陳春花老師華南理工大學管理論壇上的演講實錄

　　【導語】

　　此文為陳春花老師4月18日在華南理工大學管理論壇上的演講實錄，充分論述了對于新常態下“互聯網2.0”時代傳統企業如何擁抱互聯網、連接互聯網、從組織準備和四項改變中迎來傳統企業的春天，正如陳老師說的那樣，變化是世界的本質，未來，連接和智慧決定一切。

　　【演講實錄】

　　非常高興有這個機會與大家交流企業在互聯網方面經營上面的安排和調整。

　　兩年前，我回到新希望六和的時候，很多人問我說，你覺得這樣一家傳統的企業，而且體量又這么大，可以轉型成功嗎?你為什么這么篤定說這家企業可以和互聯網有關?但是在這樣一個時代，與互聯網發生連接，不是能不能做到的事情，而且必須去做的事情。現在回頭看這兩年的選擇，也是我們必須做的，而不是對與錯的問題。所以當一些企業家問我說我的企業是否可以和互聯網產生相關的時候，我會和他說，這個問題沒有必要討論，因為，互聯網本身就是生存方式，是你必須接受的事實。說實話，兩年前我沒這么自信說這句話的，因為兩年前互聯網和我們的傳統企業還沒有這么密切的關系，而在2015年的今天，他已經成為一個不需要辯駁的事實，傳統企業必須和互聯網連接，互聯網也必須與傳統企業融合。

　　那么，我們怎么去認知今天互聯網形態下的經營安排，首先，我們需要明確的一個變化就是“互聯網2.0時代”。2015年之前，企業的增長依然在規模增長的邏輯上，是在原有基礎上獲得增長，規模增長某種意義上可以理解為線性增長概念。2015年開始，增長邏輯發生變化，用戶數量、資本驅動、生態鏈打造等等，讓增長呈現出更多的變化，更多的非連續性，借用量級的概念被稱之為量級增長，這是2015年一個非常巨大的改變。我個人實際上沒有太在意所謂傳統企業，或者非傳統企業。原因在哪里?就在這個地方。不管你是傳統還是非傳統的，你只要抓得住變化的節奏和本質要素的話，機會永遠都會是你的。比如柴靜的《穹頂之下》，抓住了人們對霧霾的迷茫，一天獲得了5000萬人關注，這是一個量級增長。量級增長最大的特點是非連續性，所以一定要了解到這種變化對大家意味著什么。

　　正是這種改變，讓我看到傳統企業的機會。因此，我把2015年之前稱之為互聯網1.0時代，這個時代的基本特征是“消費互聯網”，創新價值是營銷至上，流量為王，虛擬經濟。像阿里巴巴、騰訊、京東等公司都獲得成功，他們消費互聯網、獲取流量，營銷至上，他們獲取虛擬經濟的概念，贏得了資本的驅動并展示出無限拓展的想象空間。2015年后我稱之為互聯網2.0時代，這個時代的基本特征是“產業互聯網”，創新價值是產品至上、服務為王、共生經濟。我一直堅持說互聯網并不讓我緊張，因為只要我做得好，一定會有人跟我聯，因為我在產業價值當中。互聯網在提供便捷，快速整合，更新渠道的價值創造基礎上，一定要提供優質的產品、增值的服務以及回歸到實體經濟的價值，所以包括阿里巴巴、京東等企業，也一定要從單純的互聯網屬性，轉變到產業價值本身，如果不能提供產業共同成長的價值，這些企業也一樣會產生焦慮。所以互聯網2.0時代是基于產業去做，不是基于消費去做，這恰恰就是傳統企業的機會。所以互聯網2.0時代的到來，正是傳統企業的機會，說得夸張一點，是傳統企業給互聯網企業一個新的發展機遇。

　　基于這樣一個時代特點，我們的企業要怎么做呢?我認為首先要有企業的組織準備。組織不做準備，任何的戰略都無法落地，相對來說戰略是容易落地的，但是最難的是組織和文化的轉型。

　　1.組織轉型的起點：理解消費者，來源于對顧客的價值的領會。

　　2.組織轉型的核心：提供解決方案。企業要考慮在做轉型的時候，互聯網的這個方向上，我們用什么來做我們的解決方案。要記住，組織轉型其實是解決方案，而不僅僅是一個思考和方向。

　　3.組織轉型的本質：經營效率。如果你能解決效率的問題，你就解決了企業的轉型的問題。去年我在這里講你要和變化共舞，共舞的概念就是你要變化。所以組織本身就要變成以顧客為導向的組織而不是以職能為導向的組織。真正面向客戶的快速反應組織，就是要一線有決策權。組織本身是要調整的，如果管理的習慣還是老大說了算，組織變革就一定無法成功。

　　在有組織準備的前提下，我們需要從以下四個方面行動：

　　一、為目標尋找資源而行動

　　我需要大家與我一樣的去理解目標。目標是我們工作的起點也是終點，因此對于目標的理解是極其重要的。多年的管理觀察發現，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，而預測無法合理。

　　基于自身的能力和資源設定目標，也許目標能夠實現或者也相對合理，但是要知道，當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性，也就是目標的特性。

　　所以目標并不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現，行動合理是計劃的第二個特性。某種意義上講，計劃就是行動的安排。

　　二、市場份額的重要性遠大于市場本身

　　我們在持續劃小經營單元，其目的就是要我們有能力貼近市場，貼近顧客，獲取市場份額的增長。一段時間以來，我們只是關注到銷售實現，只是關注考核指標的完成，但是沒有真正關注到市場以及市場格局的規劃和變化。我們所處的行業，在最近幾年里會發生一些根本性的變化，比如行業資源的集中度會更高，行業總體規模發展會遇到瓶頸，行業發展的關鍵要素轉變等等，這些改變對于企業能力的要求具有極大的挑戰，但是同時也是一個行業調整和重塑的機會。

　　能夠在這樣一個行業變化時間里，居于有利地位的企業，一定是擁有市場地位的公司，正如彼得·蒂爾說的那樣：市場有可能被低估，但是份額代表著一個團隊對市場的掌控力。

　　因此，我需要每一個區域市場的同事理解到這一點，我們不僅僅是要完成銷售任務，更重要的是要獲得市場份額;我們不僅僅是要服務顧客，更重要的是服務顧客的增長;我們不僅僅是要實現考核，更重要的是擁有規劃市場的能力。

　　三、離開競爭才可超越競爭

　　互聯網技術讓很多人焦慮，其焦慮的原因是因為大家認為互聯網技術會顛覆和淘汰傳統企業。但是，我沒有因此焦慮，因為在我看來，這不是根本原因，因為淘汰經營者的不是技術，而是顧客，忘記顧客，注定失敗!技術只要你愿意投入總會有人來幫助你解決技術問題，因為擁有技術的人總是有的，而最終只有顧客需求的技術才是有價值的技術，才是我們每一個經營者真正需要追求的東西。是否以顧客、客戶的需求為導向才是最重要的。所以，我也在之前寫了一篇文章，告訴大家，互聯網不是關鍵，關鍵的是走到顧客端。

　　這也是為什么我會特別強調，要離開競爭，因為競爭與顧客沒有直接關聯，競爭在很大程度上是企業與企業之間，同行與同行之間。當你沉迷在競爭中，你可能會沉迷在自己，以及同行之中，此時你一定是會忘了顧客，忘了你最應該創造的價值。

　　四、擁有增長型思維慣性

　　最近幾年來，我在多種場合下給大家做培訓，談論轉型與增長的問題，其中一個觀點，就是組織需要有增長型的思維慣性。要想組織有增長型思維慣性，首先需要管理者具有增長型的思維慣性，因為人的思維慣性決定著人的選擇和決策，組織的思維慣性決定著組織的選擇和決策，決定著組織的方向，所以，要想增長，首先要解決的是思維慣性問題。我再幫助大家重溫一下，增長型思維慣性是什么?

　　先來看非增長型思維的表現：完成指標，不要冒險，謹慎從事。有些時候我與經理人討論，完成KPI是否就完成了任務?我一直非常喜歡美的集團的經理人團隊，因為在與他們合作的經歷中，發現他們總是把完成KPI作為最基本的要求，從不以這個作為最高的目標。我想這也是美的集團能夠持續發展成為最有影響力公司的根本原因，那就是他們在用增長型思維慣性在工作。增長型思維的特點就是：拓展自己的視野，放縱自己的想像力，努力去做。所以行動的根本選擇在于自我超越。

　　最后，我想做一個總結，我們要做這樣的行動有這樣的認知，你要有這樣的方法，這些方法是這些做轉型研究的專家給出來的，我們要把創新、構想變成可持續的業務你一定要過三關(方法)：

　　第一關：忘記

　　新業務若想獲得成功，首先的忘掉原有業務的商業模式。

　　第二關：借用

　　通過“借用”獲得關鍵的競爭優勢，所謂“關鍵”的競爭優勢是指公司會向外部投資者重點推介的優勢。

　　第三關：學習

　　不是簡單學習人家的東西，而是真正找到理解未知因素的能力才叫學習。真正決定新業務成敗的，卻是商業模式本身所固有的諸多不確定因素。要想盡快認識這些未知因素，領導者應該先集中精力完成一項任務——學會預測新業務的經營業績。

　　第二個結束語，真正的改變還是依賴于人。還是依賴于人的改變，比如說你是擁有經營的思維還是管理的習慣，坦白講我們大部分的管理者還是管理習慣為主的，而且我們中國這么多年來企業管理的浪費就是把優秀的人變成了管理者。管理者不產生經營的價值，我一直告訴我我不是管理者，而是一個經營者，我要對經營負責的。你和我說的變化，我想聽的是產品變化在哪里、用戶變化在哪里。你越優秀，就越變成管理者，在這個過程中，你會離顧客越來越遠，而最終決定績效的就是這最后一公里。最可惜的浪費就是把優秀的人放在管理崗位，放在管理崗位，為了證明他優秀他就會做很多事情，他做的越多，成本就越多，浪費就越多，所以應該讓這些人在市場上去，這樣他越能折騰績效就越好。

　　今天任何一個人都要改變，我做出我自己的改變，我也期待你的改變，謝謝大家。

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