戴爾的營銷采購
戴爾采購工作最主要的任務是尋找合適的供應商，并保證產品的產量、品質及價格方面在滿足訂單時，有利于戴爾公司。采購經理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設計是做采購計劃、預測采購需求，聯絡潛在的符合戴爾需要的供應商。
因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問題在前端就解決。
戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預測，確保需求與供應的平衡，在所有的問題從前端完成之后，戴爾在工廠這一階段很少有供應問題，只是按照訂單計劃生產高質量的產品就可以了。
所以，戴爾通過完整的結構設置，來實現高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應的連續性。戴爾認為，低庫存并不等于供應會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。
精確預測是保持較低庫存水平的關鍵，既要保證充分的供應，又不能使庫存太多，這在戴爾內部被稱之為沒有剩余的貨底。在IT行業，技術日新月異，產品更新換代非常快，廠商最基本的要求是要保證精確的產品過渡，不能有剩余的貨底留下來。
戴爾要求采購部門做好精確預測，并把采購預測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。
“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩定的訂單，”一位戴爾客戶經理說，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎。”
事實上，在部件供應方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯網與全球各地優秀供應商保持著緊密的聯系。這種“虛擬整合”的關系使供應商們可以從網上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作伙伴的供貨和報價信息，并對生產進行調整，從而最大限度地實現供需平衡。
給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應商，都要接受戴爾的嚴格考核。
戴爾的考核要點如下：
其一，供應商計分卡。在卡片明確訂出標準，如瑕疵率、市場表現、生產線表現、運送表現以及做生意的容易度，戴爾要的是結果和表現，據此進行打分。
瑕疵品容忍度:戴爾考核供應商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低于1000件，后來質量標準升級為6-Sigma標準。
其二，綜合評估。戴爾經常會評估供應商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉速度、對戴爾的全球支持度以及網絡的利用狀況等。
其三，適應性指標。戴爾要求供應商應支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應商了解自己的期望;戴爾給供應商提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現。
其四，品質管理指標。戴爾對供應商有品質方面的綜合考核，要求供應商應“屢創品質、效率、物流、優質的'新高。”
其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在于其執行了強有力的規劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應的速度和準確度。供應鏈管理第一個動作是做什么呢?就是做計劃。預測是龍頭，企業的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應”。
邁克爾說過，供應商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應商供貨準確、準時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標準，大多數供應商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。
因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其后果是戴爾無法承受的，任何供應商打個嗝就可能使戴爾的供應鏈體系遭受重創。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應商盡一切可能規定的要求來送貨，按需求變化的策略來調整自己的生產。
在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現庫存管理運作效率的呢?
第一，擁有直接模式的信用優勢，合作的供應商相信戴爾的實力;
第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅使供應商按照戴爾的要求去主動保障供應;
第三，供應商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。
戴爾可以形成相當于對手9個星期的庫存領先優勢，并使之轉化為成本領先優勢。在IT行業，技術日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然后乘上9個星期的庫存優勢，戴爾就可以得到一個特殊的結構，可以得到5.5%的優勢，這就是戴爾運作效率的來源。
戴爾很重視與供應商建立密切的關系。“必須與供應商無私地分享公司的策略和目標，”邁克爾說。通過結盟打造與供應商的合作關系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩、三家。
戴爾也存在供應商管理問題，并已練就出良好的供應鏈管理溝通技巧，在有問題出現時，可以迅速地化解。當客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應商確認對方是否可能增加下一次發貨數量。
如果問題涉及硬盤之類的通用部件，而簽約供應商難以解決，就轉而與后備供應商商量，所有的一切，都會在幾個小時內完成。一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，立即回復客戶，這樣的需求無法滿足。
“我們不愿意用其他人的方式來作業，因為他們的方法在我們的公司行不通。”邁克爾說。戴爾通過自行創造需求的方法，并取得供應商的認同，已經取得了很好的成績。戴爾要求供應商不光要提供配件，還要負責后面的即時配送。對一般的供應商來看，這個要求是“太高了”，或者是“太過分了”。
但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應商心動。一些供應商盡管起初不是很愿意，但最后還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業務做得越大，對供應商的影響就越大，供應商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設備，都是采取隨時需要，隨時由供應商提供送貨服務。
供應商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉移到第三方倉庫，在這個原材料的物權還屬于供應商。戴爾根據自己的訂單確定生產計劃，并將數據傳遞給本地供應商，讓其根據戴爾的生產要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期準備。
戴爾根據具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內把產品生產出來，然后送到客戶手中。整個物料流動的速度是非常快的。
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