松下電器(中國)人事管理模式

　　HR，是“Human Resource”的英語縮寫，即人力資源，全稱人力資源管理，又稱人事。人事管理是為實現一定的目標，對所屬工作人員進行選拔、使用、培養、考核、獎懲等一系列的管理活動。下面跟著小編來看看松下電器(中國)人事管理模式吧！希望對你有所幫助。

　　近幾年，隨著日本經濟的不振，日本企業終身雇傭制的管理模式受到了廣泛質疑，在當今的時代背景下，日式企業面臨怎樣的挑戰，又該如何應對？在北京外企人力資源協會舉辦的HR經驗分享大會上，松下電器（中國）有限公司人事總務中心部長陳愷，以松下為例，暢談了他的看法和體會，帶給人們很多啟示。

　　松下電器人事制度改革的背景

　　20世紀90年代，日本國民經濟陷入不景氣的惡性循環，出現不良債權、企業破產、失業、消費不振等現象。同時，IT、數字技術革命、信息網絡技術的發展，沖擊著經濟成長時期松下形成的企業大批量生產的經營模式。進入21世紀后，經營模式的轉變，要求企業塑造立足于顧客第一的超制造業形象：一是在全球范圍內向最佳地區生產、銷售的轉變；二是建立在日本國內具有競爭力的高附加值的商品開發、生產體制；三是建立以硬件為基礎的綜合性提案服務事業。

　　由于企業經營背景的變化，松下的人事體制也不可避免地發生了深刻變化，以往“年功序列”為核心的人事制度及僵硬的組織體制，越來越無法適應新的時代潮流。當員工進入企業后，只按工作年限長短每年定期漲工資，由此造成的后果是企業負擔不斷加大，而員工認為，松下是個非常好的企業，怎么舍得離開它呢。因此，松下提出要建立“以人為本”的21世紀人事制度新面貌，主要體現在以下幾點：

　　一是體現“自主自立的個人”的人事制度，改變過去忽視員工個人發展需要的做法；二是建立培養專家型人才的人事制度；三是形成以“成果主義”為核心的人事制度，關鍵是變革原有的“年功序列”體制，做到工資有升有降；四是建立適應經營環境變化的組織體制。

　　人事模式的轉換與變化

　　在人事職能方面，原來是經營人事+服務人事，即首先滿足公司經營需要，同時給員工做些服務，現在則更加重視戰略人事和經營人事。在經營的對象方面，原來以員工為中心，現在考慮到全部持股者。在組織形態上，原來是金字塔型的部、課、系組織結構，而且中間職務層次非常多，現在要把細長的組織平面化，通過授權和專題小組，形成平面蛛網型組織。從員工角度來說，原來注重的是日本人、男性以及資歷，現在則包括了外國人、女性，并任用年輕人。在招聘形式上，日本一年定期兩次只招大學應屆畢業生，現在轉為全年招聘，同時招聘有經驗的人。在員工意識上，變原來只是為了進公司為現在的謀求就業、得到發展。在工作方式上，從原來注重于集團維持、目標達成的工作，到現在的使工作成為通過發揮能力表現自我的舞臺。總之，人事制度就是要從封閉、單一、單向、家族式轉向公開式、復線型、對話型、全球化。

　　松下電器（中國）的人才戰略

　　作為松下電器在中國的最大一家公司，母公司的人事制度變革以及時代的變遷必然給松下電器（中國）有限公司帶來深遠影響，促使其提出新的人才戰略。

　　首先，中國環境的變化給公司的人事管理提出新課題。20世紀80-90年代，松下電器（中國）的人事管理狀態是擺脫國有型人事制度，期待松下型人事制度，正是對松下管理模式的照搬照抄，即便十年前適應中國的傳統管理模式，歷史發展到今天，中國的市場經濟化程度不斷加深，逐漸成為世界經濟的主戰場，加之競爭對手的快速增長，勞動力市場的激變，中國人就業意識的轉變，都使得企業不得不探討適合發展的新型人事制度。

　　其次，合資形態導致人才階層分化的現狀值得反思。如特定職位的人事權限不由合資企業決定；高級干部職位分屬于中日派遣單位，副總經理、人力資源部長由中方投資者決定，營業部長等由日方派遣；本地員工的待遇受制于上限控制，等等。這種經營結果實際上阻礙了經營管理工作一體化的推進；導致干部人才隊伍不穩定，說來就來，說走就走；本地招聘員工的積極性受到一定影響，其最高職位也就升到課長，同時也不利于從外面招聘到優秀人才。

　　第三，松下型人事制度的持續引進已經導致企業各種弊端出現：從招聘到培養成合格的經營管理干部的各個階段，公司政策缺乏競爭優勢，人事制度處于被動局面。不切合本地情況的就業意識影響了企業生產效率的提高。傳統的管理模式削減了員工自主能力的開發與發揮。

　　因此，變革松下電器（中國）人事體制是企業發展的必然。松下型人事制度意味著按照“年功序列”漸進的平穩能力主義、終生雇傭制殘留的意識、長期資歷造成的低人員流動率、不存在差距的平均高學歷勞動力、以應屆畢業生為中心的招聘等舊式管理模式。而適合中國事業的人事制度則意味著包含賞罰分明、優勝劣汰為基本制度、完全從職業需要出發的就職意識、通過調換工作提高自身能力、存在明顯地域和能力差別的各階層勞動力、應屆畢業生及有經驗的勞動力并存等內容的新型管理模式。

　　變革的基本思路

　　從總體上來說，松下電器（中國）的人事變革基本思路：一是根據自身發展中遇到的主要課題，借鑒其他跨國公司在中國的成功經驗。二是博采眾家之長，尋求松下電器（中國）人事制度改革的成功之路。三是打破松下電器（中國）固有的管理模式，將公司置身于市場經濟的環境中去檢驗企業的適應度。四是以勞動力市場價格作為競爭優秀人才的標準，改變薪資體制與結構。五是努力創造適合個人發展的寬松環境，做到人盡其才，包括實行內部競爭上崗制、內部招聘制等。

　　具體措施有：

　　——確保招聘人才的集中化與多樣化。如設立中國招聘中心，制定招聘策略，以集團形象出現在招聘會上；促進對資深人員的招聘；提高人才資源與費用資源的效率化；建立海外招聘窗口。

　　——“經營TOP”的戰略性配置。包括強化確認真正適合“經營TOP”的人才；早期發掘和培養“經營TOP”人才；通過外部招聘和內部錄用加速“經營TOP”人才本地化；在現行經營體系中實踐戰略性配置。

　　——有競爭力的人事制度的再建。如從“成果主義”角度體現優勝劣汰、賞罰分明，徹底貫徹“差別化”，等等。

　　——支援“后繼者

　　培養”的教育計劃。包括削減出向者，盤點出向者的職位，優先從基層開始推進本地化；培養后繼者，發揮松下集團的綜合力，在中國建立獨立的干部選拔研修體系。

　　2002年末，松下電器（中國）已經實現了獨資化經營，談及今后的人事管理對策，陳愷表示，為實現松下電器在中國事業的持續發展，建立持久穩定的人事工作交流平臺，將成為公司人事管理者的重要任務之一。

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