數據也并不完整，他們從基礎做起，收集數據、分析原因。
6、在質量檢驗上，液位和噴碼檢驗采用自動化機器，降低了人工成本，并且前后檢驗不重復，減少了資源浪費。食品安全防護到位，任何人員進入生產車間前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴，洗手消毒后必須穿過消毒水溝才可以到達生產現場。
7、內審天天做。本著提高產品質量，把內審作為一個推進工作的工具來應用，每天都有事先設定的具體審核內容，由專人進行審核。
8、設備管理上每臺機器均有設備臺賬、操作標準和點檢標準。維修人員都是外聘技術水平較高人員，每車間只有一名維修人員，大修時維修工、電工、氣工緊密配合。設備定期維護和保養，根據衛生與設備的要求停產來保養，設備整體故障率較低。
9、企業員工的工資分為三部分組成：基數、系數和績效考核打分，考核的評價到每個員工，采取的是KPI考核方式，考核設定的指標一般是能達到的，主要采取的是獎勵多，罰款少的方式，來促進每個人工作的積極性。每天每班每線生產、質量、能耗、都計算得一清二楚，員工很清楚自己的考核得分。工資實行保密制度。
（二）黃鶴樓酒業
黃鶴樓酒業是武漢天龍投資有限公司的全資子公司，是湖北省、武漢市政府全力打造的“六大”支柱產業及百年名牌工程之一。從04年改制到現在8、9年時間，從零開始到今年的銷售5億多，現在一年的產量大概有2萬噸左右，每年中間要停四個月進行壓窖，產量受油的影響比較大產品主要定位在100多元。他們由于廠址在市區，受限制比較多，現在咸寧選址建新的生產基地，把發窖池建在丘陵里面，雖然建筑成本較高但是可以避免高溫帶來的壓窖停產損失。現在面臨的主要問題是產品種類有300多種，庫存積壓的材料與成品酒比較多，由此帶來的管理成本較大。他們的調度工作包含了全廠的包裝、釀酒、材料、物流等，也就是涵蓋了全廠的所有進與出的范圍。包裝公司屬于外包形式，在用工與薪酬上有很大的自主權，給出定額與物耗、能耗指標，超標或者節約都體現在薪酬上。
黃鶴樓的廠區與包裝生產線比較整潔，整體的環境管理做得比較好。包裝生產線我們看到的是兩條直線式的生產線，介紹說是學習五糧液生產線的排布方式，每條生產線大約90人左右，產量在5000箱，產品的包裝比較簡單。
（三）稻花香集團稻花香集團現擁有總資產45.18億元,在冊員工2500余人，總占地xx多畝，現擁有23條國內先進的白酒自動化灌裝生產線，商品酒年生產能力已超過10萬噸。
湖北稻花香集團現有34家成員企業、13200名員工，20xx年集團的經營目標是確保實現銷售收入100億元，創利稅10億元。十二五”期末實現“515”目標，即：做大做強五大產業，實現年銷售收入500億元、年創利稅50億元、集團成員企業達到100家、培育1家上市公司、爭創5個馳名商標、進入全國500強，其中稻花香白酒的銷售收入將達到120億元。
稻花香集團很熱情也很保守，給了你能看的，講了你能聽的。他們的廠房采用的是衛星式的排布方式，共有四個包裝車間，每個車間有六條生產線。包裝車間位于中間，周邊是材料庫與成品庫，在廠的周圍是產業鏈上的供應商。優點是缺點是用工難。
在管理崗位上采用競聘上崗的政策，積極鼓勵員工發揮自己的優勢，尋找適合自己的職位。在這一政策下，大批年輕人員走上了中層管理崗位。車間人員采用計件工資制，打破了大鍋飯平均分配制，提高了員工積極性。
稻花香帶我們參觀一車間生產線，排布類似于我們原包裝中心花盒線，大約有50人，采取雙鏈道方式，產品工序較少，且燈檢只有兩道，花盒裝好后在線上統一噴生產日期、批號，最后一道裝箱，箱裝好后匯到一輸送鏈道出廠房，產量大約700箱/時，感覺生產線的缺點是成品酒容易混亂，高檔酒車間沒有帶我們看，據說人員較多，產量在500箱/小時。我們看到他們的高檔酒盒是用一顆鉚釘封口，另一面用膠封起來，兩頭有鐵片防止人為割開。他們現在正在研究裝盒自動化，減少用工成本。據他們介紹，關公坊研究出了專門清洗陶瓷瓶的洗瓶機，效果很好，由此可見他們的改善氛圍比較濃烈。
五、20xx年我們的工作方向
通過此次學習所見、所聞，經過比較，在上述方面我們與同行存在著距離，看別人，想自己，心潮起伏。我們的企業雖然步入了中國白酒行業的前列，但仍存在著很多不足，在我們自身的管理上有很多需要完善的地方。
一、對生產線進行排布與疏理，增加生產線的自動化程度，向少人化的目標邁進，以節約用工成本。具體想在自動化燈檢、自動化壓蓋、自動化裝盒、不干膠商標機器貼標等方面進行研究。
二、建立包裝生產雙價值運營管理控制模式，雙價值運營管理控制模式指目標價值鏈管理與生產價值流管控。主要是為了保障市場，圍繞整個運營管理做到六點：節點預控糾錯、現場管理可視化、質量控制可追溯、培養習慣常態化、效率效益指標化、全心全意為客戶。
三、做細做實體系管理與6S工作，在精益生產的推進上從基礎做起，積累數據，選適合的人做領頭，培養自己的人才，采取相應的激勵措施，形成自己的體系。
四、創建平臺，讓更多的年輕人走上舞臺，培養洋河的接班人。
對標學習報告2
一、對標學習的目的和方式：
1、學習目的：在危運行業內找標桿企業，學習他們采用的主要管理方法及制度，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平。
2、學習形式：帶著諸多管理方面存在的問題以現場學習、與企業管理人員進行對話交流的方式進行，了解企業管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、學習時間及地點
20--年3月21日-25日，-XX市SS運輸服務有限公司LR分公司
三、學習人員：
大車隊隊 長：Z
大車隊調度員：Z
大車隊安全員：Z
四、企業現狀簡況
XX市SS運輸服務有限公司LR分公司擁有危運半掛車輛18臺，其中四臺奔馳車，駕駛員33名，押運員25名，管理人員12名，分調度、安全、監察、車管、財務等五個部門。主要為延長殼牌進行成品油配送業務，其使用的管理體系為殼牌運行的HSSE（健康、安全、安保、環境）管理體系。
五、學習內容
<一>安全管理
1、對新入職駕駛員進行入職培訓并要求其需跟隨指定老駕駛員進行10-15天的跟車，以便熟悉運輸路線、裝卸流程及車輛駕駛方法。每年年底對駕押人員進行一次年度培訓回顧及相關知識技能的考核。
2、每周召開一次安全例會，對駕押人員傳達公司新的政策、制度及相關安全要求，并聽取駕押人員在工作中遇到的困難和解決不了的問題。
3、每天出車前要求駕駛員對車輛進行一次安全檢查，堅決杜絕"帶病"車，并對駕駛員的精神狀態進行評估，如若發現其狀態不佳，則不予其發車，并進行相關詢問。
4、每月對車輛進行一次違章查詢，并落實到司機本人要求其在規定的時間內進行處理。
5、SS采用GPS與視頻監控雙重監管，每天對前一工作日的GPS的軌跡和數據進行回放和整理，看其是否超速或者在運輸途中出現異常停車，并于每周對車輛視頻監控進行回放，檢查是否存在違規行為。SS對車輛的行駛速度有著嚴格的紅線把控，規定在高速行駛途中：重車速度不超過70km/h，空車不超過80km/h，彎道不超過30km/h，對于超速的駕駛員進行相應處罰或者予以開除。
6、對車輛安全存在隱患的地方進行危險因素識別，并就其危險因素制定相應的解決方法或制度，要求駕押人員嚴格執行，并在其執行的過程中進行監管，最后需進行一個全面的回顧。
<二>調度管理
1、提前一天安排好次日承運車輛，并告知相關部門及駕駛員。
2、對裝卸油品中發生的突發事件及時上報。
3、每月每人有4天的公休假，超出的（除直系親屬婚喪嫁娶）給予一定處罰。
4、請假必須提前一天告知調度員，并填寫請假條。
5、駕駛員不能私下換車，如遇特殊情況必須告知調度員，并備案。
6、如遇主班司機請假，需頂班司機承運油品時，調度員及時聯系頂班司機，頂班司機不能推諉并于12小時內到達停車場進行車輛交接。
<三>設備維修管理
1、維修資質要求：車輛須在指定的、有維修資質的修理廠進行維修，維修人員同樣須具有維修資質，維修廠、維修人員資質相關證書需留存復印件或掃描件。
2、所有營運車輛應按照國家規定進行資質更新，車輛設備管理員應安排更新計劃，提前一個月告知調度員以便提前調整車輛需求。
資質更新應包括：
"二級維護；
"二級檢測定級；
"罐體檢測；
"車輛年檢；
"營運證年檢。
3、發現車輛需要維修，司機向車輛設備管理員提出維修申請。
4、車輛設備管理員審核需維修問題并給出維修意見，并填寫《車輛維修單》（一式兩份，一份給修理廠，一份設備管理員留存）。
5、車輛維修全程中司機必須現場監督修理質量，督促修理進度。
6、車輛設備管理員在車輛進行以下維修時，需現場監督維修質量：
o發動機大修；
o變速器；
o主減速器；
o輪邊差速器；
o罐體維修；
o高壓泵；
o傳動軸。
7、交接車輛時必須對車輛進行全面檢查，如有問題應上報給車輛設備管理人員；
8、每月對修理廠的《車輛維修單》進行核實。
＜四＞人員管理
由于SS公司的駕押人員充足，所以對駕押人員輪休制度嚴格執行，要求駕駛員每周有一天輪休時間，這樣即可保證駕駛員的休息又可為其他駕駛員能夠出車提供保障，使駕駛員的薪酬達到最大均等化。
<五>其它
1、SS的考勤同樣采用微信打卡形式，與我公司大同小異，但是對于其中的用車審批（車輛管理）同樣應用于工作當中。
2、SS的.單車核算由廣東總部進行。
六、實際對比
經過一周的交流學習，發現我公司與SS的管理及制度落實方面存在明顯差距：
1、SS運輸車輛18臺，但駕駛員達到33名，押運員25名，駕押人員配備充足，可以使運輸車輛充分運轉，達到利益最大化。我公司無固定押運員，且每次承運油品都處于超載狀態，屬于嚴重違法行為，一旦發生重大事故，公司及車隊主要負責人、安全員都將受到法律追究。
2、SS的車管部門配有兩名維修人員，可對車輛進行簡單維修，不必事事都到維修廠進行處理，有效的節約了成本及時間。我公司無相關專業人員，車輛的大小故障都要到修理廠進行維修，這樣既浪費時間又增加運營成本，而且還有可能出現司機與維修廠相互勾結，借維修之名撈取利益的情況。
3、SS的各項制度健全且可操作，對于制度的執行有著嚴格的要求。我公司的制度很多但雜而不精，而且對于制度的執行力度與SS相比相距甚遠，當然造成這樣的原因除了管理者的主觀原因外，更多的是外部的客觀原因。
4、SS對于全勤人員且無事故、無超速未違反公司安全政策的駕押人員按規定會給予獎勵，相反則給予相應的處罰或者開除，在這一方面我公司可借鑒學習。
5、SS管理人員分工明確，各司其職。
七、我們今后的工作方向
通過此次實地學習所見、所聞，經過比較，在上述方面我們與同行存在著很大的距離，看別人，想自己，心潮起伏。大車隊仍存在著很多不足，在我們自身的管理上有很多需要完善的地方。
1、不可逾越管理紅線，必須合法經營，證件合法且不超載，每次出車配備押運員。
2、從制度的制定到人員的培訓以及最后的執行、管理都要有始有終，在制度的執行和管理過程中要有相匹配的記錄可供查詢。
3、人管不如制度管，制度管不可缺少設備管，一步落后，步步落后，在電子科技發達的當代，電子設備在管理當中的作用必不可少，所以我們對于視頻監控設備的應用勢在必行。
4、在現有制度的基礎上，制定出切實可行的管理制度并加以落實。
5、制度的制定要有管理人員嚴格的執行決心，如若處處受制于人，制度不能順利執行，即便制定再多再好的制度，我們的管理也很難有所提高和進步。
八、對現有問題的建議
1、無固定押運員：公司雖然有二十多名員工考取了押運員證，但每次派往押運的人員不會超過兩人，甚至沒人，大多以部門工作忙為由。
建議：與第三方勞務公司合作，任用勞務公司押運員，配備10名專職押運員。
2、對車輛及駕駛員可能存在的違規行為不能及時發現。
建議：安裝視頻監控設施以制約駕駛員的行車規范。
3、駕駛員隨意請假，頂班司機輪轉不過來。
建議：⑴、制定駕駛員輪休制度，每跑5趟休息一趟.
⑵、增配頂班司機
⑶、取消駕駛員保底工資，將保底工資分攤到每趟運油公里數當中。
4、車輛維修成本高：車輛的大小故障都要到修理廠進行維修，這樣既浪費時間又增加運營成本，而且還有可能出現司機與維修廠相互勾結，借維修之名撈取利益的情況。
建議：配備維修人員，
5、使用違規證件，車輛超載
建議：合法經營
【對標學習報告】相關文章：
對標工作報告11-28
對標自查報告02-23
對標學習心得體會01-05
對標對標工作總結03-06
三標一體學習心得11-21
公司對標學習心得體會07-20
對標排查自查報告02-15
對標檢查自查報告02-14
公司對標學習心得體會范文05-31