企業價值理論與中小企業組織結構演變論文
【摘要】隨著價值理論的不同發展，企業的組織結構也在不斷的發生變化，研究企業組織結構的變化，對我國的中小企業的如何不斷適應市場變化，提升自身價值和競爭力有重要的作用。
【關鍵詞】中小企業 企業價值 組織結構 演變
在各種不同的組織結構模式下，中小企業組織結構在發展中也有一定的規律可循。本文從企業價值理論的發展探討中小企業組織結構發展和演變過程。
一、企業價值理論的發展和演變
企業價值理論的發展大致經歷了以下三個階段:
1.勞動價值理論。勞動價值理論在第一次產業革命前后一百多年的時間里成為了主流價值理論。這段時期的中小企業為提高企業價值，主要采取的組織結構形式是直線制。
2.組織資本創造價值。組織資本能在不追加投資的基礎上反復利用，降低了企業成本。考慮到組織資本對價值創造的作用后，很多中小企業開始向職能制組織結構演變。
3.客戶價值理論認為，價值是由客戶決定的。維持和發展良好的客戶關系是企業價值管理的重要戰略。企業的開放程度越高，顧客可參與的活動就越多。通過調整企業的組織結構，提高顧客參與程度，有助于改善顧客與企業的關系，提高顧客對企業的親和度和信任度，從而提高客戶價值，進而提高企業價值。
二、中小企業組織結構演變的概況
中小企業組織結構在各個時期都呈現出多種多樣的特點，但是仔細觀察也可以發現，其組織結構的演變有一定的規律可循。
1.直線制。直線制形式是最古老的一種企業管理形式，它以典型的等級原理為基礎。這種組織結構與勞動價值理論是相適應的，特點是管理機構簡單，管理費用低，指揮命令系統單純，決策迅速，責任明確，指揮靈活，直接上級和下級關系十分清楚，維護紀律和秩序比較容易。這種組織形式要求企業的領導者精明能干，具有多種管理專業知識和生產技能知識。這種管理工作比較簡單和粗放。同時，組織中的成員只注意上情下達和下情上達，成員之間和組織之間橫向聯系差。
另外，管理者一旦退休，他的經驗、能力無法立即傳給繼任者，再找一個全能型、又熟悉本企業情況的管理者立即著手工作，也是困難的。
2.職能制。這種結構與組織資本創造價值相通，它的特點是采用專業分工的管理者，代替直線制的全能的管理者，在組織內部設立職能部門，各職能機構在自己的業務范圍內，有權向下級下達命令和指示，直接指揮企業的生產經營活動;各級負責人除了服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在專業領域的指揮。職能制的主要優點是:由于每個管理者只負責一方面的工作，就可能發揮專家的作用。
專業管理工作做得較細，對下級工作指導具體，職能機構的作用若發揮得充分，可以彌補各級行政領導人管理能力的不足。這種職能制主要的缺點是:上頭千條線，下邊一根針，容易形成多頭領導，削弱統一指揮。有時各職能部門的要求可能相互矛盾，使下級無所適從。
3.直線職能制。直線職能制是對職能制的一種改進，是以直線制為基礎，各級行政領導下，設置相應的職能部門，在保持直線制統一指揮的原則下，增加了參謀機構。這種組織結構的特點是只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權力，而各級職能機構則是作為行政負責人的參謀發揮何作用，對下級只起業務指導作用。有些職能機構(如人事、財務、設備、質量等部門)，只有在行政負責人授予他們育接向下級發布指示的權力時，才擁有一定的指揮權。
直線職能制主要的目的也是為了實現組織資本對于企業價值的作用。研究直線職能制組織紀構，有如下特征:一是直線職能制組織納構從其適應企業內外環境分析，它適應成熟的技術環境和較穩定的企業外部市場環境;二是從其管理的出發點來看，它是以部門效率和技術質量為出發點的;三是從管理的'難點看，主要在于各部門的協調;四是從其管理層級與管理跨度(即管理縱橫鏈)來看，縱向管理長，橫向管理較短;五是從其管理者職權特點看，主要重點在于集權式管理和事務型管理。
直線職能制組織結構的優點:一是兼收了直線組織和職能組織的優點，使組織既能保持統一命令的效果，又能發揮專家作用。二是受過專門訓練的專家在一些專門領域起著參謀作用，直線的主管人員不需要處理高度專門的問題，而能騰出更多時間從事應做的。
直線職能結構的缺點:一是直線部門和職能部門之間的合作不容易協調，容易產生予盾，會對企業的經營管理產生不利影響!二是如果給職能部門的權力過大，會擾亂直線部門的指揮;如不重視職能部門的建議，會導致專家的不滿，會影響專家的積極性的發揮:直線職能制組織結構模式一般企業規模比較小、產品種類較少，工藝比較簡單、市場銷售情況比較容易掌握的企業采用。隨著規模的擴大，持別對那些大型企業而言，中于產批種類越米越多，業務活動越來越復雜，企業從單純的生產型轉變為生產經營型，該模式的缺點就會越來越突出。直線職能結構組織在現代中小型企業應用較為普通。
4.事業部制。事業部制，其特點是把企業的生產經營活動根據產品或地區的不同建立經營事業部，使得每一個經營事業部成為一個利潤中心，在總公司領導下，實行獨立核算，自負盈虧。這種組織結構形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則�？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄕ麄�公司的各種政策.而事業部負責具體的行政客務;各個事業部在總公司制定的政策下，發揮自己的主動性，可以根據自身生產經營活動的需要設置組織結構。事業部制組織結構是為了適應客戶價值理論而誕生的，這一類型的組織結構主要目標是通過為客戶創造價值，不斷適應多變的客戶偏好而產生的。
事業部制組織結構形式一般使用于企業產品種類較多、各種產品之間的工藝差別較大、市場條件變化較快、要求適應性比較強的聯合企業。目前很多發展較為成熟的中小企業也傾向于采用事業部制。
三、結語
根據我們的分析，中小企業要能夠不斷創造價值，提高市場競爭力，必須根據不同階段的價值理論，對組織結構進行調整。當前的價值理論以客戶價值理論為主，如果能夠為客戶創造價值，則企業就能夠為自己創造價值，也就能夠提高自己的競爭力，因此當前大多數成功的中小企業都以向直線職能制或事業部制的組織結構進行調整。如果在客戶價值盛行的當今，還是以勞動價值論為指導，建立一個純粹以提高生產效率為目標的組織結構的話，無疑是南轅北轍了，將不能在這個競爭激烈的社會立足。
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