人力資源論文【大全15篇】
無論在學習或是工作中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，論文是一種綜合性的文體，通過論文可直接看出一個人的綜合能力和專業基礎。那么你有了解過論文嗎？以下是小編收集整理的人力資源論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
人力資源論文1
受國際金融危機對中國實體經濟的沖擊，鋼鐵產能過剩加劇，需求增速持續放緩，供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。
一、邯鋼企業發展戰略概述。
邯鋼1958年建廠，經過50多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期，取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。邯鋼20xx-2012年，基本完成了"產業轉型、裝備升級",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由20xx年的256.6噸/人。年，提升到20xx年的508.7噸/人。年，勞動生產率增幅近兩倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。
"十一五"期間，邯鋼依據國家《鋼鐵產業發展政策》和《鋼鐵產業調整和振興規劃》，制定了以高附加值、高技術含量精品板材為主要方向的《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于20xx年底由國家發改委正式批準實施。20xx年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。在總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。
20xx年是邯鋼發展"十二五"規劃的開局年，公司"十二五"總體戰略目標是：著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標（見圖1）。
二、基于企業戰略的人力資源戰略規劃。
人力資源規劃是邯鋼總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系（見圖2）�？茖W合理的人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。
1.人力資源"十一五"規劃。
"十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位（見圖3）�？傮w思路是大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。
該規劃的主要目標是推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在20000人以內。"十一五"末，人均產鋼本部達到550噸/年。具體措施，一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在6%以下，技術業務人員為10%以內。二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五"末，職工平均收入達到5萬元/年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到7萬元/年。見圖3.
2.人力資源"十二五"規劃。
根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五"規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。
具體措施，一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。 二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在1.5萬人，人均產鋼達到800噸/人。年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。
三、人力資源規劃的具體實施。
依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過20xx年的戰略起步到20xx年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。第一步，20xx年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx年公司戰略日漸成熟，全面推動鋼鐵主業、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。見圖4.
1.人力資源盤活期。
按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于20xx年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為20xx-2008年度人力資源運作的重點。如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員，歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的.議事日程。
動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為。具有即時性和高效性。應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點，對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為3806人。新區所需人員以老區抽調為主的原則，決定先期從老區抽調20xx人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的20~30%先期配齊，其他人員在20xx年底試生產前5個月到位。20xx年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施見表1,動態規劃決策路線見圖5所示。
2.沉淀資源挖潛期。
由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。
適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。在充分調研論證的基礎上， 20xx年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源".下發了《關于規范勞動組織工作意見》、《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。由于激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134人，其中盤活資源1687人，人力資源滾動推進計劃"表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。在公司的統一部署下，全面開展了機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到6.5小時/人。班作業時間標準的崗位，一律實施精減。在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供2848人。其中挖潛1574人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。20xx-2010年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施見表2,動態規劃決策路線見圖6.
3.人才資源涵養期。
邯鋼人力資源管理經過"表觀資源盤活"、"沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，20xx年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略，動態修正實施方向，"人力資源涵養"成為邯鋼人力資源"十二五"規劃期20xx-2012年動態規劃的具體目標。為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人輔以配套政策的激勵有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決537人，其中人才涵養措施貢獻1078人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施見表3.動態規劃決策路線見圖7所示。
20xx-2012年邯鋼人力資源的動態規劃與實施，是企業管理運籌學的具體應用。規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施累計為公司新增崗位提供勞動力6519人。其中方案實施獲取直接效用4339人，按人工成本8萬元/人。年計算，直接效益3.4712億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期，邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。
隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新發展階段。20xx年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。
人力資源論文2
一、人力資源培訓的重要性
人力資源培訓工作是企業提升員工整體素質、保證企業持續發展的要求，科學合理的員工培訓可以提升勞動生產率，形成向心力，增強組織的團隊精神和凝聚力，從而保證各部門協調運轉。
1.人力資源培訓可使企業得到更大的收益。美國經濟學家舒爾茨的“人力資本”學說使得人力投資這一理念在企業界得以盛行，企業也開始在員工身上開始了實質性的培訓工作。從結果上來說，培訓是一項較小付出卻可帶來高收益的投資行為。員工經常參加科學、有效、系統培訓，可以提高他們的工作自覺性、積極性和創造力，進而提升企業的生產效率，提升企業的經濟效益。據美國培訓與發展年報統計,持續開展人力資源培訓的公司其利潤的增長額比其他企業的平均值高37%，人均產值要比平均值高57%,股票市值的提升要比平均值高20%,企業每對培訓投入1美元,其產出就高達50美元，這些數據真實的反映了人力資源培訓給企業帶來的實際效益。
2.人力資源培訓可以提升員工的綜合素質。當今時代，知識經濟日新月異，技術革新進程日益加速，每個人都得加強學習，這有這樣才能跟得上時代變化的步伐，培訓則是最容易達到學習目的的方式。對企業而言，培訓可以有效地幫助員工提高知識、技能和能力，進而提升員工群體的綜合素質。在企業的發展進程中，隨著員工年齡的變化、人員的流動、員工的更新，員工肯定會出現缺乏適應實際工作所要求的知識和技能的情況，這就要求企業的人力資源部門進行科學合理的培訓規劃，對員工開展及時、有效、系統的培訓,以提高其適應新工作的能力，提升員工群體的綜合素質,使企業擁有強大的發展動力。
3.人力資源培訓可以增強員工的歸宿感。在現代社會中，員工由于受到種種思想的影響，世界觀和價值觀也在悄然變化，各自的奉獻精神、責任心、使命感都有所動搖，人力資源部門應及時了解員工的思想狀況，開展有效的員工培訓，培訓的目的不僅僅是豐富員工的理論知識、提高他們的專業技能，更重要的是向員工灌輸企業文化、企業優勢和企業發展前途，使員工明白自身的發展和企業的發展息息相關，個體只有融入企業員工群體，才能最大程度的發揮自身價值，最終增強員工對企業的認同感、歸屬感和凝聚力，內化為員工的自主行為，從而提高企業的管理水平和工作效能。
二、我國人力資源培訓的實施策略
國際上常用的人力資源培訓策略有很多種，每種策略都有不同的理論支撐。在中國，開展人力資源培訓工作應考慮我國國情的特殊性，考慮我國員工的文化修養、性格特征、知識面貌等實際情況，開展符合國情、行之有效的培訓策略。
1.人力資源培訓要體現以人為本。中華民族是禮儀之邦，講究信用、誠信待人、禮貌待人是我們的優良傳統。整體上，員工愛崗敬業，踏實肯干，具有奉獻精神，同時，員工在企業里也渴望被尊重、被認可，渴望主體性地位。因此，我國企業的人力資源管理部門應充分認識這一點，開展人力資源培訓工作時一定要體現以人為本，尊重員工的主體性和自主性，確定員工的`主人翁地位，肯定員工的優勢，再通過合理、科學、系統的培訓工作，激勵員工，挖掘員工的潛力，最終使員工的與成長與企業的發展聯系起來，將企業的長期規劃和員工的長遠發展有機結合在一起。
2.人力資源培訓應向員工灌輸企業文化。企業文化是企業的靈魂，是企業的精神財富和發展動力，這種文化在員工心里可以產生巨大的凝聚力，通過企業文化的培訓，可以在員工內部產生巨大“向心力”，從而形成整體合力，增加員工的認同感和歸宿感，增強組織的核心競爭力。企業文化的灌輸需要員工的主動參與和親身實踐，培訓的形式有很多種，如開展各種文體活動、競賽、工作標兵評選等，使員工在親身參與中感受企業文化濃厚的底蘊。
3.選擇恰當的培訓方法。在企業里，員工都是成年人，有著成年的心理和實際情況，若采取像以前學校上課那種的培訓方法，勢必引起員工的反感，引起大伙的抵觸情緒，即使員工參加了，效果也不會太好，因此，企業員工培訓應革新培訓方法，采取專題講授、案例分析、實際操作、個人交流、崗位體驗等方法，確保培訓的效果落到實處。
三、結語
總之，經濟的飛速發展，技術的日新月薪、知識經濟的盛行，使得人力資源培訓工作在企業里越來越重要，員工培訓已經成為人力資源管理的重要組成部分，人力資源管理部門應順應形勢變化的要求，制定科學合理的培訓計劃，不斷企業員工的整體素質。
人力資源論文3
1企業人力資源管理戰略
1.1低成本管理戰略所謂的低成本管理戰備，盡可能減少企業在人力資源管理方面所花費的費用。我國的一些企業在建成規模，有了一定的生產能力之后，為了達到企業經濟效益的最大化，會對企業的運營成本進行嚴格的控制，在最大限度上減少企業科研費用等等，這一點在中小企業的運營中十分常見。
1.2集中性管理戰略所謂的集中性管理戰備，就是對一個特定的顧客群、一個區域性的市場或者一個產品系列的具體分支進行主要攻破，以一個具體的目標性市場作為企業攻破的核心，在這個過程中，企業所做出的任何一個決策都要把企業自身的市場定位考慮在內，全力集中在具體的目標之上，提高企業的工作效率。
2我國企業人力資源管理現狀分析
就現有水平來看，我國的企業人力資源管理工作中還存在著一些問題，阻礙著企業的平穩發展，下面我們就對我國企業人力資源管理中存在的問題進行具體分析：
2.1企業人力資源管理的制度不盡完善人力資源管理的相關制度是進行人力資源管理工作的重要依據，如果沒有一個完善的人力資源管理制度，企業決策者的所有言論都只是一紙空談。在我國的一些企業當中，企業決策者都倡導以人為本的人力資源管理理念，但是并沒有注重以人為本人力資源管理工作的具體內容與行為，使得企業的人力資源管理工作難以落實。另外，人力資源管理是一個包括企業員工的招聘與培訓，人力資源的規劃與績效、薪酬管理的龐大體系，而我國的許多企業只重視了其中的個或幾個部分，沒有建立一個具有綜合性與全面性的人力資源管理體系，使得實際工作中的人力資源管理水平大大降低。沒有一個健全的人力資源管理制度，沒有一個企業的決策者可以真正地把以人為本的人力管理理念繼續下去，完善的人力資源管理制度未能建立已經成為了我國企業人力資源管理的難題。
2.2企業員工的人力資源管理主體意識不強上文中提到過，企業進行人力資源管理就是將企業員工的工作熱情與積極性激發出來，使得員工可以在企業工作中找到個人價值，使其有成就感，更好地為企業服務。這樣一來，員工自身得到了滿足，與此同時，也為企業的發展做出了一定的貢獻，達到企業與員工互利雙贏的良好局面。當前，我國的一些企業的員工并沒有認識到他們在人力資源管理當中主體的地位，企業與員工之間的利益沖突越來越多，矛盾不斷激化，企業與員工的聯系只有經濟利益。這樣一來，企業對于員工沒有任何的吸引力，只是為了在工作中得到固定的工資，企業中的人情味就越來越淡。企業不幫助員工解決問題，員工遇到問題也無處申訴，這就使得企業與員工逐漸分享，主體意識越來越差，人力資源管理工作無法正常進行。
2.3缺少人力資源管理的正確策略用正確的策略進行引導與推動與管理是人力資源管理工作的重要特點，換言之，就是以長期性的人力資源管理的策略來對企業的人力資源管理工作進行規劃，使人力資源管理工作的每一個環節都在策略的掌握當中。只有在正確的策略的引導與推動之下，企業的人力資源管理工作才能有前進的動力，具有持久性。但是，從我國企業人力資源管理的現狀來分析，以國有企業為例，一些企業沒有獨立的人力資源管理策略，而是大幅度地依靠國家的有利政策。其它的企業也存在這樣的情況，這就使得企業未曾重視過自身人力資源管理策略的制定。根據相關的統計，在我國的企業當中，有近八成的企業決策者沒有重視企業人力資源管理策略的制定，至少七成企業沒有落實過人力資源管理策略。這就使得企業的人力資源管理能力得不到提升，并且還提高了企業用人風險，對企業核心競爭力的`改善有一定的負面影響。
3加強我國企業人力資源管理水平的對策
我國企業在人力資源管理方面還存在著一些問題，如果這些問題得不到解決，我國的部分企業將無法實現真正意義上的發展。因此，下面我們對加強我國企業人力資源管理水平的對策進行闡述：
3.1建立現代化的企業制度無論企業內部部門，哪個方面的工作出現了問題，都是企業制度不完善的表現。因此，要想實現企業人力資源管理水平的提升，一定要從建立現代化的企業制度開始。對于現代化的企業制度，社會主義市場經濟主要有兩個要求，第一，企業內部的各個部門職責一定要明確，建立起一個職責分明，互相監督，實時溝通，平穩和諧的聯動機制。第二，企業決策者要致力于建立一個相對完善的企業規章制度，使企業的管理水平實現從傳統與現代化的跨越，用制度來進行人力資源的管理。
3.2重視人力資源管理工作的重要戰略地位上文中提到，許多企業沒有一定的人力資源管理策略，從根本上來講，就是企業的決策者并沒有深刻地認識到人力資源管理工作的重要戰略地位。因此，企業要想實現自身的快速發展，一定要把對人力資源管理工作在企業運營中的重要作用重視起來并使其發揮作用。這就要求企業的決策者要樹立起正確的人力資源管理理念，首先從思想上將人力資源管理放到一個重要的戰略地位之下。其次，企業一定要專門設置一個人力資源管理部門，使人力資源在企業人才規劃與人才選拔中發揮其應有的作用，使企業的人才得到合理配置，這樣才能使人才愿意留在企業，發揮個人價值，更好地服務于企業。第三，要培養一支綜合素質強大的人力資源管理隊伍，這樣企業人力資源管理部門的工作能力才能強大，企業的人力資源管理水平才能不斷上漲。
3.3建立起相對完善的人力資源激勵制度實現企業人力資源管理水平的提升，從一定程度上來講就是要激發企業員工的工作積極性與潛在的工作能力，而激勵制度在這個過程中的作用至關重要。建立完善的人力資源激勵制度，主要包括以下幾個方面的內容：淤建立完整的員工績效考核制度。我國的企業要建立起一個綜合全面多角度的員工績效考核制度，并且根據企業的實際情況設置相關的考核標準�？冃Э己说膬热菘梢园ㄆ髽I員工的業務量、經濟利益實現、學習培訓、能力提升等幾個方面。另外，企業要明確一個合乎常理的績效考核周期與績效考核的審定者。在績效考核的過程中，不能僅以企業的決策者或者其它上級作為唯一的考核審定者，要進行多角度的審定，使每一位利益關系者都參與到績效考核的審定中來。最后，要對企業員工績效結果進行綜合的評判。在企業員工的績效考核審定之后，要運用合理的方法對這些考核結果進行進一步的分析，從而來確定企業下一步發展的經濟與財務目標。于建立相對完善的激勵制度。所謂的激勵制度，就是以企業員工的績效考核為基礎而對員工進行物質與精神獎勵的相關標準。企業應當對員工的具體需求進行調查與了解，從而設置員工心中所向往的物質獎勵與精神獎勵，平衡二者的關系，使這兩種獎勵可以促進員工工作積極性的提高。另外，在完善激勵制度的過程當中，要在員工的薪酬上體現企業的激勵行為。在薪酬上做到按勞分配，多勞者多得，貢獻大的人得到更多的薪酬，在一定程度上可以激發員工的工作積極性與創造性，更可以吸引更多的外來優秀人才。
4結束語
綜上所述，本文以我國企業人力資源管理為主要的研究對象，分析了其存在問題，提出了切實可行的加強措施。希望以此來引起我國企業對于人力資源管理工作的重視，完善現代化企業制度，加強企業的核心競爭力，使企業在社會主義市場經濟拔得頭籌。
人力資源論文4
摘要:本文首先介紹了人力資源會計的概念、產生的經濟背景、產生過程以及作用;接下來，介紹了我國人力資源會計的研究狀況、目前影響我國人力資源會計應用的主要因素、我國推行人力資源會計的必要性及可行性;最后，簡要分析了我國人力資源會計的應用前景，并提供了一個推廣應用的簡單思路;本文的分析對企業實施應用人力資源會計有一定的指導作用和借鑒意義。 關鍵詞:人力資源會計 會計核算 人力資源 21世紀人類社會從工業經濟時代步入了知識經濟時代，競爭也相應地從物力資源競爭轉向人力資源競爭。對人力資源的開發、利用和管理，成為社會發展的關鍵要素。目前，我國正處于向國內介紹和引進人力資源會計的階段，理論界對此問題的研究尚處于起步狀態，實務中更沒有得到應用，但已認識到在我國企業中建立健全人力資源會計的必要性和迫切性，對它的研究興趣日漸濃厚，研究也正在不斷深入。
一、目前影響我國人力資源會計應用的主要因素
人力資源會計推行，除會受到現行會計核算方式、經濟學范疇中勞動力被認為是只花錢不創造利潤的傳統觀念等的影響和制約外，影響最大的因素是人力資源會計的計價問題。人力資源會計的計價有成本法和價值法兩種:人力資源成本是從人力資源投入估計成本;人力資源價值是從人力資源產出來衡量其價值，在推行人力資源會計過程中最大的困難就是人力資源價值的衡量問題，當人力資源取得的成本資產化，按受益期沖銷當期收益時，易忽視人力資源的收益功能，從賬面上不能體現出活勞動創造的價值。
人力資源價值會計中分別用人力資源個人價值和群體價值計量的方法來解決衡量人的價值的問題。人力資源個人價值的計量方法:
一是未來薪金資本化法。這種方法把未來薪金所得作為計量基礎， 比較容易， 但未來薪金報酬、職工的實際有效使用年限均需估計， 同時也忽略了職工的調動、晉升、辭職等因素， 因此可能會高估或低估人力資源的價值， 影響其準確性。
二是內部競標法。這種方法將市場競爭機制引入企業的人力資源配置工作，可以實現稀有人才的最佳配置， 但忽略了一般員工的價值計量， 如果員工不參加競價， 就不能反映其價值。三是隨機報酬法。認為職工在未來時期所處的狀態是不確定的， 可能提升、調離、退休、死亡等， 職工狀態是一個隨機過程， 通過計算個人價值的期望值， 將其折現為人力資源的價值。這種方法與不可知論可以相提并論。
人力資源群體價值的.計量方法:
一是商譽法。人力資源價值可以用企業超過本行業正常盈利的資本化收益來估計，其具體計量模式是: 把企業過去若干年的超額利潤列為“商譽”， 并把“商譽”按人力資源投資占總資源投資的比例作為人力資源的價值。這種方法只考慮了超過同行業正常水平的人力資源價值， 而且按此推理， 沒有獲得超額收益的企業就沒有人力資源價值或為負數。顯然， 這種方法缺乏理論依據。
二是經濟價值法，認為人力資源的價值在于其能夠提供未來收益。它把企業未來的各期收益折現，然后按照人力資源占全部投資的比例，將企業未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資源的價值。這種方法忽視了人的能動創造性。
著名會計學家張文賢教授認為，迄今為止，之所以人力資源會計在理論上還沒有形成完整的學科體系，在實踐上還沒有將理論和方法應用于實務，問題在于應用時遇到了人力資源的計量及其資本化、人力資源的折舊及其分攤、人力資源的權益分派、以及人力資源在財務報表上列示等四大難題。
二、我國推行人力資源會計的必要性及可行性
(1)是科技進步和生產力發展的需要。21世紀是以知識的生產、分配、使用、消費為重要因素的知識經濟時代，世界資源開發的重心已由物力資源向人力資源轉移，美國經濟學家舒爾茨認為，
人力資源論文5
摘 要：新時期下，我國國企越來越清晰認識到人力資源管理的重要性。從某種意義上而言，人力資源屬于一種無形的財產，通過有效的管理充分發揮出對國企發展的推動作用。筆者從新時期角度剖析目前國企人力資源管理當中存在的問題，并針對性提出幾點解決的措施，旨在為實際的管理工作提供切實可行的理論參考，實現國企的更好發展。
關鍵詞：新時期;國企;人力資源管理;問題對策
由于我國市場環境逐漸變得激烈與復雜，在這種情況下許多企業為了能夠得到良好發展獲得一定的市場份額，從體制上、技術上、管理上都進行了一定程度的改革�？紤]到新時期下人才是企業實現可持續發展的重要因素，加強人力資源管理就成為了重點，然后觀察目前我國國企的人力資源管理現狀，仍然存在部分問題。
一、新時期國企人力資源管理中存在的問題
1.組織結構分化不合理。在國企目前的人力資源結構上，可以發現其人力資源管理工作出現了兩極化，一方面是人事管理，其主要進行基本的人事變動、入職、離職等工作，另一方面變成了人本管理，更多的行使權力被上級主管部門掌握，這種將人力資源管理進行分化的方式一方面沒有真正發揮出人力資源管理的作用，也從職責上削減了人力資源管理部門人員的權力，導致人力資源管理效率不高。
2.企業體制存在弊端。部分國有企業的管理者人力資源管理意識比較落后，將重點放在用人方面。關于人才的引進及人才后續培訓沒有一定意識，在這種情況下國有企業穩定立足于新時期下還有很長的一段路要走。再加上受傳統思想的影響，部分國企管理者更加重視的是短期效益，忽略了對人力資源的一個長期規劃，導致開發不夠。
3.后期培訓工作落后。在人力資源管理中，培訓是其中的一個重點內容。國有企業的培訓方式更加應該跟上時代潮流，進行創新，不能在局限于幾種傳統手段。觀察目前國有企業中現有的培訓，一般就是各種職業技能培訓班，采用傳統的教學方式，整個培訓過程中缺乏互動與實踐，降低了培訓的質量。再加上目前培訓中缺乏有效的評估考核內容，其中走形式色彩十分明顯。
4.缺乏有效的激勵手段。企業文化是整個企業中十分重要的一部分，一個企業想要獲得長久發展，企業文化必須放在戰略層面。在現實中部分國有企業的`企業文化建設停留在表面，口頭或者書面上的工作做的十分到位，然而實際中卻沒有真正落實下來。針對員工的激勵手段較為落后，還停留在單一的物質獎勵方面，沒有對激勵手段進行創新，激勵手段過于單一，激勵效果不明顯。
二、解決新時期國企人力資源管理問題的措施
1.建立完善的國有企業人力資源管理體系。在新時期環境下，仍然存在的人事管理或者是人本管理制約國有企業發展，同時無法為國有企業的經營管理起到作用�？紤]到不同類型的國有企業工作重點不同，需要結合企業自身特點，了解企業自身實際情況，建立一套完整的人力資源管理體系，在建立的過程中需要用管理的眼光看待企業決策與戰略，在制定的過程中將人作為資源進行開發，在管理的形式上要實現動態管理，從管理技術上實現全角度的考評，努力做好科學有效。
2.逐步完善國有企業人才聘用機制。在新時期，人才是推動企業發展的重要部分，甚至將其放置在戰略資源的層面也不為過。特別是針對國有企業而言，不僅與我國國民經濟有著重要關系，對我國穩定的經濟局勢也有一定影響。在這種局面下，國有企業應該逐漸擺脫掉原有的用人機制，對其進行改革創新采用新的人才聘用機制。在人才選拔過程中，充分保證用人的公平、公開，避免依舊出現“找關系”的現象，嚴格把關人員招聘以及考核工作。
3.有效提高國有企業管理者管理素質。我國部分國有企業管理者有相當豐富的工作經驗，但是在管理方面可能存在一定的缺陷，這是因為管理涉及方方面面，比起做技術要相對復雜的多。但作為國有企業領導者，需要不斷進步、不斷學習�；蛘邍衅髽I領導人可以通過選拔人才或者是聘請優秀的職業經理人對企業進行管理，生產、管理兩方面一手抓，共同推進企業發展與進步。
4.進一步提高國有企業文化建設。國有企業的文件建設工作，需要從激勵方面重點加強。首先，將國有企業內部的人才充分調動起來，充分發揮其工作積極性。淘汰已經不合適企業發展的職工。其次，從薪資制度上入手，建立一個全新的與工作業績相關聯的薪酬體系，摒棄原有的薪資制度，在物質激勵的基礎上有效激活企業員工的工作熱情，使其不斷進取。接著，從精神激勵方面入手，實現對員工的有效牽引。精神激勵就需要企業做好文化建設工作，讓企業員工逐漸對企業產生歸屬感。最后，在企業內部形成一個良好的工作氛圍，將企業內部打造成為一個學習型的組織，從外在與內在，從物質激勵到精神激勵有效建立一個積極、健康的企業文化。
5.有效做好國有企業培訓工作。國有企業需要在培訓工作方面進行創新，首先人力資源管理部門人員需要進行技能上的提高。這是因為新時期的人力資源管理
人力資源論文6
摘要：對于電力企業來說，人力資源的績效管理是非常重要的一項工作，對于電力工程的整體運行也會造成一定程度的影響�；诖�，本文對電力企業提升人力資源績效管理的途徑進行了較為詳細的探討。
關鍵詞：電力企業；人力資源管理；績效管理；途徑探討
無論是哪個企業，人力資源管理的工作都是非常重要的。目前，我國行業內的競爭壓力相對較大，想要提升企業的整體競爭能力，就要重視起企業的人力資源管理工作，加強績效的管理，這樣可以在很大程度上提升員工的工作熱情以及工作的效率，筆者以自身對地理企業人力資源績效管理的了解，對提升途徑進行了介紹[1]。
一、電力企業人力資源績效管理的意義
電力企業在進行人力資源管理的時候，會對企業的整體運行產生一定的影響，主要是由于績效管理工作直接關系到相關職工的具體收入情況，當管理工作與工作人員的自身利益掛鉤的時候，往往可以對員工起到很大的激勵作用。企業在制定戰略管理目標之后，電力企業各個部門要對其進行目標的分配以及執行，每個員工也可以制定出自己的工作指標。從某種程度來說，對員工實行績效管理，可以提升企業的內部凝聚力，加強績效管理工作，就是為激發企業職工潛在的戰斗力，無論是對員工自身，還是對企業來說都是非常有利的。在進行績效考核的時候，可以使員工認識到自身存在的問題，在不斷的自檢當中取得進步，從而使員工自身的技術得到不斷的完善，今后有更好的工作表現，從而促進企業未來的發展[2]。
二、電力企業人力資源績效管理所存在的'問題
�。ㄒ唬⿲θ肆Y源績效管理不夠重視
人力資源的績效管理工作對于電力企業來說是非常重要的，但是我國有很大一部分管理人員沒有意識到這一點，在對職工進行績效管理的時候，還僅僅停留在形式的思考以及建設上，并沒有將其輔助實際，這也就導致了企業的發展受到了一定程度的阻礙。再加上有一些電力企業的制度設定并不合理，不符合企業的實際生產以及發展的要求，也使相關職工的工作激情銳減�？己斯ぷ魅狈�，這是現階段很多企業所面臨的重要問題[3]。
�。ǘ┕芾碇贫鹊穆浜�
目前，我國經濟發展速度不斷加快，電力行業的發展也已經進入到了一個新的階段，然而，很多電力企業在實際運行的時候，采用的還是傳統的制度以及方案，這已經不能夠很好的滿足現階段電力企業發展的需求了。也有一部分企業在制定人力資源績效管理方案的時候，只是一味的借鑒前人的經驗，并沒有針對自身企業的實際情況來進行方案設計，這樣往往達不到理想的應用效果。
�。ㄈ┛冃Э己斯ぷ髟趯嶋H展開的時候缺乏公正性
績效考核是非常重要的一項工作，對員工有很大的激勵作用，只有保證績效考核工作公正的前提下，才能夠進行績效管理，否則績效管理工作的展開毫無意義。現階段，我國很多的電力企業都缺乏績效考核的公開性以及公正性，這也是導致企業很難長遠發展的重要原因之一，在實際工作開展的時候，經常會涉及到某個部門打人情牌的情況，這會使員工產生抵觸的情緒，使員工消極工作，由于在日常的工作當中，表現較好的員工沒有受到獎勵，這會使其喪失工作的積極性，長期以往，企業當中的優秀員工一定會大量的流失，導致企業的未來發展堪憂。
（四）管理層人員缺乏溝通
對于管理層人員來說，溝通是非常重要的，一旦企業的管理層之間缺乏溝通，那么這種效應會一級一級的傳下去，最終導致企業的不同部門之間的人員在工作展開的時候很難統一，同時也使各個部門之間產生了一定的隔閡，當實際到任務交叉的時候，很難保證工作完成的質量。
三、提升電力企業人力資源績效管理的途徑
�。ㄒ唬┨岣邔冃Ч芾砉ぷ鞯恼J識
無論是企業的領導，還是員工，都應該對績效管理工作有較為清醒、全面的了解以及認知，這會關系到企業未來的發展，領導人員應該將效能管理工作落到實處，績效管理工作的精準程度會影響到企業整體的經濟收益以及員工工作的熱情[4]。
（二）完善管理體系
想要切實的提高電力企業業績管理的效率，就要建立起較為完善的質量管理體系，在進行質量管理體系建設的時候，要注意對現階段企業自身發展的實際情況進行精準的把握。通常情況下，企業的績效管理體制的完善是有效長期的工作，很難在短時間內徹底完成，這需要相關管理人員有認真負責的態度，并且還要具有一定的耐心。
�。ㄈ┙⑵疠^為客觀的績效指標
想要做好績效管理工作，就要建立起客觀的績效指標，以此作為績效管理工作開展的依據，管理中應該根據現階段企業發展的實際情況以及其他技術人員的自身專業素質水平進行標準的規劃以及建設，這樣才能夠保證評價的客觀性以及準確性。
（四）加強溝通
在實際工作展開的時候，企業各部門之間要積極的進行有效溝通，有很多任務是一個部門不能夠獨立完成的，同時還要拉近管理人員與職工之間的距離，相關管理人員應該定期對下屬員工進行交流，了解員工的心理需求以及情緒上的變化，管理者應該掌握一定的溝通技巧，注意說話的分寸，有些員工可能會出現思想上的波動，從而影響了正常的工作，管理人員要對其進行有針對性的開導。
四、結束語
綜上所述，本文對電力企業提升人力資源績效管理的途徑進行了探討，希望對我國電力企業未來的發展起到一定的幫助。
參考文獻：
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[3]劉波.寧波JC公司績效管理問題研究[D]中國人民大學,20xx[4]杜佳.北京亦莊供電公司員工激勵問題研究[D]中國人民大學,20xx
人力資源論文7
一、企業戰略與人力資源規劃簡述。
�。ㄒ唬┢髽I戰略簡述。
企業戰略是指企業為了發掘企業實力，達到企業目標，應對越來越激烈的企業競爭和適應日益復雜的外部環境而制定的整體規劃和策略。一般將企業戰略分為三種形式：職能戰略，競爭戰略和公司戰略。其中，人力資源規劃是職能戰略的重要組成部分之一。企業職能戰略包含兩種形式：企業基本經營戰略和企業發展戰略。
1.關于企業基本經營戰略。對于企業而言，要在日益發展、復雜多變的市場經濟中開辟出一條利于自己發展的道路，競爭必不可少。從某個角度來說，競爭給了企業的前進帶來了巨大動力，市場經濟中諸多企業經營效率的提高都離不開競爭力的影響�；谶@些，為了在激烈的市場競爭中生存發展下去，應該采取相應的企業競爭戰略。集中化戰略、差異化戰略、成本領先戰略是企業競爭戰略的主要組成部分。其中，成本領先戰略是指以確保產品質量和價值為前提而進行的投入低成本，獲得高收益的戰略。要做到低成本投入就要想盡辦法減少成本，降低費用，達到提高產品在市場中的占有率的目的，以便更好地占有成本優勢。
因此，企業實施企業戰略時首選的就是成本領先戰略。差別化戰略是指通過創新手段，從產品的質量和服務下手，使其在更多的競爭對手中獲得優勢的戰略。
2.關于企業發展戰略。企業的發展戰略包含很多內容，如集中式成長戰略，縱向一體化戰略和產品多元化成長戰略等等。其中，產品多元化成長戰略是指以企業原有產品為基礎，擴大生產范圍，使與原有產品相關或不相關的產品也被開發出來�？v向一體化成長戰略是指在保持生產原有產品的前提下，將其上游產業和下游產業也開發出來。集體式成長策略是將與原產品相關的產品集體開發、生產出來，這種策略在電子行業中得到較廣泛的運用。
（二）人力資源規劃簡述。
人力資源規劃是在企業內外環境變化的基礎上，用合理的方式、科學的措施來預測人力資源的供需情況，以更好地實施企業戰略，推動企業發展。另外，還要制定并實施相關措施和策略，達到平衡企業人力資源的供求，提高人力資源配置效率，實現企業生產經營目標的目的。
二、企業戰略和人力資源規劃的關系。
�。ㄒ唬┤肆Y源規劃以企業戰略為依據。
企業要在當前復雜多變的市場環境中取得競爭優勢，就必須制定出合理的企業戰略，確保持續發展。隨著時代的發展，企業戰略、企業目標和組織機構也要作出相應的改變，因此對人力資源規劃的要求也會改變。
要想推動企業戰略的實行，就必須使企業組織結構與之相適應。在某種程度上，組織結構的設計會深深地影響到組織的運行效率。同時，以此為基礎，企業還應依據企業的組織結構，將企業內部人員、事務進行合理分工和科學安排，使得各部門的人力資源得到合理利用和優化，從而防止人力資源的浪費和流失。給企業帶來巨大損失，在人力資源管理中，人力資源規劃是一項基本職能，它對企業的戰略的實現起著不可替代的重要作用。
�。ǘ┢髽I戰略制定的重要保障是人力資源規劃。
要想做好企業戰略的制定工作，人力資源規劃扮演著重要角色。合理規劃人力資源是制定企業戰略前必不可少的工作。為了使規劃更加合理，除了要做到了解人力資源現狀，了解他們的素質之外，還要了解與之相關的企業人力資源的開發和培訓等內部信息，以及競爭對手的策略、計劃，市場上的勞動力的供給與需求狀況等等外部信息，并以此作為人力資源規劃的科學的依據。只有這樣，企業的人力資源規劃才能與時俱進，適應社會的要求�？茖W地預測人力資源的需求量，合理地開發人力資源，將更有利于企業戰略的實現。
（三）合理規劃人力資源有利于企業戰略的順利實行。
對于企業而言，在眾多資源中，人力資源無疑是最重要的一種。一個企業如果缺乏人力資源，或是沒有對人力資源進行合理規劃，就很難取得競爭優勢。人是戰略制定、實施的主體，因此企業戰略能否很好地得以推行，在很大程度上取決于人力資源的管理是否合理。另外，人力資源的質量、結構將會深深影響到企業的發展，高素質的人力資源，合理的人力資源結構是企業目標的有力推動力。由此可見，人力資源規劃在企業戰略的實現和企業的發展中扮演著多么重要的角色。[2]
三、人力資源管理目前存在的不足。
�。ㄒ唬┢髽I人力資源管理理念不足。一個企業只有具備企業管理理念，才能引導其健康發展。然而事實卻是當前部分企業將注意力的重心放到了生產經營管理上，卻對人力資源管理采取了忽視的態度。其表現為：（1）沒有健全的人力資源規劃，部分企業側重于關注員工的技術和服務能力，卻忽略了為其進一步制定職業生涯發展規劃，從而導致員工無法使自己真正融入企業，提升自己的責任感和歸屬感；（2）人力資源培訓的意識不足。很多企業沒有高端人才來支持其發展，更不用說加強專業人才的培訓了。（3）企業沒有給予人力資源開發足夠的重視，沒有實施相關措施加強人力資源管理。
�。ǘ┤狈茖W的人力資源規劃。人力資源的管理者應注意培養高精尖的專業人才，為企業的生存發展提供智力支撐。目前在我國的企業中，管理者處于主導地位，被管理者處于被主導地位。管理者的策劃安排在很大程度上決定了員工的晉升和人才的發展。然而，很多企業只是片面注重企業發展，卻忽略建立合理的人才規劃的重要性，也沒有關注員工的需求，導致了員工工作的積極性和創造熱情受到了嚴重的影響，這些不恰當的做法都會給企業的`發展帶來負面影響。
�。ㄈ┤肆Y源管理不能很好地適應企業戰略。我國中小型企業設立人力資源部門的目的大多是企業對外招聘職工、管理薪資、調配內部工作、處理員工職位晉升工作等，而非服務于企業的整體發展戰略。員工培訓、職業晉升、人才管理等戰略意識是很多企業所缺乏的。另外，人力資源管理者在系統化、專業化人才管理與培養方面存在缺乏先進理念的問題，在人力資源管理方面認識不當。從企業高層來看，合理的人力資源機制以及科學的人力資源規劃都未能制定。
企業的人力資源管理不能服務于企業發展戰略的實行，員工的素質發展跟不上企業發展的要求，由此可見，合理的人力資源管理的實行迫在眉睫。
�。ㄋ模┢髽I的激勵機制以及績效考核有待進一步完善。當前，一些制定出了比較新的薪酬制度的企業仍然存在問題，員工的需要無法得到企業的重視和滿足。具體表現為：（1）沒有合理地制定福利制度，導致員工的歸屬感缺乏；（2）沒有制定健全的激勵機制，員工的需求被忽略，導致員工不滿；（3）沒有給予高素質人才自身發展足夠的重視，也沒有給予他們足夠獎勵，導致人才流失結果的出現；（4）沒有做到公平地分配薪酬。這些問題如果沒有得到及時解決，必將成為企業進一步發展的障礙。[3]
�。ㄎ澹┢髽I內部存在人力資源過剩的問題。當今，機械化生產的普及使得人的作用被機器所取代，從而導致出現大量勞動力剩余的現象。但另一方面，有的企業作出明確規定不得無故裁員，這就導致了矛盾的出現，即剩余人力資源的作用無法得以充分發揮，使得企業工作效率降低，員工薪資分配不合理。
�。┢髽I內部員工的整體素質有待進一步提高當前我國企業招聘員工時大多是傾向于本地農民工。這些人大多教育水平低，文化程度不高，所從事的工作普遍沒有技術含量，這些所帶來的后果必然是高素質人才的缺乏，也就導致企業缺乏進一步發展的智力支持和技術支持。[1]
四、如何做好基于企業戰略管理層面的人力資源規劃。
（一）依據具體情況不斷對人力資源規劃作出調整。
人力資源規劃必須有一定的依據，要依據時勢的變化，服務于企業整體的發展，而非胡亂調整。就外部環境而言，市場環境是復雜多變的；就內部環境而言，企業內部因素也會出現變動�；谶@些原因，人力資源規劃就不得不適時作出調整。只有這樣，企業的人力資源規劃才能為企業整體發展戰略的實施提供及時的智力支持，推動企業發展。在創業階段，企業整體戰略規劃應將重點放在擴展業務和人心的聚集上，因此，這時人力資源的規劃就必須側重于創下了突出的業務、專業知識過硬的人才和有號召力、領導能力強的人才的挑選和任用上。在成長階段，企業總體戰略規劃應將重點放在企業的有序管理和擴張上，人力資源規劃的側重點當然應該以企業總體規劃的變化為依據。在早期階段，選拔的領導多為業務精英或有魅力的人士，而到后來，受歡迎的應該是有管理能力的領導和能引導員工學會到基層創業、帶領大家腳踏實地實干的領導。在成熟階段，企業整體戰略規劃與前兩階段當然有所不同，這時企業的精力主要集中于核心競爭力的加強，管理水平的提高以及未來發展的規劃上。在衰退階段，企業轉型是一般企業應做出的調整。諾基亞就是一個很典型的例子，它作出了由制造商向服務商轉型這一決定。在這個階段，關注員工才應該是企業做出人力資源規劃的重心。除了員工的能力、愛好和性格與其崗位及企業戰略是否相適應外，還要著眼于企業文化對員工所產生的影響，加強企業文化的培養，增強員工的凝聚力和歸屬感。
（二）對人力資源部門的相關職能尤其是規劃職能做出合理定位。
對于企業管理者而言，只有科學地認識到人力資源規劃的作用和意義才能做好人力資源的管理工作。當今人力資源規劃是為以人力資源開發為手段，達到使企業在激烈的市場競爭中保持優勢的目的。[4]
（三）提高人力資源管理人員的水平。
隨著企業間的競爭加劇，人力資源規劃將越來越復雜，這就要求管理人力資源的人員必須提高自身素質。制定人力資源規劃的人員除了需要具備較強的操作能力以及戰略思維能力外，還要做到對企業的生產經營環節了如指掌，了解企業不同部門間的不同分工和職責，對人力的需求，了解企業文化、企業理念、企業整體戰略以及目標。只有提高管理人力資源人員的水平，對人力資源進行合理規劃，才能為企業的發展提供一支強大的后備軍。
參考文獻：
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人力資源論文8
一、事業單位績效考核存在的問題
1。公開性問題。事業單位績效考核工作的開展，在方法、標準、程序、責任等方面，都需要予以明文規定，但在責任主體工作責任明確方面，尚未真正做到將將績效考核的方法、標準、程序等內容向整個單位的員工公開，因此績效考核工作表現出透明度水平不高，這對于單位員工績效考核工作的信心和信任的樹立，明顯是不利的。
2�？陀^性問題。事業單位績效考核工作脫離單位實際的情況比比皆是，導致單位的考核標準需要沒有建立在事業單位客觀考核需求的基礎上，譬如對員工的評價，譬如對員工的評價，沒有根據員工的崗位職責和工作完成情況等進行客觀的全面評價，使得績效考核工作滲入太多主觀的感情色彩，績效考核的標準數據勢必不夠準確。
3。實用性問題�？冃Э己说哪康氖歉谜莆湛己藢ο蟮膷徫宦氊熉男星闆r，從而判斷考核對象對單位的貢獻程度，以便引導其更好地開展崗位職責工作，但單位績效考核工作開展中存在的漏洞，使得績效考核工作脫離單位發展的實際，甚至導致考核結果“一紙空文”。
4。參與性問題�？冃Ч芾砉ぷ饕笫聵I單位全體員工積極參與，但績效考核工作開展沒有緊密結合員工對績效考核管理工作的看法、意見和建議，以及基于員工的心理特點和行為模式，以致員工一直以來對績效考核工作都存在抵觸情緒。
二、事業單位人力資源績效考核工作開展的思路
1�？己斯ぷ鞯�'程序和方法。首先確定單位的管理流程，對事業單位的發展戰略目標展開全方位分析，采用魚骨圖分析方法，并結合崗位規范，對績效考核指標進行適當調整，以突出事業單位的人力資源管理特點，譬如某事業單位財務管理部門的關鍵成功領域，可劃分為出納管理、資料管理、會計管理等，然后再針對不同的關鍵領域內容，提煉出具體崗位的關鍵績效指標內容。其次是根據崗位流程確定相應崗位和崗位規范，以明確績效考核工作內容的權重，將各個崗位的職責建立起內部的流程聯系，確認這些指標內容是否適應具體崗位的工作實際，進而進行修正或者調整。再次是再次是根據規范采用魚骨圖分析方法，建立績效考核方案的程序，是通過魚骨圖分析企業關鍵績效領域，得出單位的績效考核指標維度，從而分解該指標維度，在此基礎上，建立單位級的績效指標和部門績效考核體系，以及定義和權重設置各個部門指標，形成最終的績效考核體系。除此之外，事業單位績效考核工作的標準，需要一高一低的標準進行協調，而中間的差距，是以激勵的方式，促使被考核者努力朝著更高標準的目標奮斗。
2。關鍵成功績效因素的分析和確立。事業單位管理水平的高低，離不開單位差異性的資源掌握和運營管理能力，而關鍵成功績效因素在業績管理中起到重要的推動作用。通常情況下，事業單位關鍵績效因素可以從各種管理工作當中體現出來，換句話說，事業單位只有掌握先進的管理手段，并在管理工作當中取得良好的成績，同時借助財務管理和人力資源管理的力量，才能夠為事業單位創造更多績效。但無論哪一種管理，其涉及到的關鍵成功績效因素，都形成于具體崗位職責當中，因此事業單位分析和確立關鍵成功績效因素，需要結合員工激勵機制，以及根據本單位的職責，將職責分解到各個相關崗位上，制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監督體系等，并以標準化和規范化的管理流程，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，這樣才能夠保證績效考核管理水平的提高，從而形成一體化的人力資源開發、培養、考核體系。除此之外，筆者認為事業單位應用魚骨圖的方法尋求單位關鍵成功績效因素，對單位管理目標的調研和單位小組成員的討論，都具有一定的必然性要求，因此關鍵績效考核指標的分析和確立，還需要體現出“可操作性”和“關聯性”原則。
3�？冃Э己斯ぷ髦笜藱嘀氐拇_定。事業單位績效考核工作開展，對工作指標權重具有嚴格的要求，單位在提煉出績效工作指標因素之后，接下來的工作重點就是確定指標的權重，以便更加突出績效考核的重點內容。關于考核指標指標權重的確定，要求以事業單位的戰略目標作為導向，并重點兼顧單位績效考核過程中存在問題的關鍵性環節，以績效改進作為目的，秉著“拾遺補缺”的原則，對績效考核指標進行優化，從而更能體現出績效考核體系的主觀意圖，并采用權值因子判斷表法設置績效績效考核的具體步驟，即由人力資源管理部門和相關權重部門的負責人，組成績效考核的專家評價小組，采用權值因子判斷表法，以四分值的方式，填寫評價的判斷表，從而較為準確篩選出績效考核評價各個指標的重要性程度。
4�？冃Э己斯ぷ鳂藴实拇_定。事業單位績效考核工作的標準，必須明確兩方面的內容，一是績效考核工作中衡量工作的內容，另一方面是績效考核主體在指標體系中所要求達到量化指標的考核水平，譬如某個崗位的績效考核，其指標標準需要將該崗位職責的工作任務羅列出來，通過考核，檢驗被考核者工作的完成情況，以及賦予相應的考核水平。因此，績效考核工作體系要合理調節指標的標準，如果標準太高，脫離被考核者的崗位實際，或者超出被考核者的能力水平，那么可能會讓被考核者“望而生畏”，進而產生消極對待績效考核工作的態度，而標準太低，將無法激發被考核者工作的積極態度。筆者認為，績效考核工作標準，績效考核工作標準，是績效考核工作開展科學性、全面性、有效性的基本保障，也是考核體系可行性的基本要求，我們要采用各種指標定義和計算方法，并根據具體事業單位的績效考核情況，將績效考核指標標準和單位日�？冃Ч芾砉ぷ骶o密結合，形成單位各部門績效考核期內績效水平評價的依據，方可縮短部門考核工作之間進展的差距，并促使各個部門積極主動地朝著各自的方向改進，共同致力于事業單位戰略目標實現。
三、結語
綜上所述，事業單位人力資源績效考核工作，秉著公開性、客觀性、實用性、參與性原則，滿足單位績效考核工作的開展需求。而關鍵績效指標體系的構建，采用魚骨圖分析方法，突出該事業單位的人力資源管理特點，同時制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監督體系等，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，以及明確相關責任主體具體的工作責任，就能夠更好掌握考核對象的崗位職責履行情況，使得績效考核工作緊扣企業發展的實際，消除員工對績效考核工作的抵觸情緒，從而滿足績效考核工作公開性、客觀性、實用性的要求。
人力資源論文9
一、我國商業銀行人力資源管理工作中存在的主要問題
1.管理觀念落后，人才的選拔方式不科學
�。�1）商業銀行在運營過程中，片面強調控制和減少成本費用，卻忽略了提高人力資源本身帶來的保值和增值。（2）商業銀行的職員（包括管理層領導）依然存在著“官本位”、論資排輩和平均主義等落后思想，這些與現代商業銀行經營管理理念格格不入。（3）商業銀行的管理模式帶有明顯行政色彩，只要不出現失職，通常不會被革職。（4）員工隊伍中的行政級別觀念較重，對員工的任用和提拔時過分看重資歷、社會關系等因素，造成了人力資源的巨大浪費。
2.專業技術人員素質跟不上金融業發展的步伐
從整體上看，商業銀行“既多又少”的問題比較嚴重，銀行人員總量較多，專業人才相對較少，尤其是掌握計算機、英語、管理學等綜合性知識的復合型人才更加缺乏。商業銀行員工的學歷、年齡、職稱和整體素質配比不合理。專業技術人員素質相對偏低與當前金融業國際化和商業銀行不斷強化的職責形成了新的矛盾，這不僅影響到商業銀行總體的工作質量和宏觀調控，甚至影響到銀行各項職能、職責的發揮和團隊的穩定。
3.商業銀行自主能力弱化，政府行政干預過多
商業銀行在人力資源管理的實際運行中受到多方面因素影響，其中國家、地方政府的行政能力干預起主導作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用機制和工資能漲能降的酬薪制度，無法做到以市場為導向的人員合理配置。
4.職工開發不足，潛力有待進一步挖掘
目前，商業銀行在人力管理上的重心還是監管，體現不了個性化差異分配崗位，不能適應現代商業銀行國際化發展的要求。另外，受教育經費不足的制約，銀行培訓機制弱化，缺乏對員工長期的、全局的教育培訓的整體規劃。銀行的培訓模式根據組織目標需求設計，培訓內容的重點是員工完成當前工作所需的知識和技能，缺失新知識和新技能的培訓，這樣對員工自身潛能利用和開發不足。所以，員工的創新能力難以發揮，積極主動的工作熱情不高。
5.酬薪機制不合理，員工工作積極性不高
主要體現在：（1）酬薪分配機制欠科學，一線工作人員待遇偏低。工資分配未能體現按勞取酬，主要是依據職務高低而定，激勵效應不明顯，失去了薪酬杠桿的激勵和約束作用，挫傷了職工工作積極性。（2）晉升機制不合理。行員等級系列、技術職稱系列、行政級別系列三條晉升途徑發展不平衡。（3）考評機制不健全。銀行缺乏一套科學合理、嚴謹有效的考核評價體系，來完成對員工公平合理的考評，這勢必會影響考評作用的發揮，從而弱化激勵約束效果。
二、我國商業銀行優化人力資源管理的對策研究
1.銀行要創造優秀的企業文化，實現人力資源優化配置
首先，優秀的企業文化是企業長足發展的根本保障，人力資源管理的核心是企業文化。尊重員工需求，保障員工的權利、利益，提高員工的滿意度，發揮員工的主觀能動性和創造性，使企業發展和員工個人發展有效統一，構建待遇留人、感情留人、事業留人的良好工作氛圍。其次，實現人力資源的優化配置，需做到夯實人力資源管理基礎，加大人才引進和人力資源調配力度，徹底打破干部職務終身制，全面推行各層次人員的競爭上崗。人才引進方面，堅持公平、公正、公開、競爭、擇優為導向的用人機制；人力資源調配方面，銀行應重視發揮行內人才市場的作用，通過市場指揮人力資源在行內的最優配置，做到人盡其才，才盡其用。
2.以人為本，做好人才開發
樹立人力資源優先投入的觀念，有目標有計劃地制定和實施人才發展戰略，建立不同級別不同專業的人才庫，加大對銀行高中級管理人才和核心人才的培訓力度，與商業銀行自身發展戰略相適應。銀行要以拓展員工視野、提升員工能力和開拓員工創新精神為培訓目標，使員工具備應對不斷變化的復雜競爭局面能力。銀行在培訓內容的選擇上，要堅持結合自身實際，開展具有針對性、實用性和前瞻性的教育培訓；在培訓模式上，要采取靈活多樣的學習形式。最關鍵的是，銀行在重視培訓的同時更要建立嚴格、公正的培訓效果考核評價體系，避免“走形式”，確保培訓的實效性，為人才的成長發展搭建良好的基礎平臺，實現人力資源增殖。
3.建立人力資源激勵機制，改革收入分配模式
加強績效管理，建立科學的績效評價體系，真實反映被考核者的.工作績效，全面地為人力資源管理提供真實有效的評價依據。銀行應逐步建立、健全與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內公平性和對外競爭性。將績效管理體系和薪酬掛鉤，將員工的任用和晉升與其工作績效同步，堅持“以崗定薪、以績定薪”的薪酬原則，著力將人力資源高效地轉變為銀行效益。同時，把“股權獎勵、獎勵基金”等納入高層管理人員和高級技術人員的年終薪酬策略中，增強其歸屬感和認同感，以保障隊伍的穩定性。
4.借鑒發達國家先進的銀行人力資源管理與開發方面的成熟經驗
人力資源管理在我國起步較晚，與發達國家比較相對滯后。我國商業銀行應主動而有條件的汲取和借鑒先進的銀行人力資源管理方面的成功經驗和科學方法，推行管理職位系列和專業技術職位系列并行的雙階梯晉升機制，對于開發和利用我國商業銀行豐富的人力資源是非常有益的。
三、結語
我國商業銀行人力資源管理的改革任重而道遠。商業銀行應以長期發展戰略為導向，以長遠規劃目標為方向，根據銀行的自身經營情況制定與之相符的人力資源管理變革措施和建立現代銀行人力資源管理制度，以此獲取更大的競爭優勢，不斷開發新的產品，提供新的服務，降低經營成本，提高管理效率，促進商業銀行的可持續發展。
人力資源論文10
隨著經濟的不斷發展進步，競爭的不斷加劇，而這競爭究其本源則是人才的競爭。人力資源管理是20世紀80年代以來組織用來提升員工各項技能的重要活動。組織往往通過招聘獲得自己想要的人才，但是如何使得員工更為切合企業的需求培訓成為必不可少的環節。培訓是為了組織人力資源有了更好的發展也成為人力資源管理的核心內容。培訓主要包括兩個方面：一方面為了使員工更好的適應現在的工作，為了企業工作自身的發展，而對員工進行一系列的培訓活動；另一方面是企業為了自己未來的發展，提升員工的技能和知識水平，對員工進行挖掘和培訓。通過培訓，員工可以修正自身的行為和知識，從而使得工作的開展更具有積極性，效率更高，促進組織目標實現。但是當今我國企業的培訓狀況有待完善，企業對于培訓的認識不足，培訓投入不足，培訓實施的情況不容樂觀。有很多企業及時實施了培訓也大多數是基礎的培訓，對于員工技能的提升不高。培訓不規范，培訓對于員工的改善提高不足。因此提升對于培訓的研究，研究培訓中存在的問題，提出對策，對于我國企業發展有著重要的意義。
一、培訓的重要性
當今知識社會，知識成為企業獲得效益的重要因素。員工擁有最新的知識，將知識轉化為競爭力是企業謀得發展的必要條件。培訓的作用在整個企業的管理中舉足輕重：（1）培訓是人力資源管理的重要組成部分。培訓通過提升員工自身知識技能水平激發員工的潛能，進而提升企業的績效水平，提升員工的.貢獻率。能夠幫助組織形成學習型組織，使得員工與企業達成一致愿景，提高員工的忠誠度和積極性。（2）有研究顯示，一段時間內，美國農業的物質投資增長了4.5倍，收益提高了3.5倍，但是同期人力資源投資增長了3.5倍，收益卻高達17.5倍。培訓具有較高的投資回報率。人力資本理論認為，對于人力資源進行投資定會產生匯報。培訓是人力資源投資的重要組成部分，也會產生同樣的效果。雖然人力資源投資的需要前期投入較多，時間較長，但是收益也會同樣的增長。有報道指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”（3）增加企業核心競爭力。培訓是企業核心競爭力的重要組成部分已經成為世界公認。通過培訓，員工可以提升自身的素質，從而提升企業的競爭力。企業也應該認識到培訓雖然費用昂貴但是后來帶來的利潤也更加可觀。（4）人力資源具有可持續性，培訓正是持續性的體現。資源具有可再生性和不可再生性兩種。人力資源就是一種可再生性資源。不同于不可再生資源，人力資源可以持續開發，使用的同時也可以不斷的開發。人們也認識到，人才是充電電池，需要不斷的充電，才能不斷發掘潛能，發揮能力。（5）人力資源升級需要培訓。培訓能夠發掘員工潛能，提升員工知識和技能。人才資源是人力資源中素質較高的資源。人才資源的多少是衡量人力資本水平的重要標準。從人口資源升級到人才資源，培訓是必不可少的環節。如今科技發展，對于知識員工要求越來越高，因此對于這種升級的需求也更為迫切，因此培訓的作用也越發重要。（6）培訓能夠幫助企業和員工實現各自目標，形成雙贏的局面。從企業的角度來看，通過培訓提升員工的技能水平、知識水平，進一步提升組織內部的管理效率，提升組織的績效水平；同時通過培訓員工對于企業有了進一步的認識，對于自身所從事的崗位有了進一步的了解，從而增加員工的積極性和忠誠度；而培訓又在一定程度上幫助企業留住員工，現在很多員工注重對于自己未來的職業發展規劃，而培訓成為他們關注的關鍵環節。培訓能夠幫助企業留住人才，降低流動。對于員工來說，馬斯洛需求理論告訴我們，人的需求是不斷增長的，員工最終需要自我的不斷提高和實現，而培訓是使其能夠不斷發展的必備要素。（7）經濟發展，社會進步，節奏加快，環境變化加劇，企業需要培訓來適應這些變化。市場競爭日益加劇，而這種競爭的背后正是人力資源的較量。如果不加強培訓，現代企業很難在市場中立足。很多企業也認識到這一點，不斷加強對于員工的培訓，甚至建立自己的培訓學校。
二、培訓中存在的問題
�。�1）管理者對于培訓的認識不足。很多企業認識到培訓的重要性，但是往往由于培訓的投入多，成本過高，回報較慢，即使認識到重要性卻沒有足夠的資金投入，因而在真正的工作中不能夠真正的扶持和支持培訓工作的開展培訓。同時，很多企業認為培訓是面向中層管理人員，而忽視了對于低層和高層人員的培訓。認為低層人員是單純的體力勞動，不需要培訓；而高層管理人員是人才，已經有足夠的經驗和知識，培訓對于他們來說是多此一舉。但是實際上這兩種人也同樣需要培訓，低層人員通過培訓提升自己，使他們能夠認識到自己更深層次的能力；而高層管理者也需要通過培訓接受新知識新技能，不斷的充實自己，提升自身的能力。（2）對于企業文化建設不足。培訓最重要的一點，尤其是在培訓新員工時，就是讓員工了解組織的文化，產生認同感。而國內很多企業忽視組織文化的建設，或者對于組織文化定位不清，導致員工與企業之間共鳴較弱，從而缺乏認同感，缺少組織凝聚力。（3）員工流失造成企業不敢進行培訓。很多員工在接受培訓，提升自身能力后會選擇離開企業，另謀高就，這導致企業的培訓變成他人的“嫁衣”，也使得企業更傾向于不進行培訓，直接從人才市場挑選人才。這樣就會使得企業忽視人力資源的開發和培訓。有的企業的培訓活動也是走走過場，盡可能削減經費。盡管法律有相關的關于培訓的規定，但是大多數企業都沒有達到該標準。（4）缺乏科學培訓，盲目性和跟風情況嚴重。有的企業沒有在分析自身情況的基礎上進行培訓，而是看到競爭者的培訓內容就自己也拿來學習，缺乏相應的研究。這就提出了培訓需求這個概念。培訓需求是建立在對于組織分析的基礎上，并非某一方面或某一個問題，是一個全面且系統的分析體系。但是我國絕大多數企業的培訓體系并不完備，主要是因為：培訓的評估機制相對落后；培訓方法單一，實踐性不足。很多培訓仍沿用單方面講授的形式，缺乏互動和創新，員工不僅容易失去性質同時單純的理論學習也難以指導實踐；培訓制度體系不夠完備，有很多企業甚至沒有單獨的培訓部門。這就造成培訓和組織的需求脫節，與組織目標不一致，培訓工作收效甚微。（5）培訓與企業的目標相背離。企業提供的培訓歸根到底都是希望通過提升員工的技能來提升企業的效能，進而達到企業目標。由于企業對于自身認識不足，有的企業對于自身目標認識不清，更加不清楚自己是否需要培訓，如果需要培訓，培訓是什么。更有甚者對于培訓采用的是應付的態度，而沒有將二者緊密的聯合起來。同時在日后的工作中，也沒有注意創建有利于員工發展的工作環境，沒有促進員工之間的合作，這在無形中形成培訓無用的氛圍。
三、對策建議
首先企業領導者要意識到培訓的重要性。從企業本身分析做起，將培訓和企業目標聯系起來。并且認識到培訓不是盲目跟風，要切合企業實際。同時要意識到培訓的回報遠高于投資，通過培訓得到的內部高效率會彌補培訓的投入；其次要建立科學的培訓體系。通過建立科學高效的培訓體系，進行培訓需求分析，了解企業的真正需求，得出適合企業的培訓方案。改革培訓方法和手段，將理論和實踐真正結合起來。同時要加強企業文化建設，通過培訓加強員工對于企業的認同，形成一致愿景，促進組織發展。
參 考 文 獻
[1]石金芳.論企業員工培訓在人力資源開發中的重要性[J].黃石理工學院學報.20xx（27）
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[3]萬萬，楊鳳春.戰略性人力資源管理視野下的員工培訓[J].審計與經濟研究.20xx（19）
[4]萬蘭芳，陳元雙.企業員工培訓與人力資源開發[J].廣東廣播電視大學學報.20xx（4）
[5]袁芙萍.對加強我國企業人力資源培訓的思考[J].攀登.20xx（4）
[6]甄佳君，李楠.戰略性人力資源管理下的企業員工培訓[J].河北大學成人教育學院學報.20xx（11）
人力資源論文11
摘要：網絡的出現給社會各個領域帶來了巨大的沖擊，而這種沖擊隨著網絡媒體形式的更新而不斷加大。傳統的組織人力資源管理工作在這種沖擊之下顯得有些滯后，需要及時的更新觀念和策略，有效應對網絡給人力資源工作帶來的變化與機遇，將組織人力資源工作效能最大化。
關鍵詞：網絡時代;人力資源管理;探析
中圖分類號：C931文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（20xx）32-0145-02
作者簡介：何金磊（1992-），男，河南周口人，大學本科，研究方向：警察管理
網絡時代的到來很大程度上改變了社會運行方式，這給社會各個領域帶來了巨大的沖擊，在時間、空間、模式、理念等等方面出現了革命性的轉變，很多傳統的組織運轉模式已經無法完全適應網絡時代的發展，需要及時的進行創新和重構，以避免滯后于網絡發展而給組織帶來無法彌補的損害。組織的人力資源工作在網絡時代也面臨巨大挑戰，人力資源工作因為相對而言側重于組織內部，人們普遍認為受到網絡影響較小，但是這種表象是無法將網絡拒之于人力資源管理工作之外的，網絡的影響涉及社會的各個方面，不能單純從組織職能的內部與外部分工來界定組織職能受到外部網絡革命的影響大小。
1網絡時代與傳統環境下人力資源管理的比較
人力資源管理主要通過對人員的招聘、培訓、薪酬設置等管理形式對組織的人力資源進行有效運用，確保組織目標與成員發展實現互動。從這幾個方面看，在以人員為主線的層次上，網絡時代與傳統的人力資源管理是有差異性的。
1.1人員選聘方式存在差異
由于傳統環境下的人力資源管理基本上是一種業務管理，側重于功能設置的需求，僅僅當組織需要補充人力資源的時候，才會啟動人才招聘程序，更像是傳統的人事管理，按照人員編制來確定是否缺額，制定招聘計劃，然后按照缺額職位進行招聘條件的設置，然后人力資源管理部門報送主管部門或領導審批，最后在報紙等傳統媒體上刊登招聘啟事，或者直接到人才市場、學校等人力資源相對集中的地方去實施招聘計劃。這是一個相當繁瑣的過程和周期，從缺編到補充會造成組織人力資源的不足，這種不足很可能會導致組織效率的嚴重受損，因為“缺”就意味著有某些工作無人去承擔。網絡時代的人力資源管理是利用網絡進行的，這種網絡并非局限于計算機或因特網，各類新媒體都可以納入到人力資源管理體系中，我們在微博、微信等新的自媒體平臺中經�？梢钥吹浇M織招聘的信息，同時網絡上也有大量的人才求職信息，組織可以在網上公布招聘信息，也可以在線瀏覽這些求職的信息，對于符合組織需求的求職者可以進行在線測評和面試，完全可以通過在線方式完成組織人力資源的補充，而且這種補充相對于傳統模式，可選擇的人員和范圍非常廣泛，組織具有更豐富的人力資源選擇。
1.2人員培訓方式存在差異
傳統的人員培訓主要受到時空的限制，總要選擇特定的時間，將特定的員工集中到特定的地點進行知識或技能的培訓，前期的準備工作量很大，而且需要在人員的食宿、交通等方面需要作出安排。一個規模很大的組織的人員培訓是一項耗資巨大的工程，尤其是對于在職人員的培訓，需要反復進行，無疑造成了重復。而網絡提供了新的技術和平臺，組織完全可以發揮網絡無界性的優勢，將組織所需培訓的內容通過網絡傳遞給每個所需培訓人員，而且可以由他們自由選擇培訓時間，這種彈性選擇對于合理安排組織分支機構成員的工作時間非常關鍵，可以避免因工作安排導致的效率流失；同時，不集中培訓，也避免了輔助工作造成的人、財、物的浪費，也不會出現重復性的浪費；組織成員甚至于可以針對自身的實際情況，通過網絡自行安排學習的內容。
1.3人員溝通方式存在差異
組織內的人際溝通是個敏感的命題，并非所有人都擅長溝通，尤其是在層級設置鮮明的組織當中�？茖又频脑O置使得組織內部成員有上下級之分，這對下級造成了一定的心理壓力，在傳統的面對面溝通中可能導致溝通的無效性，使組織管理面臨困難。而網絡是個虛擬的世界，組織成員的溝通無需面對面，虛擬的面對面溝通即可實現組織內部的交流。現在很多組織的辦公系統都借助于網絡，這樣不僅提高了工作效率，而且能夠避免因心理壓力導致的溝通失衡，是很好的溝通策略，這顯然是傳統人力資源管理工作所不具備的優勢。
2網絡時代人力資源管理的發展趨勢
通過分析我們可以發現，傳統的人力資源管理工作與網絡時代的人力資源管理工作是有差異的，隨著社會和網絡技術的發展，尤其是移動互聯技術的不斷發展，這種差異能夠在組織人力資源實踐過程中體現出來。
2.1數據化管理
當今時代是大數據時代，組織各項職能的運轉都可以通過實時的數字來標識和管理，人力資源管理工作實際上也可以由數據來說話。由于網絡信息技術的發達和組織管理的標準化程度越來越高，組織管理可以將每項職能和每項活動細化到每一個成員的實時行為，并通過標準化的數據將每個成員的實時行為用標準化的數字表示，這就為人力資源管理的信息化和數據化提供了基礎支撐。實際情況來看，很多組織的人力資源管理在組織管理的定量化方面都進行了大量的工作，相對于定性的'標準，定量化和數據化更能比較直觀的反應組織人力資源的狀況，也更容易被管理者接受，因此組織的人力資源管理工作都比較多的借鑒了信息技術和數據化管理。
2.2人才無邊界
在網絡時代中，組織成員的內涵在悄然發生變化，成員是不是屬于組織的固定成員已經是個值得商榷的問題。組織的人力資源管理工作已經不再單純強調“招人歸我所有”的重要性，而是側重于外部人才能否為我所用、為我創造價值，這些人才和組織的聯系就帶也就是兩者共同最求的價值，這些人才可能也逐步發展為一個獨立的自由職業群體，他們可能和業內的所有組織都可能發生關聯，形成人力資源和價值共享，而這種共享脫離了網絡和信息技術是很難實現的。
2.3組織扁平化
網絡的發展使得高層可以直接和最末端的人員進行溝通和傳遞組織信息，可以通過數據直接獲取他們的工作信息，可以通過相關技術分析他們的工作績效，這首先從技術上壓縮了組織層級，科層制的設置某種程度上是為了減小管理幅度以提高管理效率，但是網絡技術的發展和辦公自動化的普及，這種科層制受到了挑戰。雖然科層制仍然需要存在，但是組織的扁平化卻不可避免。
2.4情感至上
網絡滿足了組織內部成員的零距離溝通，成本也顯著降低，在虛擬的社區中組織成員可以自由地表達自身的情感和訴求，并形成一定范圍內的輿論，這種輿論的形成就是基于共同的價值觀和情感交流的有效性。因此，組織的人力資源管理更重視情感因素，希望通過情感這個紐帶解決組織內部的沖突，為組織發展提供和諧的人力資源環境，盡量避免人的因素給組織發展帶來的負面影響。
3網絡時代加強人力資源管理工作的策略
3.1轉變理念
對于任何一項工作的運轉而言，正確的理念是成功的關鍵，對于組織的人力資源管理工作而言，想要在新時期獲得成功，就不許更新就有的觀念，認識網絡在當今社會中的重要性及其影響，認清網絡時代人力資源管理發展的新趨勢、新方向，把握社會中人才流動的方式和走向，才能在茫茫人海中尋求到有能力且符合組織發展需求的人才，否則固守傳統的人力資源管理工作模式，必將喪失太多的機遇和機會，更可能出現這些人才被競爭對手獲得的局面，這樣一來組織面臨的損失將是成倍增長的。因此，網絡時代的到來已經給組織的人力資源管理工作指明了方向，這是不可逆轉的趨勢，組織應當牢牢樹立新的人力資源管理理念，將人力資源管理工作從行政性事務中解放出來，去關注如何使組織成員更能自由地表達自身的情感和訴求,才能確保組織人力資源管理工作的成功。
3.2大力推進組織人力資源管理信息化建設
組織信息化建設是符合網絡及信息技術的發展趨勢的，也是組織現代化管理的需求，而人力資源管理的信息化建設是組織信息化建設的一個重要組成部分，也是推進人力資源管理工作科學化和信息化的基礎性工作。一般而言，人力資源管理信息化需要重點突出以下幾個方面，首先是基礎數據整合，就是將組織人力資源管理相關的信息數字化，這個基礎性工作在組織信息化建設中很容易實現；其次是人力資源管理信息化，將計劃、選聘、績效考核、薪酬設計等等都納入人力資源信息管理系統，通過軟件設計與開發實現與網絡的對接；再次是系統整合，將人力資源管理信息系統融入組織的信息管理系統，作為組織信息管理系統的一部分，實現和信息管理系統其他部分的資源和信息共享，真正實現和信息系統的無縫化對接，實時掌控組織人力資源的變化和方向。這個層面在當今組織管理活動中具有重要地位，組織管理信息化的進程很快，很多組織都引入了信息管理系統，用計算機和網絡來實現管理現代化，ERP、MRPII等現代化管理系統正在成為組織的標配，一些軟件公司也開發了人力資源管理的信息化系統。在信息化成為潮流的前提下，人力資源管理如不能實現信息化，只會遲滯組織發展，這對作為組織發展重要驅動力的人力資源管理工作而言，無疑是必須要避免的。因此，大力推進組織人力資源管理信息化建設是網絡時代組織發展的必然要求，先行一步畢竟可以取得先行優勢。
3.3重構組織架構
網絡時代給組織帶來了結構扁平化的機遇，組織必須抓住機遇，合理設置符合本組織發展要求且符合網絡時代需求的組織架構，為組織人力資源管理的高效奠定組織基礎。重構組織架構要對組織人力資源進行合理評估，制定人力資源調配計劃和方案，通過科學的重構做到既發揮每個組織成員的能力和潛力，而又不損傷他們的積極性和能動性；重構組織架構要建立符合現代人力資源管理的扁平化組織架構，剔除不必要的環節，在組織整體范圍內進行大規模改造，減少層級過多導致的效率流失；重構組織架構要給予組織成員最大程度的發展空間，以團隊建設帶動組織重構，使組織成員的能力在團隊中得以實現。在網絡發達的今天，任何無視網絡的行為都會付出代價，組織的人力資源管理活動必須做出積極的應對，才能跟上時代的步伐，推動組織的發展和進步。
參考文獻：
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人力資源論文12
一、學位論文選題的目的和意義
1.本選題研討范疇歷史、現狀、開展趨向剖析;
2.后人在本選題研討范疇中的任務效果簡述。
二、研討方案
1.本選題研討的次要內容和重點;
2.研討方案的剖析、選擇;
3.施行研討方案所需的條件(調研條件、實驗條件);
4.存在的次要成績和技術關鍵;
5.預期可以到達的研討目的(明白新見地及其創新點)。
三、研討方案進度表
四、經費預算
五、參考文獻
開題報告要求
一、學位論文開題報告應依照學位論文開題報告內容逐項撰寫。學位論文開題報告撰寫字數不得少于5000漢字。
二、學位論文開題報告選題必需嚴密結合運營實踐，聯絡我國市場經濟變革、開展，具有明白的針對性。不宜選取純實際或微觀政策研討。
三、學位論文開題報告經指點教員任務小組詳細評閱經過后，由碩士研討生在本學科指定的評審組會上承受質疑、評議。
四、學位論文開題報告經評議組評審合格后，轉本學科擔任人審查經過，裝訂歸檔。
五、學位論文開題報告參考文獻量不得少于20篇，外文文獻不得少于5篇。
六、參考文獻及開題報告打印格式見MBA標準。
一、學位論文(設計)選題的目的和意義
1.本選題研討范疇歷史、現狀、開展趨向剖析
1.1樹立管理零碎的重要意義
古代人力資源管理是一團體力資源的獲取、整合、堅持鼓勵、控制調整及開發的進程，它表現了組織對員工的無效管理和運用的思想和行爲，是一種新型的、具有自動性的人員管理形式。隨著經濟體制變革的深化，企業人事部門的任務內容都在不時地調整，不時變化，傳統的人事管理任務逐步被古代人力資源管理取代，公道、公正、合理的企業管理準繩已爲不少企業所采用。越來越多的企業已看法到，開發和使用古代人力資源管理軟件零碎，特別是樹立一個靜態的開放的人力資源信息零碎已成爲古代人力資源必需的管理手腕。只要經過樹立通明、相容、分歧、易查和片面的人力資源信息零碎，將與人相關的信息一致地管理起來，才有能夠爲公道、公正、合理準繩的完成，以及企業在運作和勞資糾紛諸方面的風險躲避等樹立一套迷信的保證體系。如何樹立一個能久遠規劃，分步完成，支持企業生長的HR管理零碎已成爲企業大幅提升和改善以后人力資源管理任務的.重要課題。
1.2人力資源管理零碎的歷史和現狀
人力資源管理零碎的開展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。由于事先的技術條件和需求的限制，用戶十分少，充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具，既不包括非財務的信息，也不包括薪資的歷史信息，簡直沒有報表生成功用和薪資數據剖析功用。第二代的人力資源管理零碎呈現于20世紀70年代末，根本上處理了第一代零碎的次要缺陷，對非財務的人力資源信息和薪資的歷史信息都給予了思索，其報表生成和薪資數據剖析功用也都有了較大的改善。但未能零碎地思索人力資源的需求和理念，而且其非財務的人力資源信息也不夠零碎和片面。
人力資源管理零碎的反動性革新呈現在20世紀90年代末。由于市場競爭的需求，如何吸引和留住人才，激起員工的發明性、任務責任感和任務熱情已成爲關系企業興衰的重要要素，人才曾經成爲企業最重要的資產之一。公正、公道、合理的企業管理理念和企業管理程度的進步，使社會對人力資源管理零碎有了更高的需求;同時由于團體電腦的普及，數據庫技術、客戶/效勞器技術的開展，使得第三代人力資源管理零碎的呈現成爲必定。第三代人力資源管理零碎的特點是從人力資源管理的角度動身，用集中的數據庫將簡直一切與人力資源相關的數據(如薪資福利、招聘、團體職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描繪、團體信息和歷史材料)一致管理起來，構成了集成的信息源。敵對的用戶界面，強無力的報表生成工具、剖析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以解脫繁重的日常任務，集中精神從戰略的角度來思索企業人力資源規劃和政策。第四代人力資源管理零碎eHR，是一種基于Internet/Intranet的人力資源管理零碎。一方面，eHR可以延長管理周期，增加HR任務流程的反復操作，使任務流程自動化，增加不用要的人爲攪擾要素。另一方面，eHR可以使HR部門從提供復雜的HR信息轉變爲提供HR知識和處理方案，可以隨時隨地向管理層提供決策支持，可以向HR專家提供剖析工具和建議，可以樹立支持HR部門積聚知識和管理經歷的體系。
1.3目前青島卷煙廠人力資源零碎存在的成績
短少人力資源零碎規劃，局限于將以后的任務復雜地映射進零碎，功用完好性及前瞻性完善，企業崗位管理、
人力資源論文13
一、招聘風險的概念
招聘風險是指企業招聘過程中帶來的損失的可能性。企業在招聘的具體環節都不可避免地可能會給企業帶來不同的損失。主要包括以下方面：
（一）人員需求風險�，F代企業由于處于復雜多變的市場環境中，市場需求的快速變化導致了招聘人才的閑置和流失問題嚴重。
（二）招聘渠道選擇的風險。企業選擇招聘渠道，希望能招到滿意人才，降低招聘成本。如果招聘渠道不當，極有可能帶來相反的結果，造成招聘渠道選擇上的風險。
（三）人才測評時的風險。擬招聘人員身份、學歷、資格、工作經歷等信息是否真實；擬招聘人員是否與其他企業簽訂有未到期勞動合同。
二、招聘風險的主要表現形式
招聘風險是人力資源管理中的一大難題，它的主要表現形式有以下幾個方面：
（一）招聘成本的回報風險
招聘成本的回報風險是指企業在招聘時由于招聘失敗或未招到合適人才而造成投入的直接成本和間接成本的損失。它在進行招聘預算和決策的時候就可能已經存在。這些風險就會使企業在競爭中處于較大劣勢。
（二）人才判別的測評風險
在現實招聘中。真正進行測評的企業非常少。一般都是傳統的面試。常用的面試對于提高招聘的準確率貢獻很小。面試中反映出來的缺陷也相當多。例如面試中的光環效應�？脊賯兛赡軙粦{應聘者的某一項優點而做出整體的判斷。這無疑會大大降低評測的準確性。
（三）人才招聘的道德風險
企業人力資源管理不僅在人才的招聘上存在著信息不對稱而且在人才進入企業后仍存在著信息不對稱。企業與人才訂立委托一代理關系后企業的效益是通過人才能力發揮來實現的。但是人才的能力發揮是無形的對它的監督和控制是很困難的。企業無法判斷出人才現在的努力程度和人才行為在多大程度上符合企業的利益等。而且根據‘理性人’假設，人才往往傾向于做出有利于自身的決策。由此，導致人才雇用過程中的“道德風險”問題。一些假學歷、假履歷、假職稱正是道德風險的一個表現。
�。ㄋ模﹩T工招聘的法律風險
企業和員工若不在誠實信用、滿足雙方知情權的基礎上建立勞動關系。就會產生不必要的法律風險。勞動爭議的發生與處理都需要雙方付出成本。對成熟人才來講，他還可能帶來與原單位有關的法律風險。如果員工出現未與原單位解除勞動關系或在本企業的工作可能侵害原單位的權益等情況，那么必然會給本企業帶來嚴重的法律麻煩。
三、招聘風險的應對策略
人力資源招聘風險是企業經營發展必須面臨的問題，本文就如何有效的降低風險，提出以下建議：
�。ㄒ唬┙⒁幏兜�.企業內部制度
1、確定合理的雇傭標準
只有招聘到合適的員工才能使企業在進行招聘時的投入更有效、更有價值。確定合理的雇傭標準是很重要的。合理的雇傭標準不僅可以幫助企業降低成本，而且新的優秀力量把企業的發展推向新的高峰。在約束企業招聘、錄用行為的同時，也對錄用新員工時的不確定因素予以風險防范的制度保障。
2、招聘的效果評估
在招聘前、過程中以及之后對招聘環節及整個活動進行效果評估�？梢詭椭芾砣藛T發現有關的工作在時間和費用上是否盡可能節約成本、滿足招聘預算。錄用人員評估是指根據招聘計劃對錄用人員的質量和數量進行評價。
3、選擇精兵強將負責招聘
組織的各項工作都是由人去執行的，一個不合格的人是不可能正確執行組織制定的工作方案的。組織在招聘時必須選出精兵強將，認真把關慎重選擇，盡量減少人為風險。
（二）減少招聘過程中的信息不對稱，造成的風險
1、降低應聘者欺騙成功的概率，打擊其僥幸心理，比如采用申請表、筆試、績效模擬和測驗、工作抽樣、面談、專門的測評中心、履歷調查、體檢等多種手段進行甄選。
2、增大應聘者欺騙行為的成本，比如：出臺有關制度，對應聘者的重大欺騙行為予以制裁；向應聘者暗示強硬信息：在面試中詢問有關專業知識方面的問題，如果工作是技術性的；健全內部勞動力市場，規范內部晉升、報酬等制度。
（三）熟悉法律，依靠法律
招聘人員首先應該提高規范化運作招聘管理行為、防范法律風險的意識。招聘人員應加強對我國有關勞動的法律與政策及企業所在區域的勞動法規的了解與掌握。在建立勞動關系之前進行充分調查被選員工的勞動關系情況。在具體操作的過程中，要依靠法律這一工具保護本企業的利益，避免各種歧視的違法行為。
招聘過程中的風險必然造成人力資源成本過高，從而造成不必要的人力成本浪費，因此，應該多析招聘風險，在招聘過程中真正做到人盡其才，只有這樣，才能從根本上提高人力資源效率。
人力資源論文14
本文主要就創新型企業人力資源的構成以及管理的特征進行詳細分析，然后結合實際對人力資源管理的問題和優化策略加以探究，希望有助于企業的良好發展。大家在相關論文寫作時，可以參考這篇“創新企業人力資源系統架構與模塊設計”人力資源管理論文。
摘要：中小型創新企業的發展越來越重視人力資源管理的重要性，各個層面的企業也都開始重視人力資源系統的開發。本課題對創新型企業人力資源管理系統的研究，是為中小型創新企業提供一個合理的人力資源管理體系，為中小型創新企業的人力管理提供經濟、可行、通用的實現方案。
關鍵詞：企業；人力資源；管理系統
對一個創新型中小企業來說，提高生產力水平和企業效益的關鍵因素是人力資源的管理和使用，在中小型創新型企業越來越被重視的大背景下，如何有效地管理和使用人才變得尤為重要或者說在企業發展中起著決定性作用。而在時代背景下，利用好計算機和信息技術，通過復雜的統計分析和有效的人力資源管理，才能最大限度地提升企業中每位員工的人力潛力，為企業創造出更為具體和重要的價值。
一、系統架構設計
B/S（Browser/Server:瀏覽器 / 服務器）模式是現在非常流行的設計模式，在某些領域已經完全取代了傳統的 C/S 模式。在B/S 模式中，用戶實現與服務器的數據交互是通過瀏覽器來進行的，而不是 C/S 模式中的客戶端，在傳統的 C/S 模式中，如果要對系統進行升級，需要對每個客戶端都要進行處理才能解決問題，這樣不可避免地放大了管理員的工作量，而在 B/S 模式中，僅僅需要對服務器端進行升級處理即可完成整個局域網內的升級操作，這種設計方式的好處顯而易見。
典型的三層結構是指界面層、業務邏輯層和數據訪問層。使用三層結構創建的應用系統，具有層與層之間低耦合、層內部高內聚的優點，使得人力資源管理系統的開發和維護變得更容易。三層體系結構，是在客戶端與數據庫之間加入了一個“中間層”.這里所說的三層體系，不是指物理上的三層，是指邏輯上的三層，是一種體系結構，是源自并優化了經典體系模式MVC 模式的產物。用戶界面表示層（USL）主要是指與用戶交互的界面，用于顯示數據和接收用戶輸入的數據，將用戶輸入的.數據傳遞給業務邏輯層，一般不包含任何實際的業務處理，當業務邏輯層的數據發生變化時，表示層就會顯示出更新的結果。表示層提供應用程序的用戶界面，通常為 Windows 應用程序或 Web 應用程序。業務邏輯層（BLL）是表示層和數據訪問層之間的橋梁，它代表應用程序的核心功能，負責處理數據層的數據，實現業務邏輯。業務邏輯具體包含驗證、計算、業務規則等。業務邏輯層通常為類庫。數據訪問層（DAL）數據訪問層：主要實現對數據的保存和讀取操作，將存儲在數據庫中的數據提交給業主。
二、系統模塊設計
在了解企業人力資源管理系統需求的基礎上，通過對企業人力資源管理系統的分析之后，再進行企業人力資源管理信息系統的設計和實現。結構設計為：員工信息管理、考勤管理模塊、工資薪酬管理、合同管理模塊、報表管理模塊、系統管理模塊六個模塊。
1.員工信息管理
員工信息管理模塊包括兩個子模塊，其中之一是個人信息管理模塊。在該模塊中，員工可以查看到自己詳細的個人信息。該模塊對企業中所有的用戶開放，每個用戶登陸后都能夠查看到自己的個人信息。
員工信息管理模塊將管理更大范圍的員工信息，如部門主管可以管理給部門內所有員工的信息，而管理員能夠管理企業所有員工的信息。該模塊具有增加、修改、查詢和刪除員工信息的權利。部門主管可以將部門內離職或調職的員工信息刪除掉，并在備注中做好說明，刪除后的員工信息并沒有從系統中徹底刪除，而是變為不可用狀態，這個功能的實現需要在建立職工信息表的時候增加 Enable 字段，員工信息在創建后默認Enable 為 true 狀態。部門主管或管理員在將員工信息刪除之后，Enable 字段將置為 false,刪除掉的職工信息還是能夠在刪除員工信息模塊中查詢到。如果是員工調職到其他部門，其他部門可以更改員工信息并再一次恢復。
2.考勤管理模塊
考勤管理主要包括個人考勤管理、部門主管審批、人事部門審批、考勤規則設置 4 個部分。
個人考勤管理模塊包括日常考勤管理和考勤單管理兩個子模塊，員工的考勤通過指紋簽到和簽退時間進行記錄。日�？记诠芾砟K記錄員工個人的考勤信息。日常考勤管理還包括考勤的事項說明，對于考勤時間做出調整的情況會在此模塊中進行提醒，對考勤規定時間進行顯示。同時，對節假日情況進行提醒，在節假日時期的注意事項還會進行人性化的說明。考勤單管理模塊是為有效管理出差、加班和請假而設立的，在此模塊中員工可以填寫三種類別的考勤單，將信息提交后，將交由部門主管或人事部進行審核。審核通過后將在數據庫中變為可用狀態。考勤的數據將會用來分析獎懲信息，會與員工個人的薪水發放掛鉤。
部門主管審批的內容包括三類：加班、出差和請假，對員工提交的加班和出差申請，部門主管在審批之后再交由部門主管進行審批并最終提交到數據庫。對于員工提交的請假申請，如果請假的時間在三天以內的請假申請、加班申請、出差申請需要先由所在部門的主管進行初次審批。人事部門審批模塊中對于員工提交的出差加班申請和大于三天的請假申請都需要提交到人事部門進行最終審核，出差和加班的審核需要考慮員工出差和加班的完成情況，并根據部門主管的評價獲得相應的評價分數。大于三天的請假申請需要在人事部審核通過后才能實行，否則不予實行，人事部門的審核結果都將寫入數據庫，可供歷史查詢。
3.工資薪酬管理
薪水和獎懲模塊包括兩個部分，薪水模塊和獎懲模塊。薪水應該說是員工最為關心的一個部分，薪水發放的客觀公正將直接影響到員工的工作態度，起到強有力的激勵作用。薪水的得出是一個綜合計算的結果，其包括員工的基本工資，職位工資，出差補助，加班補助和考核獎懲幾個部分，力求做到公平公正。獎懲管理是對員工進行周期性的考核后得出來的結果，考量的內容主要有考勤情況，工作貢獻等方面，對表現突出的員工給予獎勵，對經常遲到的員工，辦事沒有效率的員工給予懲罰。
薪水和獎懲模塊都分為員工個人和部門兩個部分，員工個人可以查看到自己的薪水和獎懲信息。對部門主管可以看到所在部門所有員工的薪水和獎懲信息，管理員可以按部門進行條件查詢查看到某部門的員工薪水和獎懲信息。
4.合同管理模塊
從員工被公司錄用為正式職工，簽訂勞動合同后的一周內，人事部將會將員工的合同信息錄入到系統中。員工的合同信息首先需要員工的審核，如果信息無誤，員工提交后便會正式保存到數據庫中。之后員工只有查看的權利，部門主管也只有查看本部門內所有員工合同信息的權利。
5.系統管理模塊
系統管理模塊是對人力資源管理系統的管理模塊，在設計中將包括五個子模塊：用戶設置、頁面設置、角色設置、修改密碼、刪除用戶管理。
用戶設置是對人力管理系統所有用戶的管理，包括按條件查詢、編輯修改和刪除操作，此模塊只對系統管理員開放。
頁面設置是對人力管理系統所有網頁界面的管理，在這里可以動態的通過增刪節點來布局菜單欄和一二級菜單，通過綁定程序路徑將網頁綁定；可通過編輯修改對頁面設置進行修改，此模塊只對系統管理員開放。
角色設置是對人力管理系統用戶登錄身份的管理界面，系統管理員具有最高的權限可以綁定系統的所有界面，該模塊可以創建多個登陸身份，并綁定相應的頁面。同時，該模塊可進行頁面綁定的修改和用戶角色的刪除。
刪除用戶管理是對系統管理員刪除的用戶能夠在此模塊中查到，此模塊中刪除的用戶在系統中將被徹底刪除。
修改密碼子模塊能夠實現登陸用戶對自己密碼的修改，只要輸入原密碼再輸入新密碼和確認密碼點擊保存后，如果在數據庫中保存成功，會提示修改成功，否則修改失敗。修改成功后再一次用新密碼登陸即可。
三、結語
我國經濟的發展越來越注重“人”在經濟發展中所起到的巨大作用，加強人力資源的管理是經濟發展的巨大進步。在信息、互聯網、計算機的發展背景下，為剛剛起步的中小型企業提供一個經濟、有效的人力管理系統具有重要的現實意義。本文在對人力資源管理理念的學習和對中小型創新企業的分析之后，設計了一套對中小型創新企業通用的人力資源管理系統。
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人力資源論文15
—、引言
在當前新經濟時代條件下，企業之間的競爭范圍更廣、層次更深、結構更趨復雜。到哪里競爭、與誰競爭、依靠什么競爭等基本問題，已成為每個試圖獲取生存與發展機會的企業必須解決好的一系列根本問題。近十多年來人們對依靠什么競爭的問題，尤其對企業核心競爭力的構成基礎已形成一個基本共識一即人力資源管理效能是企業核心競爭力的一項重要構成基礎。于是，新經濟時代有個顯著現象，就是企業競爭的焦點已從資金、產品等物化資源的競爭轉為人力資源的競爭。企業家們已經意識到，企業業務流程的各個環節，如產品的研發、生產、銷售、服務等，都離不開人的主導，良好的人力資源管理效能將有效改善一個企業的內外部環境，優化企業的運營績效，提升企業的競爭能力。企業人力資源管理效能的改進，已經成為事關企業生存與發展的重大問題。
那么，如何改進企業人力資源管理效能呢？如果將效能看作人力資源管理活動的產出，那么分析研究如何重建人力資源管理內部組織的結構、流程，如何調整人力資源管理活動的外部投入要素，無疑是改進人力資源管理效能的一條可取之途。本文將在探索改進人力資源管理效能種種路徑的基礎上，分析建立在新經濟時代技術條件下、作為人力資源管理活動新投入要素的人力資源管理系統(HRMS)對改進人力資源管理效能的強大功用，以及分析當前我國企業開發、運用HRMS的現況，并提出相應的對策措施。
二、改進人力資源管理效能的路徑分析
自20世紀80年代以來，企業的人力資源管理一直在經歷著深刻的變革。在80年代以前，人力資源管理部門（當時稱為“人事管理”）在企業中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要負責招募、甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作[5。到了20世紀80年代初，企業的人力資源管始幫助企業執行戰略。到了90年代以后，企業的戰略決策者們進一步認識到了人力資源的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過支持和優化企業經營活動而對企業做出重大貢獻的有效手段，企業人力資源管理已經發展到了戰略人力資源管理階段，這樣，企業人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它必須要開始承擔起新的角色責任。美國密歇根大學戴衛尤里奇(DaveUlrich)教授將90年代以后企業人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色 如果從企業人力資源管理部門在當前新經濟時代環境下擔當的四大角色所應承擔的基本活動視角看，企業人力資源管理基本活動大致可分為三類:即事務性活動(福利管理、人事記錄、問候接待等事務活動)、傳統核心性活動(招募、甄選、績效管理、培訓等人力資源管理傳統核心性活動）、變革性活動（戰略規劃、知識管理、管理變革、文化塑造等對企業具有高戰略價值性活動）2(P721)。那么改進人力資源管理效能可從兩個方面展開，一是對上述人力資源管理的每一種活動內部都著手改進它的效能，二是盡可能地從事務性工作活動（以及一些傳統核心性工作)中抽身，把節約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加值的變革性工作活動。通過對企業人力資源管理組織結構的調整、業務流程的再造、企業文化的重塑、部分業務的外包、信息技術的合理運用等路徑會有利于上述兩個方面目標的實現，也就是有利于改進企業人力資源管理效能目標的實現。下面我們對這些路徑作進一步的分析: 1.從組織結構調整路徑改進人力資源管理效能。 傳統的人力資源管理組織結構是以招募、培訓、薪酬等職能為基礎構建的，這種結構不利于人力資源管理變革性活動從事務性等活動中分離與提升，戰略人力資源管理組織結構須代之以專家中心、現場工作者、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構[2](P.734)。這樣，在人力資源管理部門中，專家中心的人員可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能，現場人力資源管理工作者則可以集中精力來了解本業務部門的工作環境，而不需要竭力維護自己作為一個專門化職能領域中的專家地位，服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業資源管理的整體效能得以提高。 2.從業務流程改造路徑改進人力資源管理效。 能。企業人力資源管理業務流程改造對人力資源管理人員以及各種技術的運用相當重要，無論多么優秀的人才與高新的技術，若用于一個無效、不合理的流程，則很難改進這一流程的效能，只會導致人力資源管理成本的上升。而對人力資源管理各項工作流程按戰略人力資源管理理念進行全方位的審查、梳理，然后再對其進行重新設計，一定能使這些工作流程不僅能有更高的效率，而且能有高質量的效果。 3.從企業文化重塑路徑改進人力資源管理效能。 建立高效能的工作系統遠遠不止是組織結構、企業流程再造，而需要改變企業文化。人力資源不同于物質資源，它本身具有主觀能動作用。良好的企業文化可以更深程度地激發人力資源的主觀能動性，釋放企業人力資源的潛能，改進企業人力資源管理效能。重塑企業的優良文化是新經濟時代條件下改進企業人力資源管理效能一條必不可少的路徑。 4.從部分業務外包路徑改進人力資源管理效能。 將日常的一些人力資源管理工作交給企業外部專業化程度更高的公司或者機構去管理亦是改進企業人力資源管理效能的一條路徑。這些外部伙伴往往不僅能夠以（比本企業在內部運作時)更低的成本提供更為有效的人力資源管理產品與服務，而且往往使得企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的人力資源管理開發和戰略規劃等事項上。 5.從信息技術運用路徑改進人力資源管理效能。 約瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter)上世紀初就發現技術是推進社會經濟發展最基本的創新動力因素。當今新經濟時代一個最顯著的特征就是信息技術的廣泛運用。早在20世紀60年代末，計算機還是中小規模集成電路時期，人們就嘗試使用計算機來替代手工處理大型企業薪資工作，并試圖用計算機的高準確性來避免手工操作的錯誤和誤差。到了20世紀90年代末，由于信息技術的一系列突破，數據庫技術、客戶/服務器技術，特別是Internet/Intranet技術的發展，人們通過集成系統將幾乎所有與人力資源相關的事項統一管理起來[4。集成的信息源、友好的用戶界面、強大的'報表生成分析工具及信息的交互共享等強大功能的應用使得人力資源管理人員工作效率有了突破性提高。 當今信息技術在企業人力資源管理中的運用，主要表現在集人力資源管理理念與信息技術于一體這使人們找到了一條改進企業人力資源管理效能的全新路徑，它對企業改進人力資源管理效能具有強大的功用，并顯示出越來越大的應用發展前景。 三、人力資源管理系統對改進人力資源管理效能的作用分析 人力資源管理系統(HRMS)，是基于現代軟件、硬件、網絡、數據庫等技術基礎上的新的人力資源管理系統模式，它通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協以及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進人力資源管理運作模式的目時5|<1-2)HRMS能與企業現有的ERP、CRM、SCM等計算機應用系統相聯接，保證企業資源的有效整合與效能保障，它的開放性技術結構使得系統能與日新月異的技術環境同步發展。一套典型的HRMS從功能結構上一般分為三個層面:基礎數據層、業務處理層和決策支持層[5 業務處理層是指對應于人力資源管理具體業務流程的系統功能，它將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等，這些數據將成為企業掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。 決策支持層建立在基礎數據與大量業務數據組成的人力資源管理數據庫基礎之上，通過對數據的統計和分析，能快速提供決策所需的相關信息。 從HRMS的概念與功能結構看，如果將HRMS作為企業人力資源管理活動的投入要素，那么將會對改進企業人力資源管理效能產生非常大的作用，主要表現為以下六點： 1.推進企業人力資源管理理念的革新。 HRMS不僅促使人力資源管理工作者重新設定自己的角色和目標，而且會深刻影響企業其他人員對自己角色和目標的重新設定。實施HRMS的過程本身也包含著回顧企業本身的機構和崗位設置、管理流程、薪資體系等等，這將促使企業根據軟件中所蘊含的先進管理思想來改變企業現行的整體運作管理體系。 2.提高人力資源管理部門的工作效率。 傳統的人力資源管理往往存在著大量的手工勞動，往往效率低下而目.企業有關人力資源方面的信息都是分散的，在信息采集、整理和更新時會產生許多重復的工作，對其保存和查找也相當困難。HRMS通過對計算機軟件、關聯型數據庫等技術的運用，其強大的信息處理能力可以將相關信息全面、有機地聯系起來，有效地減少了信息更新和查找中的重復勞動。HRMS還能使工作流程自動化，既簡化又加速了人力資源管理行政事務性工作，在大大提高工作效率的同時，還大大降低了企業的運營成本。 3.增強人力資源管理部門承擔戰略規劃及組織變革等新角色的能力。 在傳統的人力資源管理中，人力資源管理工作者的大部分精力耗費在繁瑣的日常行政事務處理上，而作為企業的戰略規劃及組織變革者角色未能夠有效擔當，如分析企業人員的結構是否合理，設計合適的激勵、薪酬制度，提升員工的積極性等。而運用HRMS,人力資源管理人員不僅可以將諸多日常行政事務工作通過互動式語音、網絡招聘等系統幫助完成，而且對較高層次的專業性工作亦可通過專家系統、決策支持系統等獲得支持，從而能夠提升其承擔戰略規劃及組織變革等新角色的能力。 4.形成改進人力資源管理效能其他路徑的內部支撐。 在新時代經濟環境下，企業人力資源管理效能的提高，很大程度上被認為是結構調整、流程再造、業務外包、文化重塑的結果，但這一切其實都與HRMS技術的有效利用密不可分。HRMS使得企業人力資源管理能夠找到更為簡練、靈活、合理的組織結構和流程運作方式;HRMS技術也是企業將部分人力資源管理事務外包的技術基礎，因為外包本身是一種路徑而不是技術['HRMS還能通過互動式語音、內聯網等信息技術使得企業的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式，賦予企業員工參與人力資源事務的能力，而一個高效系統的核心就是要給非管理層員工提供機會參與，參與使得整個企業員工能把人力資源部門看成是一個積極的部門，有助于形成開放、合作的企業文化氛圍。 5.支撐人力資源管理許多新理論新方法從理論到實踐的運用。 在缺乏HRMS支撐的人力資源管理中，一些先進的管理理念和方法的實踐運用受到手段的限制很大。比如90年代中期提出的“全方位的績效考核”也叫“360度績效考核”要求被考核人的績效須從其上司、同事、下屬、客戶以及自己五方面綜合考評，不僅要有內部評價，還要有外部評價，并要把這些評價進行綜合，最后將有關的信息反饋給被評價者。但是，這種很好的管理方法，在缺乏HRMS支撐的人力資源管理中很難充分發揮其效能。 6.為企業的經營擴張提供人力資源保障。 通過HRMS,企業總部與下屬各地分支機構的人力資源管理工作系統可連為一體在全世界各地開展業務都可實現異地在線登陸企業的人力資源管理系統，企業管理者可以直接從HRMS中獲得自己所需的各種信息，并根據相關的信息做出決策和相應的行動方案，員工可以很方便地獲得有關自己的考勤、薪資、培訓記錄等信息，還可以實現在線報銷、在線申請休假、在線查詢等工作。利用HRMS可為企業的經營擴張提供有力的人力資源保障。 HRMS在歐美等發達國家企業已普遍運用，已成為這些國家企業人力資源管理工作一項必不可少的基礎要件。當前，我國已正式加入wro,融入到了世界經濟體系當中，那么，意味著必須要與這些發達國家企業進行競爭與合作的我國企業，目前應用HRMS的現況又是怎樣的呢？ 四、我國企業應用人力資源管理系統的現狀及對策 我國企業目前對HRMS的應用狀況基本上還處于初級階段。主要表現在:一是應用范圍比較窄，據初步調查，全國三分之二以上的企業連最基本的HRMS軟件都沒有用上;二是應用水平比較差，基本還處于人事檔案、工資發放這些通用性HRMS軟件就具備的功能水平上;三是應用層次比較低，基本是人力資源管理部門操作層人員使用，而且大多還是單機式使用，高層管理人員直接聯網應用的企業還很少；四是應用效果不太理想，不僅是購用國內開發的HRMS產品應用效果不理想，就是花巨資購買SAP、Oracle等國外著名開發商的HRMS產品應用效果也不好。 那么，是什么原因造成這種狀況的呢？從應用企業自身角度看，首先是觀念限制。在我國企業重經營輕管理、重財務輕人力資源、重感性經驗輕理性科學的現象非常普遍；二是管理基礎限制。應用HRMS必須要有扎實的管理基礎，如是否已經有比較合適的組織結構、業務流程，比較好的績效考核、薪酬制度等。沒有一個好的管理基礎，HRMS不僅難以實施，即使實施效果也不好。當然，HRMS里面包括的管理理念和管理思想，在推行過程中，會對企業的管理加以改進，但不能代替管理，企業本身的人改變這個狀況是不可能的；三是職能定位限制。我國現行絕大多數企業人力資源管理部門還定位在人事管理階段，而不是戰略性人力資源管理階段，即使是已掛上人力資源管理牌子的企業，其中許多企業對于企業管理各項職能的認識還不是很清楚、很全面、很科學；四是人員素質限制。企業應用實施HRMS要有專業人才，企業員工也要掌握一定的人力資源管理、IT等基礎知識，而我國企業目前所擁有的較高水平人力資源管理、信息管理、系統開發等專業人才較少，許多企業中高層領導人的現代管理理論、IT知識水平還較低，由于企業的先天性以及管理培訓不足等原因，造成企業員工平均素質也較低;五是缺少企業合適的HRMS產品。國內開發商的產品品種較單一，功能不完善，系統集成度不高，靈活性不足，理論基礎落后，大多國內HRMS的人力資源管理理論設計基礎基本還是人事管理，極少能達到戰略人力資源管理高度，而且針對應用企業的個性化程度較低。國外大開發商的HRMS設計理念比較先進，解決方案較全，功能強大，但這些主要是根據國外企業情況開發出來的，與中國企業情況有差距，不光是技術，還有更深層的文化問題，對國外企業來說開發出適合中國企業的HRMS本地化版本還有一段艱難的努力過程。 針對我國企業應用HRMS不理想的這種現況，要想改變，就必須站到HRMS產業價值鏈的高度，抓住企業、系統開發商、政府三方，解決好應用、開發、政策支持等各環節問題，最終才能實現通過HRMS的運用來有效改進我國企業人力資源管理效能的目標。 首先對企業。一要轉變觀念，HRMS對企業管理，尤其對企業人力資源管理模式是一種變革企業不僅要將企業人力資源管理職能定位在真正意義上的人力資源管理、戰略人力資源管理要求上，而且要認識到沒有HRMS支撐，這種定位是到不了位的，在新經濟時代條件下，改進自身人力資源管理效能的目標也是不可能實現的。二要加強管理基礎，對人力資源管理職能準確定位，建立健全相關的管理制度，設計合理的業務流程，提高人力資源管理人員的素質。三要重視實施，企業在實施HRMS過程中要有長遠的戰略眼光，要有完整的系統規劃，不能邊開發邊用，修修補補，混亂重復，要有自己的實施核心小組，并參與HRMS規劃與實施的全過程，不能過分依賴銷售商、開發商或咨詢公司的實施顧問。計理念，拋棄落后的人事管理理念，要站到戰略人力資源管理高度。二要注重企業的個性化需要，針對企業現今管理模式及未來發展模式，開發出可隨企業調整和改變做出相應的調整和改變的靈活的人力資源管理系統。三要提高HRMS產品的性能，能夠根據企業人力資源管理的實際需要，提供具備較全面解決方案的功能模塊，如招聘、培訓發展、薪酬、溝通渠道、績效管理、福利管理、時間管理、自助服務模塊等，并能與企業自身的其他管理系統相兼容、相交換。 再次對政府。政府要積極引導、規范、激勵HRMS產業的發展。一要制定相關稅收、財政、工商等支持政策;二要組織制定標準，目前我國對HRMS還沒有制定統一的標準，這與產業發展已經相對規�；�、并有國家財政部評審標準的財務管理軟件系統差距很大。HRMS統一標準的缺乏，對HRMS產品的升級與推廣造成了很大的障礙。組織制定HRMS標準已是政府當務之急。 現代企業已經將人力資源管理效能的改進當作構建自身核心競爭力的基礎，HRMS的實施對我國企業改進人力資源管理效能相對來說是一條新的路徑。雖然我國企業人力資源管理及HRMS應用水平與歐美等發達國家相比差距還較大，但只要我國企業、軟件及系統開發單位、政府三方攜手共同努力， 采取積極有效的措施，開放合理的政策，相信在不久的將來，我國企業人力資源管理及HRMS應用水平必將大大提高，企業人力資源管理效能也將得到較大改善。 【人力資源論文】相關文章： 人力資源論文03-13 人力資源論文07-08 [合集]人力資源論文07-09 人力資源論文(精華)08-01 人力資源論文[優選]08-01 人力資源畢業論文01-10 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