多策略升速企業營效
創造成本優勢是企業獲得競爭優勢的必要環節，而價值鏈優化是成本控制的重要手段，以下是通過價值鏈優化進行成本控制的八種策略。
一、業務流程再造
越來越多的企業開始重視流程，以期取得經濟績效的進一步提高。Lester Thurow指出：“在過去的年代里，誰能發明新產品，誰就能在經濟上取勝。但在21世紀，持續的競爭優勢將更多地來自新的流程技術，而不是新的產品技術。現在，發明新產品變成了次要任務，發明和完善新流程則變成了首要任務。”企業再造流程的方式有：
1.次序改變。次序改變是指改變組織流程的先后次序，以縮短工作時間或存貨占用時間，提高顧客需求響應速度，減少資金周轉成本，實現顧客價值最大化。
2.消除整合。消除整合就是找出公司現有流程中不必要的或不具有戰略意義的環節，然后把不必要的環節廢除，把冗長、繁瑣的環節整合為一個或少數幾個流程節點，并適時運用信息技術加以支持。
3.自動化。自動化是指將流程的部分工作用信息技術自動地讀取、傳遞、處理，從而極大地提高工作效率。信息技術的采用可以大大加快系統反應速度，減少工作時間，節約人力資源，并最終實現成本最優。信息技術運用于業務流程再造中的方式主要有：數據交換系統、衛星通訊系統、可視電話、網絡視頻、電子商務等。
二、組織再造和文化變革
流程再造往往伴隨企業組織結構和文化的改變與適應。組織結構的變革包括：建立跨部門小組、設置流程處理專員、設立專案經理等。這些小組或職位的設置是橫向管理概念的體現，其目標是將數個專業人員協同工作才能完成的作業加以整合，以便更有效率地完成某些業務流程。
文化是企業的價值觀。企業員工的行為是價值觀的表象。流程再造若要成功，就要培養新的企業文化，改變傳統組織的本位主義并堅持以顧客需求為導向。
最初，宏基集團利潤來源于制造利潤，銷售利潤則歸國外經銷商。
之后，宏基公司將生產和海外銷售一體化運作，利潤有了很大增長，但是資金周轉時間也隨之上升。銷售的回款時間約為2個月，庫存占用大量資金，增加了資金使用成本，也增加了經營風險。
現在，宏基集團把組裝廠從臺灣移到海外，各地根據當地顧客需求情況進行組裝，臺灣本土轉而提供主板、外殼、監視器等主件。這樣一來，庫存時間從100天降到50天，資金周轉速度提高了1倍，新產品上市期提前了一個月，庫存成本也大大降低。
三、業務外包
業務外包是對企業戰略環節的重新定位，即縮小經營范圍，將企業資源集中于最能反映企業相對優勢的領域，構筑自己的核心競爭優勢。
降低成本是企業實施業務外包的重要驅動力量，業務外包節約了經理人員花費在管理全方位活動方面的時間，減少了人力資源成本，解放了高層管理人員，使其更集中力量于核心業務。同時由于企業專注于價值鏈的核心環節，有利于企業全力培育基于獨特技能和知識的核心競爭力，使企業獲得持續的競爭優勢。
美國知名的運動品廠商耐克公司只負責研發與營銷兩個附加價值最大的環節，將除了關鍵技術部分——耐克鞋的氣墊之外的其余生產都交給外部廠商完成。由于資源的集中使用，耐克公司成為世界最大的運動鞋供應商之一。
降低風險是企業實施外包的另一個驅動因素，尤其在企業開發和購買新技術、新式樣產品，或復雜系統的零部件方面更是如此。企業實行外包戰略，把其研發技術所要承擔的風險擴散到每個外包廠商身上，無須承擔零部件研發計劃失敗的全部風險，也不必為每一零部件系統投資，不斷地擴大自身的生產能力。這樣，企業可以全力改善自身核心業務的競爭能力。
日本豐田集團有160多家中小企業與之直接發生外包交易。由于彼此之間相互依賴、共享知識與技能，共同開發與生產，既降低了豐田公司業務交易的不確定性因素所導致的風險，又降低了生產成本，改進了質量，加速了新產品的開發過程。
四、產業價值鏈整合
產業鏈整合將具有競爭優勢的各種資源通過它的組織結構和價值鏈內在聯系，把供應商、零售商乃至顧客聯結起來，增強產業鏈中各企業創造和保持競爭優勢的能力。
四川峨嵋鐵合金廠和嘉陽煤廠是兩家老國企，嘉陽電廠是距離這兩家企業不遠的中小型發電廠，三家企業都有自己的價值鏈，但其價值鏈都存在問題，只有打破產業間的壁壘，把三個企業連成一條產業鏈才是唯一出路。實踐證明這條“煤、電、冶”產業價值鏈不僅救活了三家企業，還使每個企業的績效發生顯著改變。通過煤、電、冶產業價值鏈的建立，三家企業被整合到產業價值鏈所形成的價值鏈通道上。煤廠的煤被直接賣給電廠發電，電廠發的電直接提供給峨嵋鐵合金廠，鐵合金廠利用穩定便宜的電能源，產品成本降低，產量增加，市場競爭力提高。通過這條產業價值鏈實現了三方共贏。
產業價值鏈相關企業之間通過相關業務流程、價值環節的相互合作配合，可大幅度降低協調成本;戰略協同可以有效地減少共筑價值鏈系統的妥協成本;產業價值鏈相關企業之間的適度松散性避免了共筑價值鏈系統時產生的僵化成本。
五、供應商協同
企業與供應商密切協作共筑價值鏈體系，可以縮短產品開發周期、降低開發成本，改善物料流程。
1.先期定源共同進行產品開發
在產品設計階段就選定供應商，并讓他們擔負設計零部件或工程系統的明確責任。先期選定的供應商不僅要參與零部件設計，還要協助樣品的組裝和新品推出后的零部件供應。
2.建立新的供應商選擇機制和定價機制
先期定源決定了必須綜合考慮價格以外的其他因素，選擇能與企業密切合作共同開展價值鏈管理的最優供應商。供應商的產品質量、交貨及時性、管理水平等都將成為主要考慮因素。在供應商選擇和協商定價中，可以先確定市場或最終消費者可接受的價格，逆推計算，確定各部件系統的價格。這樣有助于與供應商共同開展更寬范圍的目標成本管理。
3.征求供應商意見并及時評估供應商行為
將每個供應商曾提過多少建議、創造了多少價值作詳盡紀錄，并連同供應商在供貨質量、價格、及時性、管理水平和協作能力等各方面的表現，作為評估的重要標準。給供應商指定成本節約目標，這也將成為評估供應商的重要依據。這樣可以增強企業與供應商之間的戰略協同關系，降低妥協成本。
4.共筑信任協同優化價值鏈
在企業與供應商共筑信任的基礎上，企業可以采取如下思路控制成本：與供應商協商更優惠的價格;與供應商合作幫助其取得更低的成本;通過向上游整合對供應商實施兼并，以控制購買物的成本;共同研發更低廉的替代品;改變運送方式或貨物交接方式，節約物流成本;幫助供應商進行價值鏈再造，以節約其生產成本，從而降低企業的采購成本;采取最經濟的聯系方式，以達成兩企業價值鏈的合理對接;協商更合理的供貨時間、供貨批量和供貨頻率。
六、分銷商協同
制造企業和分銷商協同關系的建立應該基于以下幾個方面：一是了解最終消費者的購買能力;二是分析分銷商的盈利能力和盈利水平;三是評估購買商價值鏈及其與本企業價值鏈對接關系的合理性;四是采取戰略改進行動，可選擇的改進行動包括：幫助分銷商改善價值鏈，節約其運營成本，降低最終消費者的購買成本;從維護最終消費者利益的立場出發，促成分銷商調整其盈利水平;購銷雙方采取最經濟最有效率的價值鏈對接方式;考慮更換分銷商，以尋求最低的`分銷成本;通過價值鏈整合，對分銷商實施兼并，以增強企業的成本競爭優勢。
寶潔公司和沃爾瑪公司就選擇了彼此信任。雙方建立在信任的基礎上,使得沃爾瑪可以把訂貨的控制權和存貨的管理權交給寶潔公司，而寶潔公司派駐了實施每日降價策略的多功能小組并投資沃爾瑪的信息連接系統，使兩公司都收獲了成本降低的豐厚果實。基于信任，兩個公司從過去絕不估計對方成本，而只是盡力減少自己成本的非輸既贏局面變成了雙方成本下降，收益增加的雙贏局面。
寶潔公司和沃爾瑪公司強強聯合的案例說明了與分銷商協同關系的建立可以使成本控制收到顯著成效。
七、顧客聯盟
利用顧客聯盟進行成本控制可采用如下幾種模式：
1.定制模式——提交最合適的解決方案
企業要充分了解客戶信息、訓練好服務人員、運用現代信息技術節約時間和人員成本、與客戶一起精心訂做符合其個性化口味的解決方案。在定制模式下，往往會出現過于注重滿足顧客需求而不能有效控制庫存的現象，這時需要建立虛擬庫存系統來控制庫存成本。通過虛擬庫存系統可以實現物流、信息流的暫時分離。因為大多數顧客關心的只是貨物能否及時送到，而并不在意它們來自何處。顧客聯盟企業建立虛擬庫存系統可以非常方便地介入企業鄰近分銷地存貨系統，拓寬了顧客的選擇余地，節約了存貨成本。
2.引導模式——指引顧客走向成功
采用引導模式的企業擔當著教育者和培訓者的角色，通過改變顧客行為來實現有效的成本控制：成為顧客最信任的高參;培訓那些習慣于進行地區化采購的顧客，使其接受整體采購的觀點;鼓勵顧客從填單訂購機制轉變為電子訂購機制;培訓顧客從原來的存貨購買制度到開始實行即時交貨制度。這些引導方式極大程度地降低了管理顧客填單、維護庫房存貨等工作所花費的巨大成本。
3.合伙模式——創新與結合
企業與顧客合作雙方共同面對挑戰、分享回報，相互依賴，彼此承諾。一方面可以采用合作設計的方式，企業與顧客從他們各自的專業知識領域出發，共同設計新產品、服務、工藝。合作設計使企業用于產品設計方面的開發設計成本大大減少;另一方面可以采用流程整合的方式，通過與顧客整合某些業務流程，重新設計運作模式和商業機制以降低成本。
八、競合策略
企業競合就是指企業一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作，這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的相互合作，以避免過度競爭對彼此造成傷害。表1列示了部分競合企業的競合動機。從中可以看出競合已經被廣泛應用于成本控制。
因企業資源和核心競爭優勢具有異質性，使其復制存在諸多障礙。企業之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環節能夠得到擴展并持續保持核心競爭力，通過不同企業異質資源的共享可以降低諸如廣告成本(共享品牌)、銷售成本(共享銷售渠道)、服務成本(共享服務網絡)等等。
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