工程管理專業畢業論文

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工程管理專業畢業論文范文

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工程管理專業畢業論文范文

　　摘要：本文主要闡述工程項目管理組織的基本原理就是組織論，即關于組織應該采取何種組織結構才能提高效率的觀點、見解、和方法的集合。組織論主要研究系統的組織結構模式和組織分工以及工作流程組織，它是人類長期實踐的總結，是管理學的重要內容。一般認為，現代的組織理論研究分為兩個相互聯系的分支學科，一是組織結構學，主要側重于組織靜態研究，目的是建立一種精干，高效合理的組織結構;一是組織行為學，側重于組織動態的研究，目的是建立良好的組織關系。

　　關鍵詞：項目組織優化控制協調

　　1組織論的基本概念

　　1.1組織

　　“組織”一次的含義比較寬泛，在組織結構學中，即表示結構性組織，就是為了使系統達到特定目標而使全體參與者經分工協作及設置不同的層次的權利和責任制度都成的一種組合體，如項目組織，企業組織等。可以看出，組織包括三個方面的意思：

　　①目標是組織存在的前提;

　　②組織以分工協作為特點;

　　③組織具有一定層次的權力和責任制度。

　　“工程項目組織”是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作組織。該組織是在工程項目壽命期內臨時建立的，是暫時的，只是為完成特定的目的而成立的。工程項目是由目標產生工作任務，有工作任務決定承擔者，由承擔者形成組織。

　　1.2組織形成因素

　　一般來說，組織有由管理理層次、管理跨度、管理部門和管理職能四大因素組成,呈上小下大的形式，四大因素密切相關，相互制約。

　　1.管理層次

　　組織的最高管理者到最基層的實際工作人員的等級層次的數量。管理層次可以分為三個層次，即決策層次、協調和執行層、操作層。三個層次的職能要求不同，表示不同的職責和權限，由上到下權責遞減，人數卻遞增。

　　組織必須形成一定的管理層次，否則其運行將陷入無序狀態;管理層次也不能過多，否則將造成資源和人力的巨大浪費。

　　2.管理跨度

　　一個主管直接管理下屬人員的數量。在組織中，某級管理人員的管理跨度大小直接取決于這一級管理人員所需要協調的工作量，跨度大，處理人與人之間關系的數量隨之增大。跨度太大時，領導者和下屬接觸頻率會增大。跨度(N)與工作接觸關系數(C)的關系公式是：

　　C=N(2N-1+N-1)

　　這就是邱格納斯公式，當N=10時，必須強調跨度適當。跨度的大小有何分層多少有關，一般來說，管理層次多，跨度會小：反之，層次少，跨度會大。

　　3.管理部門

　　按照類別對通過專業化細分的工作進行分組，以便可使共同的工作進行協調，即為部門化。部門可以根據職能來劃分，可以根據產品類型來劃分，也可以根據顧客類型來劃分。組織中各部門的合理劃分分對發揮組織效能非常重要.如果劃分不合理，就會造成控制，協調困難，浪費人力、物力、財力。

　　4.管理職能

　　組織機構設計確定的各部門的職能，要在縱向使指令傳遞、信息反饋及時;在橫向使各部門相互聯系、協調一致。

　　2項目組織管理及方法

　　2.1組織機構活動基本原理

　　1.要素有用性原理

　　但每個要素的作用大小一樣，而且隨著時間、場合的變化而變化。所以在組織活動過程中應根據各要素在不同的情況下的不同作用進行合理安排、組合和使用，做到人盡其才、才盡其力、物盡其用，盡最大可能提高各要素的利用率。

　　2.動態相關性原理

　　組織系統內部各要素之間既相互聯系，又相互制約;既相互依存，又相互排斥。這種相互作用的因子叫做相關因子，充分發揮相關因子的作用，是提高組織管理效率的有效途徑。事物在組合的過程中，由于相關因子的作用，可以發生質變。一加一可以等于二，也可以大于二，還可以小于二。整體效應不等于格局部效應的簡單相加，這就是動態相關性原理。組織管理者的重要任務就是在于使組織機構活動的整體效應大于各局部效應紙盒。否則，組織就沒有存在的意義了。

　　3.主觀能動性原理

　　認識生產力中最活躍的因素，因為人是有生命的、有感情的和創造力的。人會制造工具，會使用工具勞動并在勞動中改造世界，同時也在改造自己。組織管理者應該把人的主管能動性發揮出來，只有當主管能動性發揮出來時才能取得最佳效果。

　　4.規律效應性原理

　　規律就是客觀事物內部的、本質的和必然的聯系。一個成功的管理者應懂得只有努力揭示和掌握管理過程中的客觀規律，按規律辦事，才能取得好的效應。

　　2.2 組織結構設計

　　組織結構是指在組織內部構成和各部分間所確定的較為穩定的相互關系和聯系方式。簡單地說，就是指對工作如何進行分工，分組和協調合作，組織結構設計是對這種活動和組織結構設計過程，目的是提高組織活動的效能。組織結構設計是管理者在建立系統有效關系中的一種科學的有意識的過程，既要考慮外部因素。組織結構設計通常要考慮下列六項基本原則。

　　1.工作專業化與協作統一

　　強調工作專業化的實質就是要求每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部。通過重復性的工作使員工的技能得到提高，從而提高組織的運行效率;在組織機構中要強調協作統一，就是明確職責機構內部各部門.之間和各部門內部的協調關系和配合方法。

　　2.才職相稱

　　通過考察個人的學歷與經歷或其他途徑，了解其知識，才能，氣質和經驗，進行比較，

　　是每個人具有的和可能具有的才能與其職務上的要求相適應，做到才職相稱，才得其用。

　　3.命令鏈

　　是指存在于從組織的最高層到最基層的一種不間斷的權力路線。每個管理職位對應著一定的人，在命令鏈中都有自己的位置;同時，每個管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權力。由于命令要求統計表性，也就是說，一個應該只對一個主管負責。

　　4.管理跨度與管理層次

　　在組織結構設計的過程中，管理跨度和管理層次成反比。在組織機構中當人數一定時，如果跨度大，層次則可適當減少;反之，如果跨度縮小，則層次就會增多。所以，在組織設計的過程中，一定要通盤考慮各種影響因素，科學確定管理跨度和管理層次。

　　5.集權與分權統一

　　在任何組織中，在不存在絕對的集權和分權。從本質上說，這是一個決策權應該放在哪一級的問題。高度的集權造成盲目和武斷;過分的分權則會導致失控、不協調。所以，在組織結構設計中，在相應的管理層次如何采取集權或分權的形式要根據實際情況來確定。

　　6.正規化

　　正規化是指組織中的工作實行標準化的程度。應該通過提高標準化的程度來提高組織的運行效率。

　　2.3組織機構設置

　　項目組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以到達項目管理的最終目標。因此，企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題。一般來說，工程項目組織機構的設置要遵循以下原則。

　　1.目的性原則

　　項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現項目管理的總體目標。

　　從一根本目標出發，就會因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定制度授權力。

　　2.精干高效原則

　　項目組織機構的人員設置，以能實現項目所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構，做

　　到精干高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子的知識含量，著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。

　　3.業務系統化管理原則

　　由于項目是一個開放到系統，有眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同的組織，工種，工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合部上形成一個相互制約，相互聯系的有機整體，防止產生職能分工，權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系，分層與跨度關系，部門劃分，授權范圍，人員分配及信息溝通等;使組織機構自身成為一個嚴密的，封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協作。

　　4.彈性和流動性原則

　　工程建設項目的單間性，階段性，露天性和流動性是工程項目生產活動的主要特點，必

　　然帶來生產對象數量，質量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數量變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織適應任務的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動管理機構流動性的要求。高效率的組織體系和組織機構的建立是項目管理成功的組織保證。

　　2.4選擇合理的組織模式

　　合理的組織包括：①目標的一致性和管理的統一。②有效的管理幅度和層次。③責任和權利要對等。④要合理分工和密切協作。⑤集權與分權相結合。⑥紀律和秩序。⑦團隊精神。

　　2.4.1 常用基本組織結構模式

　　1.直線式項目組織

　　直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自于軍事組織系統，其特點是權利系統自上而下形成直線控制，權責分明，如圖2圖所示

　　圖2 直線式項目組織形式示意圖

　　直線式組織結構的特點：最簡單和最基礎的組織形式，它的特點是企業各級單位從上到下實行垂直領導，呈金字塔結構。直線型組織結構中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。直線式組織結構優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一： ①組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。②組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。③主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業務活動行使決策權、指揮權和監督權。

　　2.職能式項目組織

　　職能式是在泰勒的管理思想(泰勒科學管理是一種古典科學管理,主要是通過設計科學的工作方法、工作環境來提高工作效率)的基礎上發展起來的一項組織形式，是一種傳統的組織結構模式，特別強度職能的專業分工，因此組織系統是一職能為劃分部門的基礎，把管理的職能授權給不同的管理部門，如圖2.2所示

　　3.矩陣式項目組織

　　矩陣式是現代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結合起來建立工程項目管理組織結構，使其既發揮職能部門的縱向優勢，又能發揮項目組織橫向優勢。

　　4.矩陣型組織結構的特點和優點

　　特點：是直線職能型組織和項目型組織的結合;專業職能部門構成矩陣型組織的列;項目的團隊構成了矩陣型組織的行;具有較大的靈活性;溝通復雜。最大的優點：改進了項目經理對資源的控制。適用：日常運營業務，項目開發工作;尤其是許多跨職能部門的活動，矩陣型組織最有效。

　　2.5做好人力資源組織管理

　　對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。

　　1.獲取

　　根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。　　獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。

　　工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。

　　人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。

　　招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

　　使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。

　　2.整合

　　通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。

　　3.保持

　　通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。　　保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等;二是保持健康安全的工作環境。

　　a.報酬：制定公平合理的工資制度。

　　b.溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。

　　c.勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。

　　4.評價

　　對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。　　評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。

　　5.發展

　　通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。　　a.員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。　　b.職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。

　　2.6 組織協調

　　項目在運行的過程中會涉及很多方面的關系，為了處理好這些關系，保證實現項目的目標，就需要協調。所謂協調，就是以一定的組織形式，手段和方法，對項目中產生的不暢關系進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動，協調的目的是力求得到各方面協助，促使各方面協同一致，齊心協力，以實現自己的預定目標。項目溝通其實就是一種溝通，溝通提供了一個重要的在人，思想和信息之間的聯絡方式。項目溝通管理確保通過正式的結構和步驟，及時和適當地對項目信息進行收集，分發，儲存和處理，并對非正式的溝通網絡進行必要的控制，以利于項目目標的實現。

　　2.6.1組織關系的原則

　　①　是要明確每個機構的職責;

　　②　是設置組織機構要以職能劃分為基礎;

　　③　要通過制度明確各機構在工作中的相互關系;

　　④　要建立信息溝通制度，制定工作流程圖;

　　⑤　要根據矛盾沖突的具體情況及時靈活地加以解決

　　2.6.2 組織協調的范圍和層次

　　一般認為，協調的范圍可以分為系統內部的協調和對系統的外層協調。系統內部的協調包括項目經理部內部協調，項目經理部與企業的協調以及項目經理部與作業層的協調。從項目組織與外部世界的聯系程度看，工程項目外層協調又可以分為近外層協調和遠外層協調。近外層和遠外層的主要區別是，工程項目與近外層關聯單位一般有合同關系，包括直接的和間接的合同關系，如與業主，監理人，設計單位，供貨商，分包商和保險人等的關系;和遠外層關聯單位一般沒有合同關系，但卻有著法律，法規和社會公德等約束的關系，如與政府，項目周邊居民社區組織，環保，交通，環衛，綠化，文物，消防和公安等單位的關系。工程項目協調的范圍與層次如圖4所示

　　2.6.4 項目組織內部協調

　　項目組織內部協調包括人際關系，組織關系的協調。項目組織內部人際關系指項目經理部各成員之間項目經理部成員與下屬之間，班組相互之間的人員工作關系的總稱。內部人際關系的協調主要是通過各種交流，活動，增進相互之間的了解和親和力，促進相互之間愛你的工作支持，另外還可以通過調解，互諒互讓來緩解和工作之間的利益沖突，化解矛盾思想政治工作，充分調動每個人的積極性。要用人所長，責任分明，實事求是地對待每個人的效績進行評價和激勵。在調解人與人之間矛盾是要注意方式方法。

　　項目部受本企業有關職能部門的領導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置，同時項目生產要素的動態管理要服從于企業主管部門的宏觀調控。在項目的運行過程，企業各個職能部門要對項目管理全過程進行監督和調控，項目經理部要按照已批準的施工組織設計以及項目經理目標責任制，落實工程項目的建設工作。

　　2.6.5 項目近外層協調

　　要做好近外層協調工作，必須需做好以下四個方面的工作：①首先要理解項目總目標。②以合同為基礎，明確各種關聯單位的權利和義務，平等地進行協調。③尊重各項關聯單位。④注重語言藝術和感情交流。

　　1.發包單位的協調

　　項目經理部與發包單位之間的溝通與協調，發包單位是項目的投資者，一個項目的實施階段順利運作，項目經理部首先必須獲得發包單位的支持。這樣，項目經理部就要花大功夫了解發包人的建設意圖從而能更好地站在發包人的角度考慮問題。讓發包人一起投入到整個項目建設的全過程，而不僅僅是給他一個‘交鑰匙’式的工程。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對施工項目懂得很少，這就要求項目部要采取多種方式和發包人進行溝通，使發包人了解項目和項目實施的過程，減少對項目部的非程序十預，以免發出錯誤指令;項目經理部作出決策時要考慮到發包人的期望，經常和發包人進行溝通，了解發包人可能而臨的資金壓力，以及發包人對項目關注的焦點;尊重發包人，隨時向發包人報告項目實施情況;讓發包人知道項目經理部也是從項目的整利益體利益出發和發包人非程序干預后的不良后果。

　　2.監理單位的協調

　　項目經理部與項目監理部之間的溝通與協調，項目經理部應及時向監理部提供有關項目進度計劃、其他施工資料、工程事故處理報告等，應按《建設工程施工質量驗收規范》的規定和施上合同以及圖紙的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應經常通過監理例會和監理工程師進行溝通，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作，對監理部的正確指令積極執行。

　　3.設計單位的協調

　　項目經理部與設計單位之間的溝通與協調，項目經理部應在設計交底、圖紙會審、洽商記錄與設計變更、分部和單位工程竣工驗收等壞節與設計單位密切配合。項目經理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題有義務主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。在項目的運行過程中若發現問題，項目部要及時通過監理部和設計單位溝通，爭取及時解決，避免給發包人帶來不必要的損失。

　　4.供應單位協調

　　項目經理部與材料供應商之間的溝通與協調，項目經理部與材料供應商應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指導下，和材料供應商積極溝通，做好材料供求計劃，簽訂切實可行的供求。

　　5.分包單位的協調

　　項目經理部與分包單位之間的溝通與協調，項目經理部與分包單位的溝通和協調一樣至關重要，他們雖然平等的合同關系，但是如果分包工程出現問題，項目部就分包項目對發包人承擔連帶賠償責任。所以項目經理部應做好對分包單位的工作的監管和協調工作。

　　2.6.5項目遠外層協調

　　遠外層與項目組織不存在合同關系，只是通過法律、法規和社會公德來進行約束的，這之間關系的處理主要以法律、法規和社會公德為準繩，相互支持、密切配合、共同服務于項目目標。在處理關系和解決矛盾過程中，應充分發揮中介組織和社會管理機構的作用。一個項目的開展還存在政府部門及其他單位的影響，這層關系要是協調不好的話，工程項目實施可能會受到影響。例如，項目部應該要求作業隊伍到建設行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證;到勞動管理部門辦理勞務人員就業證，辦理企業安全資格認證、安全施工許可證、項目經理安全生產資格證等手續;做好遠外層的協調，爭取到相關部門和社會團體組織的理解和支持，對于順利實現項目目標是必須的。

　　3優化選擇施工組織設計及方案

　　施工組織設計是進行工程投標、簽訂承包合同、施工準備和指導施工的基本的全局性的技術經濟文件。它的基本任務是：根據工程建設的規律和合同規定，制定出經濟合理的規劃方案，有效地利用時間和空間，合理地安排施工順序和進度計劃，優化配置和節約使用人力、物力、資金和技術等資源，努力協調好各方面的工作，從而能夠使工程施工達到預定的目標。

　　3.1施工組織設計的優化

　　施工組織設計的優化實際上是一個決策的過程，造價工程師應該根據所建工程的實際情況及其所處地質條件、氣候條件、經濟環境和承建單位的能力深入分析承建單位提交的施工組織設計，努力尋求多個改進方案，選擇其中最佳方案，并力促承建單位能夠接受最佳方案，使其造價控制在所在確定的目標之內。施工組織設計的優化應充分考慮全局，抓住主要的矛盾，預見薄弱環節，實事求是地做好施工全過程的合理安排。在實際的優化過程中，應該注意以下幾個方面

　　①　高度重視施工準備工作

　　②　注意施工方案的技術經濟比較

　　③　保持施工工程的均衡與連續性

　　④　充分論證施工措施的可行性

　　⑤　強調造價控制的整體性。

　　3.2組織動態控制

　　控制就是對項目的施工活動的過程和計劃的執行情況進行檢查和考核，找出偏差，發覺潛力，采取措施，從而保證達到預定的目標的全部過程。控制的目的和任務是保證項目總目標的實現。一個項目的總目標往往要分為多個分目標，質量控制目標和成本控制目標等等。動態控制程序如下：

　　3.3組織質量管理的動態控制

　　1.根據動態控制原理圖可以看出動態質量控制的程序

　　(1)調查研究

　　收集控制質量目標的各種數據，掌握項目合同中界定的控制質量目標值，為控制目標落實做準備。

　　(2)確定目標

　　根據調查研究及測定結果，項目班子應制定合理的控制總目標。

　　(3)目標分解

　　將總目標進行分解，分解到各個部門和直線部門，直至分解到個人，并明確責任及完成目標的時間和有關標準。

　　(4)實施監督

　　目標分解并落實到人后，就應制定具體的措施，以保證目標的實現。在實施過程中，要不斷的排除干擾。收集有關的實際數據，不斷的將實際值進行比較，發現偏差。

　　(5)采取措施糾偏

　　針對出現的偏差要依據具體的措施進行糾偏，從而保證總體質量目標的實現。

　　2.質量控制的方法

　　工程項目經理通過審核有關技術文件，報告和直接進行現場檢查等方法來實施施工項目的質量控制，因而對技術資質證明文件，開工、施工方案、施工組織設計，器材質量檢驗的報告，工序質量動態統計資料和控制圖表，工程質量檢查，問題的處理報告，是項目經理對工程質量進行全面控制的重要手段。而現場質量檢查，是通過目測法，實測法，試驗檢查等對工程項目開工前、工序交接、隱蔽工程質量檢查的具體方法，都必須靠項目經理經常深入施工現場，對施工操作質量進行巡回檢查，追蹤檢查來實現的。?項目經理是對施工項目管理全面負責的管理者，是施工項目的管理中心，在整個施工活動中起著舉足輕重的作用，因此項目經理具備一有知識二有經驗的前提下，抓好施工項目的進度控制，質量控制，成本控制和安全控制。特別是質量控制，因為工程項目質量的優劣，不但關系到工程的適用性，而且直接影響到國家經濟建設的速度，甚至同國家財產和安全，社會環境的安定有著密切的關系，項目經理要深刻認識到施工項目質量控制是工程建設質量管理的最重要一環。江澤民主席說過：“提高產品質量，提高經濟效益，是實現我國經濟發展第二步奮斗目標的一個重要經濟發展戰略……”。工程質量是一個極其重要的問題，項目經理在實際工作中，應本著全心全意為人民服務的原則，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業效率性目標負責，切切實實抓好每項工程的質量，同時要以“百年大計，質量第一”作為每一個項目經理的座右銘。

　　(1)機械控制，工程項目經理不但要用好人，正確檢驗好器材，還要正確合理地使用好機械設備和儀表等，根據不同的工藝特點、測試方法、技術要求，選用合理的機械設備和儀表正確使用、管理和保養好機械設備和儀表的校正。要健全“人機固定”制度，“操作證”制度，崗位責任制度，交接班制度，“技術保養”制度，“安全使用”制度，機械設備檢查制度等，確保機械設備處于最佳狀態。

　　(2)方法控制，項目經理要懂得制定施工方案，做出施工組織設計，采取的施工技術措施，還應切合實際，解決施工難題，加速進度、降低成本、提高效益、確保質量。

　　(3)環境控制，通信工程項目，由于點多面廣，施工周期長、流動性大等特點，對不同的工程，影響工程質量的環境因素也不同，要根據工程技術環境、勞動環境、工作環境等具體條件和特點，采取有效的措施來控制環境因素，對工程質量的影響。尤其是施工現場，應建立文明施工和文明生產的環境，杜絕“野蠻”施工和違規施工，保持器材工料堆放有序，道路暢通，工作場所清潔整齊，施工程序井井有條，為確保工程質量、安全創造良好的條件。

　　3.4組織好項目的團隊

　　對于許多項目經理而言，臨時項目團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中必須處理好的問題。為此，我們采訪了有多年項目管理經驗的夏瑞利總監，讓他談談做好項目團隊管理應注意哪些問題在他看來，項目經理在臨時項目團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應占到工作的一半。項目經理既管人又管事，需要溝通能力、協調能力、任務分解能力、監督執行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。

　　對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，夏瑞利覺得，首先必須淡化人格特質的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。

　　其次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監督方面卻沒有做到位。上海大眾集團，安排的工作計劃一個星期以后都沒有完成，所以，好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。

　　再次，就是培訓。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結構應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行“工作規范”。

　　3.5組織好合同管理

　　企業的經營規模和企業的組織機構不同，企業選擇合同的管理模式也不盡相同，但大中型以上的企業，合同管理的模式應采取企業法律顧問部門統一管理和各業務部門、各單位分口管理的模式，因為其部門分工不同，業務不同。法律顧問部門作為企業合同的統一管理部門，對企業合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對合同實行分級、劃塊管理，各業務部門(主要有供應、銷售、研發、投資等)和所屬各單位(主要有分公司、駐外機構等)作為合同二級管理單位，由他們負責本部門、本單位的合同簽訂和履行，向企業法律顧問部門備案，并定期匯報有關合同的執行情況，法律顧問部門隨時檢查和監督。這樣，企業和所屬各部門、各單位對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。同時，應加強對合同管理人員的培訓教育。合同管理人員的業務素質的高低，直接影響著合同管理的質量。通過學習培訓，使合同管理人員掌握合同法律知識和簽約技巧，建立合同管理人員持證上崗和年檢考核制度，這不但增強了合同管理人員的責任感，也提高了合同法律意識。

　　3.6組織好竣工驗收

　　建設工程的竣工驗收，是指建設工程已按照設計要求完成全部工作任務，準備交付給發包人投入使用時，由發包人或者有關主管部門依照國家關于建設工程竣工驗收制度的規定，對該項工程是否合乎設計要求和工程質量標準所進行的檢查、考核工作。建設工程的竣工驗收是工程建設全過程的最后一道程序，是對工程質量實行控制的最后一個重要環節。

　　實踐中，建設工程竣工后，承包人應當按照國家工程竣工驗收有關規定，向發包人提供完整的竣工資料和竣工驗收報告，并按照合同約定的日期和份數向發包人提交竣工圖。竣工日期為承包人送交竣工驗收報告的日期，需要修改后才能達到竣工要求的，應為承包人修理、改建后提請發包人驗收的日期。

　　發包人接到竣工驗收報告后，應當根據施工圖紙及說明書、國家頒發的施工驗收規范和質量檢驗標準及時組織有關部門對工程進行驗收。

　　驗收的主要內容是：第一，工程是否符合規定的建設工程質量標準。建設工程的質量標準包括依照法律、行政法規的有關規定制定的保證建設工程質量和安全的強制性國家標準和行業標準以及國家頒發的施工驗收規范，建設工程合同中約定的對該項建設工程特殊的質量要求，以及為體現法律、行政法規規定的質量標準和建設工程合同約定的質量要求而在工程設計文件、施工圖紙和說明書中提出的有關工程質量的具體指標和技術要求。第二，承包人是否提供了完整的工程技術經濟資料。這里的工程技術經濟資料，一般應包括建設工程合同、建設用地的批準文件、工程的設計圖紙及其他有關設計文件、工程所用主要建設材料、建筑構配件和設備的出廠檢驗合格證明和進場檢驗報告;申請竣工驗收的報告書及有關工程建設的技術檔案等。第三，承包人是否有建設工程質量檢驗書。工程竣工交付使用后，承包人應當對其施工的建設工程質量在一定期限內承擔保修責任，以維護使用者的合法權益。為此承包人應當按規定提供建設工程質量保修證書，作為其向用戶承諾承擔質量保修責任的書面憑證。第四，工程是否具備國家規定的其他竣工條件。例如，按照國務院建設行政主管部門的規定，城市住宅小區竣工綜合驗收，還應做到住宅及公共配套設施、市政公用基礎設施等單項工程全部驗收合格，驗收資料齊全;各類建筑物的平面位置、立面造型、裝飾色調等符合批準的規劃設計要求;施工工具、暫設工程、建筑殘土、剩余構件全部拆除運走，達到場清地平;有綠化要求的是否已按綠化設計全部完成，達到樹活草青等。

　　發包人在驗收后及時作出批準或提出修改意見。承包人應當按照發包人提出的修改意見進行修理或者改建，并承擔由自身原因造成修理、改建的費用。為了防止發包人為了拖延支付工程款而遲延進行驗收，在實踐中發包人在收到承包人送交的竣工驗收報告后無正當理由不組織驗收，或者驗收后既不表示是否批準又不提出修改意見的，承包人可以要求發包人辦理結算手續、支付工程款。發包人不能按照合同約定的日期對工程進行驗收，應從合同約定的期限的最后一天的次日起承擔工程的保管費用。

　　竣工驗收合格后，發包人應當按照約定支付價款。在工程建設實踐中，竣工報告批準后，承包人應當按照國家有關規定或合同約定的時間、方式向發包人提出結算報告，辦理竣工結算。發包人在收到結算報告后，應當及時給予批準或者提出修改意見，在合同約定的時間內將撥款通知送經辦銀行支付工程款，并將副本送承包人。承包人在收到工程款后將竣工工程交付發包人，發包人應當接收該工程。現實中有的發包人為了拖延支付工程款，在驗收后遲遲不進行工程結算。在實踐中，發包人無正當理由在收到竣工報告后不辦理結算，應當按施工企業向銀行同期貸款的最高利率，向承包人支付工程款的利息，并承擔其他違約責任。

　　建設工程必須經竣工驗收合格后，方可交付使用;沒有經過竣工驗收或者經過竣工驗收確定為不合格的建設工程，不得交付使用。如果發包人在竣工驗收前，擅自使用工程，發生質量問題的，由發包人自行負責

　　3結論

　　組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。

　　一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應。組織內個人往往要求從服務機構得到的利益或報酬大于其對該機構所做的投入，而機構則要求個人貢獻大于其為個人所付出的投入，因此，組織活動的作用就應使若干個人集合成的整體力量大于其組成人員個體力量的簡單加和。

　　項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內成員的力量，保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面：

　　1. 合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率

　　2. 管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成

　　3. 合理的項目組織可以優化資源配置，避免資源浪費

　　4. 良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整

　　組織管理(Organizational Management)就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。根據項目要求建立組織結構;根據組織結構安排項目人員，選拔項目經理，鍛造項目核心;組織對項目參與人員進行思想文化整合，為完成項目奠定基礎;建立激勵機制和約束機制，是組織保證項目完成的有效措施;組織的形成是項目啟動的重要步驟。管理好項目組織是達到項目目標的重要保證。

　　參考文獻

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　　(2).梁世連. 工程項目管理. 北京：中國建材工業出版社，2004

　　(3).朱宏亮. 建設法規. 武漢：武漢理工大學出版社，20008

　　(4).姚玉玲. 公路工程施工組織設計. 北京：人民交通出版社，2008

　　(5).孫彤. 組織行為學. 北京.高等教育出版社，2008

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