銷售額究竟定多少才能“令人滿意”？

10月下旬的一天上午，銷售部張經理興高采烈地跑到總經理辦公室：“孫總，好消息，好消息! 跟蹤了半年的一個大客戶終于與我們簽約了! 我們今年的銷售任務提前完成了!”

“不錯，不錯!下午召集中層干部開個會，向大家通報這個好消息!讓工藝、生產、采購部門馬上投入新項目!”孫總拍了拍張經理的肩膀：“我早就說你的市場開拓能力很強嘛，沒看錯人!回頭帶上銷售部的弟兄，咱賀一賀!”

“好吧。”看著孫總誠懇的笑臉和贊許的目光，張經理似乎欲言又止。

提前完成了全年的銷售目標，余下幾個月考核指標是不是就可以不設銷售任務了?這幾天，不時有下屬員工來找張經理探討這個話題，銷售員小劉已開始憧憬美好未來:“讓別的部門忙去吧!我們可以趁此機會好好休整一下，再請個講師培訓幾天，咱也充充電…”

是啊，這一階段銷售部的弟兄們的確太累了!平時工作壓力這么大，現在全年的銷售目標完成了，雖說不可能不上班不工作繼續拿工資，但考核指標肯定會調得很低吧!張經理一邊這樣想著，一邊向總經辦走去，準備找孫總談談此事。

“全年任務完成了也要考核呀，要不然，其他部門會有意見的。”孫總堅定地說，“考核的目的是促使員工達成績效，以確保公司整體業績的完成，而不僅僅是作為發績效工資的依據。你想問題要站在一定的高度上才行啊!”

“可是，那樣的話，對我們豈不是太不公平?以后我們也悠著干好了!”張經理不高興地說，“銷售人員的壓力特別大，萬一下個月完不成任務，績效工資就要被扣掉。總不能讓我們這些提前完成任務的人吃虧吧!”

……

談話不歡而散。

銷售部雖然提前完成了全年銷售任務，畢竟“胳膊擰不過大腿”，最終仍然要接受公司下達的新任務繼續帶領整個部門員工做年終最后地沖刺。而我們的咨詢經歷中還經常遇到另外兩種情景：

情景一：銷售部在實際執行的前幾個月都沒有完成月度績效，但在年終的后幾個月中卻順利完成了。這樣企業雖然達成了銷售目標，但銷售部門在沒有完成月度績效的幾個月中員工的績效工資受到了影響，并最不能很好地體現個人與團隊及團隊與組織績效共同提升的目的，多數銷售人員對此有不滿情緒。

情景二：年度銷售額設定得太高，年終盤點時距離目標差距太大，員工對任務的完成喪失信心，導致全年銷售任務無法完成。

原因分析

1、 憑經驗定指標

只所以出現以上情景與企業年初銷售指標制定及分解的方式、方法有很大關系。目前有些企業在確定年度指標時只是在去年相關數據的基礎上憑經驗進行簡單的處理，沒有考慮市場環境變化對企業年度銷售指標的影響，使銷售目標嚴重偏離了市場的實際需求，導致有時銷售部門提前幾個月甚至半年完成了任務，而有的時候年終已至，而任務卻剛剛過半。

2、歷史數據失真,市場預測偏差太大

有的企業在確定年度指標時考慮了企業歷史數據，并進行了市場預測，但由于企業內部的財務、營銷及人力資源三大系統不能很好匹配，使銷售數據的真實性、及時性得不到保障，銷售歷史數據失真，影響了銷售指標制定的準確性。有的企業雖意識到了市場調研的重要性，也不定期安排有關人員進行市場調研，但對于調研時機、調研范圍、調研重點、頻率等并未做出明確要求，使調研人員有時可乘。有的調研人員將往年的報告稍加修改，有的則從網上下載略加修飾就應付了事，使調研報告數據的系統性、真實性、分析的準確性等都大打折扣，甚至使調研流于形式，因而企業難以據此做出正確的市場預測，從而在銷售指標制定的過程中也會出現過高或過低現象。

3、 缺少對銷售部門指標分解的過程指導

目前有為數不少的企業采取分派式的指標分解方式，認為將銷售指標下達到部門就萬事大吉了，卻忽視了對銷售部門整體指標的權衡及對銷售部門階段性指標分解的指導，使銷售部門的月度指標和過程指標合理，如月度指標只設計了銷售額而沒有新產品開發及客戶開發等發展指標等等，銷售部門即使在年終完成了銷售任務，但針對于各月度指標完成情況則經常會旱澇不均，使員工及部門的月度績效受到嚴重影響，不能得到相應的激勵。

1、 疏理關鍵流程

為確保歷史數據的準確性，企業首先要理順財務、營銷及人力資源三大系統之間的關系，使三大系統的接口保持順暢，提高銷售數據和其它相關資料的準確性及提供的及時性，同時企業可以要求銷售部門每半年對部門銷售情況進行分析并供高層決策。我們可以將數據資料的提供及銷售分析作為相關部門經理的月度考核內容之一，確保數據及分析的及時、準確。

2、 強化市場調研

企業在對銷售部門進行分解時，可將市場調研作為對銷售部門的一項考核指標，并明確考核標準，提高調研質量。對于受市場沖擊較大的企業，更應該強化市場調研的作用，加大市場調研的頻率、明確調研報告的內容和考核權重，使銷售部將市場調研作為一項重要任務去完成。在這種前提下所做出市場預測的準確性會大大提高，從而為確定新一年的銷售任務指標提供了較為充分的.市場依據。

3、加強對銷售部門指標分解的過程指導

對于銷售部門僅僅考核銷售額是遠遠不夠的，還應設置其他財務指標如回款額、費用控制及客戶增長、新產品推廣、內部管理等指標，并根據企業的行業特點及企業所處不同階段指導銷售部門將年度銷售指標合理分解為月度指標，并確定各項指標的權重，確保銷售部門年度指標的實現，從而有力支撐企業戰略目標的達成。

提前完成了銷售任務，企業應該怎么辦?

盡管通過采取以上措施提高了銷售指標設置的科學性、可實現性，但由于有的企業受市場影響較大，雖然在年度銷售指標設置時也進行也認真的內部銷售數據分析和外部市場調研預測，偶爾也會出現上述的情況。

根據實現個人及團隊業績與組織績效共同提升這一績效管理基本目的，如果銷售部門提前達成了銷售目標，公司應該繼續為其設置新任務，但同時須改變相應的激勵措施，以確保銷售部門繼續保持昂揚的斗志，迎接新挑戰。

1、設置達標獎

銷售人員的薪酬結構一般由固定工資、績效工資、銷售提成等部分組成。如果銷售部門提前完成了年度銷售任務，可以從銷售部全員年度績效工資中提取相應比例，作為達標獎獎勵銷售部。由銷售部再根據公司相關制度在部門內部制定部門達標獎獎勵措施，實施二次分配。

公司銷售達標獎計算方法：B=∑Pi*12* K

B為達標獎;Pi為銷售部員工月度應發績效工資; K為提取比例

2、設置超額獎

在給予達標獎的同時，公司可根據市場情況及近期的實際銷售業績為銷售部門設置新的銷售任務，同時加大提成比例作為對銷售部門的超額獎勵。

達標獎提取比例一般可在年初確定，并作為一項公司制度執行，績效工資提取比例可以在年初根據企業實際情況確定;而超額獎的計提比例很難在年初做出承諾，需要在銷售指標完成后，根據外部市場變化與銷售部門當時業績完成情況與新的月度銷售任務同時確定才能夠發揮超額獎的激勵作用。

實際完成銷售額與年度指標差距太大，企業又該如何激勵?

如果組織內部沒有重大變化，企業則應迅速開展市場調研和市場分析，并根據分析結果，修正原有的營銷策略，調整銷售部門的業績指標及提成比例，以體現團隊與組織績效的關聯性;同時，企業還要考慮是否對相關產品的產量或采購數量進行調整做出決策，避免造成產品的過度積壓。當然如果因組織內部調整或組織內部運營問題所至，企業就需開展內部診斷，必要時甚至請咨詢公司幫助解決。

總之，影響企業年度銷售額的制定和達成的因素來自很多方面，企業要根據自身實際情況(包括企業戰略、歷史數據、人員素質、內部管理水平等)、外部市場狀況來確定，同時要加強對銷售部門指標分解的指導，以使銷售指標更具有挑戰性、激勵性。同時對銷售完成的所可能出現的各種情況采取相應措施，實現團隊及組織的雙贏。

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