員工如何理解執行力

　　個人執行力是指一個人獲取結果的行動能力。身為職場人的你如何理解“執行力”這個詞?面對目前有些工作執行不到位的現象,你應該怎樣做?

　　最近與一機械企業老板談起執行力問題，他的認知更趨向事務性的點上。比如企業在執行某個項目或者決議受阻時，總會認為是下屬的問題，或者是思想覺悟低下，或者是能力不足，需要走馬換將。這是從一個點上看問題，而不是從面及系統上去認識問題。所有人都不是無欲無求的，所有人也不是無所不能的，特別是在受到諸多限制的民營企業。唐駿是新華都集團的CEO，從很多媒體透露的信息看，他只是名義上的CEO，陳老板花了那么大的價值只是找個擺設，可見將企業執行不力的原因推給下屬是個錯誤的認知。

　　單從書面理解，“執”是執掌、控制的意思，這涵蓋了行動前的籌劃與過程的控制，而不是只要結果的掌控。“行”是靜態（方案）的可行，動態行動的高效，而不僅僅是有行動就好。

　　從管理術語來說執行力是企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針、政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。是目標與結果之間“缺失的一環”，不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動方式來實現目標的系統流程。

　　簡而言之，執行力是將想法變成行動，把行動變成結果的系統工程。執行力的強弱不僅僅取決于老板或幾個高管的意愿，其既需要企業高層的執行意志力，更需要專業知識與企業體系建設能力，以及企業全體員工凝聚力與積極參與精神。

　　多年前《財富》雜志一篇文章曾經指出：70%的首席執行官不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。即使是在一些非常知名的企業，戰略往往也難以得到最有效地實施。企業執行力低下原因，據有關數據顯示：

　　有40%是因為缺乏有效的管理流程，機制和考核；

　　有20%是因為執行的戰略，戰術不明確；

　　有15%是實操者的執行能力不足；

　　有15%因為員工的責任心不夠；

　　有10%因為信息溝通不暢直接導致執行的走樣。

　　從企業資源實質來看，以資源和資金為核心，企業的價值循環鏈：“企業戰略----業務規劃----經營計劃----預算管理----績效評價等”就這個運行閉環來說，企業戰略是這個系統閉環的源頭，沒有企業戰略就談不上企業的發展目標，系統中后續的環節就無從談起。從企業規劃內容演繹出執行力的.三個核心是戰略流程、運營流程、人員流程。

　　戰略=做正確的事：沒有正確的戰略，執行力越強，南轅北轍的方向讓企業死得更快。

　　運營=把事情做正確：沒有科學合理的運營流程，就很難高效地將事情正確地辦好。

　　人員=用正確的人：企業的競爭是人才的競爭，根據田忌賽馬的原則，你用三等馬與人家的一等馬競爭，豈有不敗之理？

　　其中人員流程最為重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據這些判斷制定戰略，再將戰略轉化成現實的運營。

　　因此，戰略思維全面化，執行即變得簡單化；

　　戰略思維簡單化，執行即變得復雜化。

　　運營流程復雜化，執行效果低效化；

　　運營流程合理化，執行效果高效化。

　　人員流程近親化，競爭能力平庸化；

　　人員流程合理化，競爭能力強勢化。

　　既然執行力是企業整體的系統力，那么其就涵蓋了三個層級：

　　第一層：行為層面，即表層；這一層面，執行力首先來自對行為的規范，關鍵在于執行人員行為的一致性。該層的效果是粗放的，途徑是可通過制度，法規和權術力量來約束與引導員工行為面實現的。制度法規不是萬能，對于智商情商俱佳的中高層管理人員來說，這些對其制約性的作用非常有限。

　　第二層：戰略策略層：執行力基于對戰略戰術策略理解的一致和清晰性，它聚焦于對策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執行動作越清晰細致。途徑是通過對策略本身理解的深度，合理的運營機理，以及確保溝通的順暢與及時來實現的。這需要在利益均沾及有效激勵機制的基礎上，征得企業中高層的理解與支持。

　　第三層：最高層，核心層：文化層，執行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰略目標，企業文化等相聯系起來，縱向平衡短期與長期發展，橫向統籌局部與整體的利益關系形成協同效應。從而達到自覺、協同、良性、可持續的效果。該層需要整個組織上下形成一致的文化氛圍。有高度的凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導、約束、激勵員工的行為。這需要企業核心層從經營哲學及企業長期發展的思維出發，構建可持續發展的企業文化。

　　另外，從執行能力要素來說：

　　1、個人執行能力（個人對企業文化、戰略、策略理解、專業、技術、流程、溝通能力的掌握等）；個人執行力的強弱取決于個體本身專業技術水平及對企業文化、價值觀、戰略、團隊合作與溝通力上，這方面的能力越強，其執行力就越強。

　　2、管理執行能力（制度、體制、計劃、組織、協調、統籌、整合擰成一股繩的系統能力）；管理執行能力是從組織管控出發，將現有的人員、資源、競爭能力通過統籌、設計良好的機制來整合，引導、培訓、激勵等措施，使組織能力得以提升。

　　3、組織執行力（在不斷強化管理執行力的基礎上，不斷強化企業的文化與先進的價值觀念，打造強烈的吸引力、凝聚力和感召力、有著濃烈激發員工積極向上的氛圍，這樣氛圍使你不得不按照公司的行為規范來執行任務）。

　　沒有組織執行力，領導執行力也不好發揮。

　　沒有各級領導執行力，員工執行力不可能到位。

　　沒有員工執行力，事情不可能完成。

　　只有三者形成合力。才能使企業具有可持續的執行力。相對而言，各級領導是介于組織和員工之間的執行力實施的橋梁和紐帶，因此，他們是執行力實施的關鍵，作為一個企業，建立健全執行力系統化思想，促進執行力多層次的滲透與平衡，使各級組織和部門，都能明確各自執行力的重點和難點；同時，理解各級執行之間互相依存，相互扶持的統一與分層辯證關系，才是實施、提高執行力最難和最基礎的工作。

　　很多中國企業成功與失敗的經驗告訴我們：單靠領導者個人“以執行的心態去參與執行”并不能使得他們有效地駕馭規模化發展的企業。中國企業領導者所缺乏的并不是執行的心態，眾多中國企業戰略、運營與人員流程的不佳的真正原因不是因為領導者對執行參與的不夠，而是他們的企業缺乏系統的管控能力！正是這種管理控制體系的缺失才導致了企業戰略、運營與人力流程執行上的失誤，使得公司的執行脫離了既定的運行方向。

　　因此，企業老板必須跳出從點出發，單向強化執行力的錯誤認知，回到從點到面至系統，從個人到團隊全面系統地對待執行力強化問題，才有可能真正打造一支高效的執行力團隊。

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